1.1 采购的外部环境变化及挑战

VUCA由4个词汇构成，即易变性（Volatility）、不确定性（Uncertainty）、复杂性（Complexity）和模糊性（Ambiguity）。

（1） V=Volatility （易变性），它是变化的本质和动力，也是由变化驱使和催化产生的。

（2） U=Uncertainty （不确定性），它导致我们难以预见未来，缺乏对意外的预期及对事情的理解和意识。

（3） C=Complexity （复杂性），指企业运营受到各种力量、因素、事务的影响。

（4） A=Ambiguity （模糊性），现实的模糊性是误解产生的根源，各种条件和因果关系的混杂又加大了这种模糊性。

随着近年来的环境变化，VUCA形势愈演愈烈，处于这个大环境之下，采购与供应链也面临各式各样的挑战，而这复杂条件中的各类元素，也都驱使社会和组织不断增强预见性和洞察力，并增强组织和个人的行动力。

在VUCA环境下，伴随着数字化时代的到来，个体价值飞速提升。一方面客户需求向个性化、求新、求变发展，另一方面更多的个性化需求被创造、被引领。

与此同时，跨界融合开始快速发展并扩展到各个领域，行业边界、企业边界开始模糊，企业也很难清楚地界定谁会是自己的竞争对手。

出租车行业没想到会被横空出世的互联网打车抢走市场；互联网巨头纷纷开始试水农业布局；传统汽车行业同样没想到特斯拉会重新定义新能源车，并迅速侵蚀老牌汽车品牌的多年积累。

在变化成为常态、突发事件层出不穷的当下，改变自己、快速适应变化的重要性已经超过预测的重要性。事实上，企业想要基于过去准确预测未来已经成为一种奢望，正如彼得·德鲁克所说：“动荡的时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。”

1.1.1 采购的外部环境变化

现代管理理论对组织的研究，已经从工业经济时代的金字塔型组织发展到信息化时代的学习型组织，但在数字化革命中，随着VUCA时代的到来，传统的组织结构、组织理论已经不能帮助企业更好地适应变化，更不用说驾驭不确定性。

怎样在变化中激发组织和个体创造全新的价值，持续应对挑战并焕发新的活力呢？陈春花教授和她的研究团队提出了“共生型组织”的概念。共生型组织摒弃了组织间的原始竞争逻辑，通过合作共享建立起互为主体、灵活高效、整体合一的系统，以实现系统中任何单一主体都无法实现的高水平发展。

纵观近年来的商业发展，越来越多的企业用自己的成功经历验证了在当今时代保持开放合作的心态以及与合作伙伴共生的重要性。只有如此，企业才能为客户持续创造价值，并借此获得商业成功。

腾讯认为“合作是一种能力，而不是简单的用户流量”，因此其坚持打造开放生态，让外部竞争者成为合作伙伴，通过开放用户关系链，与合作伙伴共享平台资源。

在雷军和董明珠进行“一元豪赌”的那一年，没人想到小米生态会发展到如此地步，并创造如此巨大的市值。从手机系统起家的小米，已经将小米手机、小米家居等众多产品送入了千家万户，这是因为小米秉持“不控股”“单品精准推送”的经营逻辑，通过“共生”和“设备互联”打造出具有强黏性的“竹林共生”的生态逻辑，与其他生态企业在共生中协同发展，共同面对未来。

沃尔玛和京东合作，阿里巴巴和苏宁合作，拼多多与国美合作，这些都是共生型组织优势互补、流量与供应链协同打造极致客户体验的合作案例。

在组织间共生发展的同时，回到底层的供应链环节，我们同样可以看到：组织发展的共生战略导向必将成为供应链战略趋势，以及一系列采购战略和各项具体策略的制定原则与方向。

这不仅因为共生型组织带来了优势互补，更因为它是当今全球供应链宏观环境下的必然选择。

眼下，全球的自然环境、政治环境、经济环境，都处在极度不确定的变化中，仅在2020年，美股多次熔断、石油价格一再探底……众多突发事件，使得很多企业生存难以为继，但同样有很多企业突破惯性，从缝隙中寻找机会。

而在各种突发事件中，首当其冲的就是供应链的有序运转。在全球商业生态中，蝴蝶翅膀的一次扑闪也可能让远方产生震动，当供应链节点营业中断、供应链运转连续受到冲击，能尽快恢复正常运营的组织便能抢占市场的有利位置。

