第4章 收买人心，培植心腹

俗话说：“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。”一个领导也该有三两个心腹帮助你打天下。所以领导必须学会收买人心、培植心腹的方法，这样你的根基才不会动摇，江山才能坐稳。

提供好乘凉的地方

当老鹰盘旋在天空时，我们看到草地上觅食的老母鸡总是急忙招拢来小鸡，将它们藏匿在自己温暖的翅膀下。其实，上司对其下属也应如此。

俗话说“大树底下好乘凉”，倘若你能给你的下属提供一个好乘凉的地方，那么你的下属将会由于你的施恩而“报效”于你。

在老板眼中，你既是“头头”，你的下属犯错，即等于是你的错，起码你是犯了监督不力或用人不当的错误。

所以下属闯祸，请你冷静检讨一下自己，如果完全是因为下属自己的疏忽，可把他叫到跟前来，冷静地向他分析事件过程，告诉他错在什么地方，最后重申你的宗旨——要每一个下属做事全力以赴，并冷静地处理事情，但你永远是他们的后卫。

要是下属犯错，你也有间接责任，就请你与下属单独会面时，将事情弄清楚，不是叫你认错，而是一起去研讨犯错的前因后果，并鼓励下属以后多多与你磋商。

无论成因是哪一种，切忌向下属大发雷霆，尤其是在大庭广众之前。你尊重对方，下属才会更内疚，更敢于正视问题，避免了日后跟你闹情绪。

还有，在你的上司面前，只顾推卸责任，这只会令上司反感。你应该有领导者的风度——与下属一起承认过错。另一方面，即使有其他人搬弄是非，你仍应站在下属一边，替他挡驾。

不过，挡驾也不能毫无原则。比如：一位客户向你投诉，你的某下属十分无礼，又欠缺责任感，教他怪不好受。你要做的是，立刻替下属道歉：“对不起，他可能只是无心之失，平日他的表现不是这样的。保证以后不会有这类事情发生，请您多多包涵。”下属做事不力，你也要负一定的责任。

将客户的怒火平抑了，事情却仍未摆平，你必须有所行动。然而，立刻找来下属责备一番，是最不明智之举，应该先静静地对事情进行了解。例如，下属平日待人是否也是一派傲气？处事是否马虎随便？

如果答案为否定的，那么有两个可能性，一是客户咄咄逼人，二是下属偶尔情绪欠佳。不妨提醒一下下属，请注意情绪起伏，或者不了了之也没大问题。

相反，事情如果属实的话，即是说下属的确经常得罪客户，你就必须找下属来倾谈一下了。告诉他有客户投诉其工作态度，而你已代为道歉，并予以训诲，请他谨记“工作第一，客户第一”。

慷慨不用讨价还价

有这样一种说法：管理是一门精密的科学，每个人所获得的报酬与他所做出的贡献是成正比的。这样就形成了一种思想，即任何事情都是可以商谈的。每一个简单的变化都意味着一份额外的费用，而且员工也不必要多工作一分钟的时间。这种说法也导致了这样一种思想，即任何事情都可以根据成本量化，且这一成本必须尽量减少，员工就像其他设备一样，可以随时使用和搁置，其他因素也是如此。因此，工作也就成了一个讨价还价的过程，员工付出最小限度的劳动，上司给出的也是最小限度的报酬。

在激烈的商业竞争时代，这种说法已经变得落后与陈旧，且极为少见。但许多管理者可能还残存着某些根深蒂固的陈旧意识。为了提高生产力，你必须善于激励员工，必须变得慷慨大方，而不能让员工时时感觉到你在拼命地克扣和压榨他们。当然，对于什么才是慷慨，每个员工的想法各不相同，所以我们也无法准确划分出慷慨与吝啬的界限。因此，不管你何时决定给出去时，从主观上讲，你必须站在慷慨的角度，不管你是准备给员工加薪还是奖励一打饮料。

当然，这种慷慨也不可能是讨价还价之事。当你给出去时，不应当期待任何回报。而事实上，你会因此得到更多的回报。如果你对员工付之以慷慨，他们会表现得比你更加慷慨。当然少数员工可能会利用你慷慨之便，但你很快就会知道这一点，并且相应作些处理。

