第二篇　构建策略性的目标管理体系

许多企业领导者把目标当作极为刚性的事物，他们认为只要设定了组织的总体目标及与之匹配的子目标，就等于实现了目标管理，同时认为组织中所有人都必须且一定会紧紧围绕着目标来执行。因此他们会花费大量精力来制定各层级子目标，并落实到绩效指标上，还要求下属提交相应的计划，这看起来似乎很有道理。

在目标管理的实施状态和结果上，优秀企业与平庸企业有着天壤之别。

优秀企业里，人们会主动思考如何实现目标，并通过工具和模型来进行目标实现可能性的分析，甚至上下级之间会有围绕目标的争辩，通过尝试各种可能性策略，最终确定最具有适用性的方案，并在实施过程中进行持续的观察和调整。对目标进行可能性思考的价值在于，在同等范围的资源限制下，可供选择的策略选项越多，最终的决策效果就可能越好。即使看起来只有一个策略选项，有经验的管理者也会在头脑中盘算是否还有另一种选择，过早停止选择是获得最优策略的敌人。[1]

平庸企业中的成员则是以被动的方式来接受目标，加上缺乏方法和指导，即使在行动，脑海里也并没有“一定要实现目标”的意识，他们甚至并不认为自己可以做到，只是按部就班地做好眼前事，等上级安排或遇到问题再说。

这种差异的本质是领导者如何看待目标管理体系：是僵化的管理套路，还是帮助团队一起成事的方法。

本篇通过战略落地思维模式、可视化策略分析工具、目标分解模型、管理举措等来指导企业进行战略目标的策略构建实战，这是战略落地的关键性基础。

值得注意的是，在获取策略的过程中，领导者务必要接受的一个观念是“接受与团队的争论”。正如莎士比亚所讲：“真正的伟人不经过伟大的辩论就不去行动。”“伟大的辩论”是指对不同行动方案所进行的高质量讨论[2]，这是企业战略落地时获取有效策略的最佳方式之一。

[1] 阿代尔.正确决策 [M].燕清联合，译.海口：海南出版社，2008.

[2] 阿代尔.正确决策 [M].燕清联合，译.海口：海南出版社，2008.