企业财务职能定位

1．风险定位：财富VS安全

如何平衡赚钱与风险的关系？是原始积累，还是控制风险？

一次，我去给西安的一家年营业额20亿元的房地产公司做财务辅导时，反复提到一句话：“安全比赚钱更重要！”

当企业做到一定规模的时候，只要这个企业没有特别重大的失误，便会自动地向前发展。一般来说，只要企业能做到1亿元以上，已经有了一定的市场、客户、产品及团队，这个企业就会自动自发地往前发展和扩张。所以，企业的安全比赚钱更重要。

不顾风险、不顾安全地赚钱，也是一种策略。我们不能简单地说这种策略就是错误的，因为在这种策略的影响下企业的发展速度可能更快，但是也有可能导致企业在高速发展时因为一个错误或风险而顷刻崩塌。

2．税务定位：继续偷税VS纳税筹划

条条大路通罗马，同样是把50万元或100万元的税金节省下来，A方法可能导致坐牢，B方法是通过税务筹划，实现少缴或享受退税、免缴优惠，同时又可以做到合法合规，选哪种方法？

一种是偷税方法，一种是税务筹划方法。这两种方法，老板选哪一种？要在心里盘算，并做出选择和定位，形成自己经营企业的原则和铁律。

很多老板都说“我是在税务筹划……”名义上好像是在税务筹划，其实还是在偷税。只不过“偷税”这个字眼太难听了，老板都自称是“税务筹划”。但是如果企业已经经营了一段时间，还一直不做相应的调整和转型就不合时宜了。

3．资金定位：自然流淌VS动态管控

曾经有好几个老板在财务课堂上分享自己的疑问时提道：需要还银行贷款的前一天，财务人员才告诉他：“老板，明天要还银行贷款了。”

“你怎么不早说，现在告诉我，我一点儿准备的时间都没有，提前一个星期告诉我，我也许还能想想办法。”老板在绝望和崩溃中，奔赴在去借高利贷的路上。

企业就像老板的“儿子”，怎么“出生”的老板都知道。而未来企业是怎么“死”的，老板是否知道？一旦资金链断裂，企业倒闭就是分分钟的事情。

很多中小企业对资金的管理是自然流淌、无为而治，其投资资金和运营资金基本上没做过详细的资金规划和动态管控。只有企业发展到一定阶段时，或者在资金方面伤痕累累时，才会让资金走上动态管控、高效安全的节奏。

企业缺钱时，基本上都是老板亲自想办法的，大都是因为财务没有做过详细的资金计划和收支预测，更没有一套完善的资金管理系统。

4．成本定位：员工自觉VS系统流程

企业刚创立时，没有相应的制度、健全的流程，其成本的控制基本靠员工自觉，靠老板的个人魅力及对员工的“洗脑”，靠企业文化的感染。这时，老板瞪员工一眼比流程系统还管用。

但是，随着企业越做越大，员工越来越多，虽然老板像太阳一样耀眼，但是光辉已经照射不到许多地方。阴影之中，不自觉的情况就不可避免。

安徽的一家商业地产公司的老板讲过这样一件事：公司花100万元请来的高管贪污腐败严重，拿了300多万元的回扣后果断辞职闪人。所以，这种自觉难度比较大，一种是相信人，另一种是在相信人的同时，用流程、制度、体系进行约束。

设定制度时，要思考周全然后去设定制度和流程来防范成本、内控中的漏洞。没有制度和流程的企业，最终留不住人，也伤了企业。

5．决策定位：“拍脑袋”VS数据化决策

“拍脑袋”，就是指老板做重大决策时，往往依靠自己的感觉或直觉。企业初期规模不大时，老板的感觉往往还是挺灵敏、准确的。但随着规模的扩大，感觉就不一定那么准了。

四川省某地级市，有一位做包装印刷的老板感觉自己生产成本比较低，一件产品自己生产成本是300元，卖1920元。如果从外面采购要500元，也是卖1920元。于是，他果断决定建生产线自己生产，取代原来的委托外单位代工。他想，自己生产成本还少200元，就等于可以多赚200元。

后来，他贷款花了2000万元建了一条生产线。由于这条生产线建成前后都没做过投资数据分析，等到真正生产时他才发现，虽然实际直接生产成本是300元，但由于是自己生产，为此还需要占用1500万元的存货资金。而资金需要民间借款，利息成本非常高。此外，他没有计算生产线的折旧费。后来，这个产品销量急剧萎缩，此生产线基本处于半停滞状态。

最后，迫于流动资金的压力，这位老板终于发现自己生产还不如从外面购买实惠。2018年9月他来上财务课程时，大家都建议他卖掉此生产线。而他说这个设备只能卖给同行企业，别的企业用不上，即使卖的话，连500万元都卖不到。

目前，该企业已经有5000万元的银行贷款及2000万元的高利贷，而整个企业一年的营业额才5000万元，净利润只有500万元左右，还利息都困难，更别提本金了。老板夫妻俩来上我的财务课，都是他们的债权人出资缴的学费。

6．情报规划：信息孤岛VS财务业务一体化

现在已经是移动互联网的时代，电脑IT技术高度发达，但是仍然有一些民营企业没有使用ERP信息系统（即建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想为企业提供决策手段的管理平台），或者用了财务软件，但只是用了很少的几个模块，如总账、报表之类的。财务与业务软件割裂，没有形成统一的财务业务一体化的信息系统闭环，就像处于信息孤岛。财务是一套数据，业务是一套数据，甚至相互都对不上，数据差异十分严重。

河北省秦皇岛的某个企业，年营业额在7000万元左右，该企业的老板在我面前抱怨他的财务总监说：“他连哪个产品赚钱多、哪个产品赚钱少，每个产品赚多少钱都搞不清楚。”其财务总监是老板从上市公司挖过来的高中同学。其实，财务总监也搞不明白产品的盈利情况。因为没办法要求从业务部门向财务部门传递数据，业务和财务各有各的信息系统。并且，公司业务系统数据混乱，财务部门也不愿蹚这个浑水。

以上就是对财务职能的几种必要的定位。民营企业老板只有具备了新常态下的财务新思维、与时俱进的财务价值观，并正确定位各项财务职能，才能让企业发展走上康庄大道。