因此，作为上司，你应该毫不犹豫，该花给员工的你就得花费出去。这些费用也许有时是由公司支出，但也许有时你得自己掏钱。作为上司，你要在这点上作出一点牺牲，而不应该在任何事情上对费用斤斤计较。有些费用，你必须自己掏出，如买打饮料、赠送新年贺卡、当员工生病时送上一束鲜花等。如果你过于计较这些费用，并将这些费用转嫁到公司头上时，员工们迟早会发现这一点，并认为你极不真诚。

作为领导，牺牲一点自己的费用也许极为值得，这也是你向员工作出反馈的一种机会，而且你将因此得到更多的回报。尽管你花费的费用比他人要多，但毫无疑问的是，员工们在你的激励之下会拼命地工作，最终为你带来更多的报酬。至少你可以偶尔掏点钱花在员工身上。

慷慨也是你自己的价值观的一种体现，其中也包括你如何评价员工的价值。生活中不乏许多小气之士，他们尽量避免掏自己的腰包，当所有的员工都到了时，他们会找个机会离开饭馆；当账单递到桌上时，他会找个借口离开；当大家倡导捐款时，你会找不到他的身影。当然，这些人很快就容易被人看透。作为领导，你当然不能成为这类人中的一员，这样虽然看来省下了一点开支，但这种逃避行为给自己的工作将造成许多问题。

慷慨高兴地给出去！这种规则既适用于工作，也适合于家庭。在家庭之中，如果家庭成员取得进步时，你也应该主动地给出去，这既是一种奖励，也是密切家庭关系的一种方式。对一般人来讲，当我们得到别人的东西时总是感到快乐，因为我们过于强调拿来而不是给出去。当你成为一名领导时，就有了一种与众不同的机会。

疑人不用，用人不疑

大家都有过这样的感受，当你的上司怀疑你的能力或人品时，你定会火冒三丈，要找他理论一番，脾气稍微温和者从此会士气大消，更有毒辣者，会暗中使坏。这些都源于一个“疑”字，结果给公司带来了极坏的影响。

因此，身为公司领导，一定要引以为戒，切记疑人不用，用人不疑。

刘备有一次被曹操追至当阳长坂坡，忙乱之际，有人来报说赵云已投奔曹操，刘备当即说：“赵云乃忠义之士，知交故友，此患难之际，必会忠贞不贰。”果然不久，赵云救回阿斗而归，流言被攻破。

这里体现的就是一种信任下属、团结下属的精神。下属为何要为你鞠躬尽瘁？正是因为你衷心欣赏他的才华，肯定他的努力奉献，把他视为兄弟朋友。作为领导，无故怀疑下属的才干或能力，实乃一大忌。

对下属信任，一来可以展示你广阔的胸襟与忠实的人品，换取下属对你的信任与尊敬；二来可以作为一剂兴奋剂，刺激下属竭尽全力，办好事情，因为谁也不愿在别人面前丢面子，显得自己很无能，得到了上司的信任，正是表现自己的绝好时机，谁也不愿放过。所以，一句信任的话，一个鼓励的眼神都是展示领导魅力、换取下属忠心的有效办法。

如何做到用人不疑，疑人不用？

（1）独具慧眼，选拔人才

这里所说的不要怀疑下属是指在你选定人员、派以职务之后，而非选人之初。选拔人才，必然要独具慧眼，多加考察，充分认识下属的各方面的素质，综合评估他的能力，给下属安排适合的职位。选好之后，才是你日后用人不疑的前提与保障，因此，选拔工作至关重要。

（2）选出人才，用人不疑

对于你确信出色的下属，认为其能独当一面了，这时就让他们按自己的打算放手去干，不宜过多地干涉，否则有时善意的询问也会被下属误以为是对自己不信任，效果适得其反。在许多情况下，不妨“难得糊涂”一次。

（3）设立监督机制与赏罚机制

用人不疑，让下属放手去干，不是毫无章法的。设立监督机制，不能让下属借此机会谋取私利，设立赏罚机制，使他们为自己的行动方案负责，以督促他们谨慎行事。

总之，作为一名领导，信任是你网罗人心，推进上下关系的一大法宝，如果你选择出可以信赖之才，并对其充分信任，那么整个公司必是一片生机，关系融洽。

不痴不聋，不成姑公

南朝宋文帝时，朝廷有一种规定：吏部官员不得在吏部尚书家过夜。可吏部尚书庚炳之有事和下属商量，谈话晚了，庚炳之就让那人在家里住了一晚，以为没人知道，只要自己守口如瓶，也就没事。偏偏出了鬼，竟有一个人告他一状。触犯王法，那还了得。但宋文帝刘义隆却从团结的目的出发，不想理会这无关紧要的事，左丞相万礼也为庚炳之解脱，并堂堂正正地说出一种更聪明的见解：糊涂也是才智，原话就是“不痴不聋，不成姑公”。宽恕下属的小过失，别人才乐于与你共事。