保持供应链的持续性、稳定性，避免和降低供应风险，同时又要在竞争中保持优势，有效支撑企业可持续发展，并妥善应对不确定性，针对外部变化迅速做出反馈及内部调整……这些都成了摆在每个采购供应链人面前的重要课题和挑战。

1.1.2 采购面临的挑战

VUCA环境下，挑战无处不在，采购供应链人身处其中，不断感受变化、接受挑战。但在困境中，我们也看到逆势而上的公司，从默默无闻走到万众瞩目的舞台中间，开始走新的传奇之路。

腾讯、阿里巴巴、京东、小米这样的大企业，都在大胆地开展跨界合作，与更多的组织、更多的企业优势互补，通过创新和融合深度挖掘客户价值。

在通过创新和融合深度挖掘客户价值的过程中，企业在改变，组织在改变，供应链也在创新和融合中被颠覆和重构。以苹果和特斯拉为代表的产品创新，以小米为代表的营销创新，以IBM为代表的认知技术创新，以及在通信技术、大数据技术等基础能力上的应用创新，几乎颠覆了企业的供应链架构。

我们可以从中石化的一系列操作中管中窥豹，感受融合带来的改变。

在2020年，中石化凭借得天独厚的优势，迅速出击。根据中石化披露的数据：中石化拥有30 668座自营加油站，而旗下的易捷便利店守着我国最大的成品油零售连锁终端，27 362家门店遍布全国。这也意味着，中石化的生鲜电商有超过27 000个前置仓，实力不容小觑。

而且，中石化加油站的特殊场景，使得其与其他的生鲜电商品牌形成错位。在加油站的消费场景中，所有进站的人都是潜在客户，中石化将“加油站+个人消费”的模式发挥得淋漓尽致。

中石化由此一举打入生鲜领域。App线上下单、加油站提货，伴以极速配送模式，在完整的流程下，中石化的生鲜电商雏形初现。

事实上，中石化的跨界脚步从未停歇。中石化投入高达15亿元，用于改造加油站，旨在将其改为集加油、中途休息、餐饮、购物及汽车维修于一体的综合性服务场所，让加油站不只是加油站。2008年，中石化正式成立非油业务处，推出易捷便利店品牌。

易捷便利店是中石化跨界之路的第一块基石，实力不容小觑：27 000多家便利店，意味着超越常规的庞大营销网络，更何况还有加油站的独特消费场景加持，其与各个行业形成错位。

或许正是基于这些优势，中石化的跨界之路才能花样百出。无论是卖菜，还是卖咖啡，都是“加油站+个人消费”模式的拓展。更为重要的是，无论中石化跨界的步子迈到哪里，都能激起一股行业巨浪。

研究和思考这些企业的历程，能够给采购供应链人带来很多思考，也能够让采购供应链人明晰方向，从供应链的视角、采购的视角思考怎样应对变化、迎接挑战的问题。

（1）客户需求思维。企业价值、组织价值都要紧紧围绕客户价值，因为只有能够持续满足客户需求、持续挖掘客户价值并且创造客户价值的企业和组织才能更好地应对变化和挑战，适应并驾驭不确定性，维持企业和组织长期的生存和发展。采购供应链人也要调整思维模式，以客户价值和客户需求的视角解读企业战略，并形成供应链战略和采购战略，再分解为一系列的战略，从而有效地达成战略目标。

（2）共生逻辑。为了应对变化，组织要从竞争逻辑转变为共生逻辑，这样才能更加高效地使用和分配资源，获得最高的组织效率。供应链作为连接企业内外、上下资源的价值链，既要承接组织运营的重要职能，也要在变化中思考自己的运营逻辑和架构逻辑，思考在获取外部资源、利用外部资源的过程中，以什么样的模式合作和运营才能保持优势、持续发展。

（3）供应商资源整合。作为供应链的重要环节，采购的本质就是对外获取资源，帮助企业构建优势。采购面对的最大外部资源就是供应商资源，供应商资源已成为供应链保持持续性、稳定性，体现优势的重要影响因素，因而整合并用好供应商资源以提高企业供应链优势，就成了采购体现价值的重要衡量标准。