无独有偶，唐代宗也曾碰到类似的事。郭子仪是肃宗时的老臣，有平定“安史之乱”、抵抗吐蕃入侵的大功，有一回这位老功臣的儿子郭暧竟和升平公主吵了起来，把公主气坏了。公主是金枝玉叶，触犯不得。功臣归功臣，还是把郭子仪吓倒了，没办法，争取从宽处理，自己把儿子五花大绑，领到朝堂向代宗请罪。代宗在这件事上也十分英明，笑哈哈地摇摇手：“松绑吧，不痴不聋，还做得家阿翁！”就这样，一场郭子仪看来是天塌地陷的大事，虚惊一场结束，换来郭子仪一家的感激不必说了。

福特原是一名普通技工，于1903年创办福特汽车公司，到20世纪20年代，福特汽车公司已发展成为当时世界上最大的汽车公司，福特本人也成了亿万富翁。他的成功是和他对人才的态度分不开的。他注意招揽人才，并善于根据人才的特点，让他们发挥更大的作用。福特梦寐以求的T型汽车的畅销，是广告设计师佩尔蒂的功劳，而改革装配技术、工序，建立世界第一流的汽车流水装配线却是聘用能人弗兰德斯和三位青年经理——索伦森、马丁和怒森的结果。负责福特汽车推销的库兹恩斯是一个优点和缺点都很突出的人。他虚荣、自私，却又聪明能干；性情粗暴，却又善于交际，处事果断，他对汽车业的经营有着丰富的阅历和经验，精力充沛，工作热情，雄心勃勃。旧主不识良骥，未予重用，而福特却用其所长，视为臂膀，委以重任。结果，库兹恩斯独创一种推销方式，轻而易举地在各地建立了代销点。到1913年，几乎全国每千人以上的小镇至少有一家福特车的代销点，以致1913年福特厂虽然以每3分钟一辆的速度出车，却仍然有十几万辆的订货单无法供货。

英国科学家弗兰西斯·培根，被人称为“人世间最聪明而又最卑鄙的人”，他忘恩负义，落井下石，终于爬到王国最高职位——大法官的位置，但终因受贿被判处监禁、罚金，并永远不许担任官职。一个有进取意志、敢冒风险的人，难免处事不同；一个敢于奋争、不畏权威的人，难免自以为是；一个有魄力、敢于果断行事的人，难免主观武断。如果我们忽视人的优势、长处，而只注重劣势、短处，那么，就如让人总看着自己的阴影走路，很可能使其无所适从。

用兵要狠，爱兵要深

齐桓公称霸诸侯的时候，有一位得力的助手管仲。他在公元前7世纪就提出了用人的十二条准则，可见领导对于下属的选拔任用是至关重要的，甚至重要到了如此精密的程度，为的就是如虎添翼。被选中的人大都是精英，他们往往都是目光远大的人、高瞻远瞩的人、大器晚成的人或寡言少语的人，这样的人往往值得委以重任。如果是偏激、急躁、有忌妒心的人就不要考虑了，这样的人不仅不能帮助你，还可能牵累你。

还有一些人不能任用，比如说轻易肯定的人或者是轻易许诺的人都是不可靠的。在某种意义上讲，轻易肯定是一种草率，至少你对这件事情还没有一个足够深刻的认识，而轻诺和寡信是紧紧连在一起的。一个人拥有责任感就决定了他不可能轻易许诺，随口就答应你的人往往完成不了使命。他们能答应你的事，也就能答应别人，而任何人的精力都是很有限的，他们最终的结局往往是推诿，那时候，你后悔都来不及了。

有道是“一将难求”，你只要贴出招聘广告，就能有几百人报名应聘，但是，在这里挑出一个领兵打仗的人物就不容易了。可是，这样的人威力无穷，他可以让你在统筹之间获得胜利果实，特别是观察问题的角度，很可能跟你产生共识，而且，他能深入细致地去开展工作，你就不必“事必躬亲”了，但选拔不是一件容易的事情，你在相马之后还得赛马，得到良驹之后还得为他们安排一个舒适的环境，这套环节是很烦琐的。

这样就想起一句话，“用兵要狠，爱兵要深”。两者丝毫也不矛盾。“狠”更多指的是大胆任用，领导要放手让他们开展工作。当然，人都是有懒惰意识的，在适当的时候，你必须对他们给予点拨，否则，他们就会停顿继而反抗。如果你过于宽厚，在某种程度上似乎就耽误了他的前程，但是，你是爱他们的，特别是他们处于危难的关头，你一定要为他们设置好一顶顶保护伞，这样，公司的整体发展就成为必然。

有时候，你的“将领”可能还会对你产生某种领导，这不意味着凌驾于你之上，他们总是在掌握着一个局部，在这个区域，他们比你掌握得更全面，因此，适当地提出自己的真知灼见，有一点儿“领导”你的意思也未尝不可。其实，开明的上司都知道处理与下属的双向关系，下属如果只是“听喝的”，他们就会失去创造意识，在某种程度上讲，对公司长远的发展是不利的。因为他们最终不是关注团体，而只是个人利益。

所以，你务必要有大将风度。千万别在这个问题上“小家子气”，你的心胸不够宽广，下属还能有什么魄力，诸葛亮之所以是诸葛亮，在于他不会像周瑜一样被气死，那是荣辱不能惊、顺逆不会改的风度，从而由“必然王国”过渡到了“自由王国”。在这个意义上讲，能带兵的人往往都是很了不得的，因为他要考虑的元素太多了，有士兵们的，还得有将军们的。将才就是将才，帅才就是帅才，这种事情是非常容易感知的，当你亲眼目睹将军的指挥时，不用奇怪也不用惊诧，赶快去掌握好几个环节，或许也有速成的可能。

为下属邀功

下属虽是为你做事，但下属也是人。既然是人，也要追求成就感，也怕办错事大祸临头，丢了饭碗，趋利避害是所有人的人性需要。

因此，作为领导，应该让下属分享你的成果，为其举荐，当下属办砸了事，还要为他开脱，鼓励他重新振作。

上司若只为私利，私窃下属的功劳，下属自然不会为你卖命效力。老子所谓：“长而不宰，为而不悖，功成弗居。”这就是劝诫领导要能“容人，共享繁荣”。

然而，最难做到的是对下属让功，或公开张扬下属的才华功劳。领导若有这样的火候涵养，下属自会感恩图报。这是最高境界掌握人的方法。同样，当下属犯错，能挺身而出，承担责任，势必会得到下属的敬佩与爱戴。

张汤出身为长安吏，却能平步青云登上御史大夫的宝座，且深得汉武帝信任。每当有政事呈上，武帝不满，提出指责，张汤立刻谢罪遵办，并说：“圣上极对，我的某下属也提出此意见，我却未采纳，一切都是我的错。”反之，若武帝夸奖他，他则大肆宣扬其下属某某点子好，某某办事利落。如此得到了下属的爱戴。可见，张汤达到了用人的无上境界。

作为公司领导，你也可以有如此造诣，只要做到：

（1）开阔襟胸，不计小利

当你的上司表扬你，不妨举荐几个有功之臣，一来可以在上司面前表现你胸怀大度；二来可以使上司明白你领导有方，培养人才效果颇佳；三来可以使下属对你无限崇拜，一箭三雕，如此划算的买卖，为何不做。

你举荐之后，或许你的下属会得到提升，或许会被加薪，这时不要感觉心理不平衡，敞开心胸，不必斤斤计较，更不可看别人加薪就眼红，因为如此获来的是对全体下属的激励，使之为你效力。

（2）掌握分寸，推功揽过，而又维持自身形象

过犹不及，若把功劳全部归为下属，把你这个主管显得像个白痴，或承担所有过错，被上司看做毫无办事能力，那么你自己的乌纱帽就要丢了，你还如何去庇护别人呢？

总之，推功揽过，为下属申功，为下属代罪，这是获得下属忠心的最好办法之一，也是在上司面前树立形象的捷径之一。聪明的领导，不妨一试。

给下属镀镀金

对能干的下属配备值得炫耀的条件，是许多聪明的上司都曾采用过的管理方法，清朝后期的封疆大吏曾国藩曾经用这种方法激励自己的将士。

那是曾国藩初练湘军，从太平天国手中夺回了岳州、武昌和汉阳后，取得了建军以来第一次大胜利。为此，曾国藩上书朝廷，为自己的下属邀功请赏，朝廷对此也给予了恩准，给这些人都封了官。

但是，曾国藩并不认为这样做就够了，还必须给那些最勇敢的下属配备值得炫耀的条件。鼓励他们在作战时更加勇敢。同时，因为这些下属有了值得炫耀的条件，其他的将士肯定也希望得到这样的奖赏，这样一来，全体官兵就会同仇敌忾，奋勇作战。

给下属们配备什么样的条件他们才会引以为豪呢？思来想去，曾国藩决定以个人名义赠送有功的将士一把腰刀，这既表达了自己与对方的特殊感情，又鼓舞了湘军的尚武精神。于是他派人锻造了50把非常精致美观的腰刀。

这一天，曾国藩召集湘军中哨长以上的军官在湖北巡抚衙门内的空阔土坪上听令，这些军官都穿着刚刚被赐予的官服，早早等候在那里，不知道曾国藩要发布什么命令。

正在大家胡乱猜疑的时候，曾国藩迈着稳重的步伐从厅堂里走出来。这一天他头戴装有花珊瑚红顶帽，身穿石青四爪九蟒袍，束一根金方玉版中嵌红宝石腰带，脚登粉底黑缎朝靴，显得格外高贵而庄重。这阵势顿时使得土坪鸦雀无声。

这时，曾国藩开口说话了，他说：“诸位将士辛苦了，你们在讨伐叛贼的过程中英勇奋战，近日屡战屡胜，皇帝也封赏了大家。今天召集这次大会，是要以我个人名义来为有功的将士授奖。”

到这时，湘军军官才知道自己的最高统帅要为他们发奖，奖什么呢？谁能得奖呢？大家都在暗自思忖。

只听曾国藩大喊一声：“抬上来。”两个士兵抬着一个木箱上来，几百双眼睛同时盯住了那个木箱，士兵把木箱打开，只见里面装着精致美观的腰刀。曾国藩抽出了一把腰刀，刀刃锋利，刀面正中端正刻着“殄灭丑类，尽忠王事”八个字，旁边是一行小楷“涤生（曾国藩的字）曾国藩赠”。旁边还有几个小字是编号。

曾国藩说：“今天我要为有功的将士赠送腰刀。”接着一一亲自送给功勋卓著的军官。

顿时，在场的人们心中涌动着不同的心情，有的为得到腰刀而欣喜；有的为腰刀的精致而赞叹；有的在嫉妒那些得到腰刀的人；然而更多的人则在暗下决心，在以后的战争中一定要冲锋陷阵，争取也得到这样一把腰刀。

就这样，曾国藩给他能干的下属配备了值得炫耀的物件，这使受刀者受到了激励，同时，没有收到腰刀的将士就会向这些收到刀的人看齐，在以后的战斗中奋不顾身，为的就是得到这把值得炫耀的腰刀。曾国藩的腰刀达到了他激励将士的目的。

历史上这种给能干的下属配备值得炫耀的条件的事很多。刘邦即位后，就给他的功臣萧何“剑履上殿，入朝不趋”的厚待，现代社会中也有许多这样的事。上司给自己的下属配备手机，给他们一辆轿车，这都是为了给下属足够的面子，让他们认为值得炫耀，从而达到激励下属的目的。

以真心换忠心

一个公司，一个部门，如果要长期稳定地发展，就必须要有一个稳定的“人才集团”。可以想象，如果千里马是请过来了，但是只跑了一天便走了，那么其效果也是微乎其微的。如何防止“跳槽”，使人才长时间地为你服务呢？这就是“留才”所要解决的问题。在自我意识越来越觉醒的今天，权威性或强制性的领导越来越不受欢迎，而在事实上也愈来愈成为不可能。所以领导必须进行情感投入，用真情打动下属的心，通过留心来达到留人。

诚然，现在的很多事情与物质待遇有着直接的或间接的联系，但是另一重要问题——感情也是不容忽视的。中国人的确有其独特的民族特性，具有法律效力的契约不一定能束缚住他（她），丰厚的薪水也不一定能吸引得了他（她），而唯独一个“情”字却能发挥出特有的功效。

中国的社会非常注重这个“情”字，所谓“人情债”是永远也还不清的。所以，我们常常会听到一些公司企业的员工这样说：“干了很多年了，上司待我也不薄，这一走了之，可真有点说不过去啊！”由此不难想象，只要用真诚的情去打动下属的心，就很容易堵住下属将要提出辞呈的口。这也恐怕就是“留才”的最佳途径了。

领导如何用真情去打动下属的心呢？

（1）要加强自身修养，情出自“真心”

情应该是发自内心的。不管你是面善的领导还是脸色难看的领导，如果你能够从内心深处去尊敬每一个人，你就能够拥有一种谦逊的胸怀，你就能够发自内心地和蔼待人，你自然就会看到员工的长处，认可他们为公司所做出的贡献，相信他们的潜力，以一颗宽容慈爱之心对待他们。平常时刻，上司脸色柔和，给人以春风沐浴般的温暖，员工自然心领神会，春风愉快地工作，公司上下都和和气气，真可谓“和气生财”。上司尊敬下属，注意说话的语气，从不大声地喊叫、呵斥，说话友善，平易近人，对他们的态度十分亲近。下属自然也就愿意靠近你、接受你、信赖你，进而把你的事业当成他（她）自己的事业。你还要记住下属的名字，不要忘了跟对方打招呼，当对方以善意的态度与你打招呼时，你一定要回应对方。尽管你很忙、很烦，要知道你的一声招呼，会使你的下属舒心愉快，尽心尽力地为公司工作一整天。如此保持下去，你们的关系会越来越近，你的工作也会非常顺畅。这要归功于上司“真情”的效用。如果下属看到笑容满面的上司有一颗狡诈的心时，就会对虚伪的笑容十分反感、厌恶。

（2）要接纳你的下属，关照他、帮助他、称赞他

如果你的下属在你手下工作两年了，你们很少接触，你对他的事一无所知，你怎么会用真情打动他呢？但是，如果你换一种方法，和他聊聊天，请他吃顿饭，多征求他的意见，对一些好的建议及时称赞，在工作上给予一定的帮助，经常找个理由聚一聚，即使他有一颗顽固禁闭的心，也会向你打开。

（3）他困难的时候，伸手帮他一把

你的下属有时会遇到生活中的烦恼、工作中的难题，这个时候，你要积极地表现出愿意帮忙的态度，鼎力相助。对这些事，他会终生难忘、心存感激，并为你效力的。

把幕后英雄当真英雄

每一个组织都需要一些幕后英雄，他们了解自己的工作，并且不求引人注目而能默默地工作，他们值得信任。

但通常情况下，这些幕后英雄的功劳常常被那些喜欢制造事端、夸夸其谈者所代替。这样，上司往往变成了调解员，专门注意那些叫得最响的人，并帮助他们解决问题，这就使得他们越发放肆。上司自己也没有时间去注意那些优秀的工作者，从而忽视了他们。

大多数人并不在意自己所付出的辛勤劳动，但他们确实在乎自己付出的努力是否得到承认。如果他们努力一番却无人所知，这会使他们感到被人利用，遭受剥削，因而灰心丧气。当这种情形发生时，他们只得采取不再卖力或进行一些消极怠工的活动以示反抗。

每个人都希望别人能看到自己所做出的事情被认可。忽视幕后英雄而浪费大量时间应付那些叫嚷抱怨者的领导很快就会发现，他们的身边到处都是叫嚷者。

寻找幕后英雄，鼓励和奖励他们，最容易使领导深获人心。我们太容易忽视那些忠实可靠的人了，而他们却是一个企业成功的精英。

幕后英雄有以下几个特点：很少旷工，在压力之下仍然工作出色；一直按时完成高质量的工作；愿意在集体需要时再作一次努力。他们默默无闻，为人谦逊，除了出色完成工作外，你根本不知道他在哪儿；当上司不在时照样很好地工作，令人放心；他提供的答案多于提出的问题；他经常改进工作方法，经常帮助别人使之工作得更好等。

激励那些幕后英雄的另一种奖励方式是对他们的工作表现出真诚的兴趣。不仅仅把他们当做下属，而且视为与你同等的人。听他们讲述自己的希望与担心，喜好与憎恶，欢乐与苦恼，时时准备帮助他们解决问题，在他们产生自我否定心理时，应重新唤起他们的自信心。

记住：那些幕后英雄永远是你的心腹干将，是你的可靠助手。

适合当心腹的六种人才

俗话说：“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。”一个光杆司令是打不了天下的，领导身边还需要精明的副手。所以说一个有作为的领导，选择好身边的心腹是很重要的，那么哪类人才可以作为心腹的候选人呢？一般认为，下列六种人才可以作为考虑的对象：

（1）忠诚型人才

忠诚老实是传统美德。可以说，忠诚型人才是任何时代、任何上司都欢迎的人。他们忠心耿耿的优秀品质成就了他们在上司心中不可动摇的地位。当然，这种忠诚绝对不是不经思考的“上司让干啥就干啥”式的“忠诚”，而是忠实地执行上司的意图，维护集体的利益是他们的最高使命，当上司的某些言行与政策相抵触时，或与公司的共同目标发生偏差的时候，他们又会义不容辞地以适当的方式向上司提出中肯的建议。

（2）实干型人才

实干型人才是每一个领导班子中必需的人才。这类人才以埋头苦干、任劳任怨、高效率、高质量、高节奏而出名，是领导身边不可或缺的人才。但是，这类人在大多数情况下缺乏自我保护的意识与能力，因此他们总为明枪暗箭所伤。作为一个有爱心的领导，你要善于为他们保驾护航。

（3）潜在型人才

这类人才以年轻人为主，年轻人充满朝气，敢为天下先，才华初露但未成熟，其才能处于隐性阶段，需要经过一段时间的培养、实践、训练方能脱颖而出担当大任。所以对这类人才，你要有长远眼光，要有关怀爱护之心。

（4）综合型人才

该类人才知识面广博，基础深厚，善于出奇制胜、集思广益，有很强的综合、移植、创新能力，善于站在战略高度深谋远虑。当领导本身不是这类通才时，一定要选拔通才为左右手。

（5）竞争型人才

这种人才有能力，能在复杂多变的环境下独立地处理好公司的问题，面对困难敢于拼搏，无嫉妒之心，有“敢为天下先”的魅力与激情，不达目的绝不罢休，直至取得重大成就。正是这种人才不屈不挠的斗志与咄咄逼人的锐气，对上司容易造成心理压力，因此，这类人才常常成为某些心胸狭窄的领导不予重用，甚至贬斥的对象，他们也将比常人遭受更多的非议和委屈。作为一个英明的领导，应该懂得这种人才是开创新局面、拓宽道路所必需的。当他们遇到各方面的困难时，要多给予他们以关怀、爱护，并以一种豁达的心境主动地与他们展开友谊的竞赛。

（6）补充型人才

补充型最适合做领导的心腹。该类人才可以分为两类：一是自然补充型，即具有上司所短的方面的长处，进入班子便顺乎自然地以其之长补上司之短，强化了班子集体的优势。此类人才主要在于上司善于挑选。二是意识补充型，即能自觉地意识到自己的地位、作用，善于领会上司的意图，明白上司的长处与短处，积极地以己之长去补上司之短。

领导选用身边的心腹，并不是要求每个人都精明能干，而应根据工作的不同需要，分别选用不同的人才，从而将这种不同类型的人组合成一个有效率的整体。

笼络关键人物

战国时期，有一次齐王和魏王谈起两国的珍宝。

魏王问：“你们齐国有什么国宝？”

齐王答：“没有。”

魏王便说：“那太糟了，我们国家虽小，但有12颗硕大的珍珠，珍珠的光可以照亮12辆车子。你们齐国那么大，难道没有宝吗？”

齐王答道：“我对‘国宝’的理解与你不同。我有四位大臣，大臣擅子镇守南方，令楚国不敢侵犯；大臣田盼镇守西方，令赵国人不敢到黄河捕鱼；大臣黔夫镇守徐州，令燕、赵百姓来投奔我；大臣种首负责治安，令盗贼绝迹，道不拾遗，夜不闭户，百姓安乐。他们光照千里，岂止照亮12辆车子。”

魏王听罢，自然惭愧不已。

这个故事包含着人才是宝和关键人物起着重要作用这两方面道理。

作为一名领导，不必亲自去管理每一个员工，以取得每一个人的合作，只要通过少数几个关键人物就可调动起大多数人。

心理学家曾对地理、化学、解剖学等7个领域做过研究，研究的结果是：各领域底层50%的人所做贡献的总和，抵不过最有贡献的10%的人的贡献，这个结论同样适用于公司的管理。公司中的关键人物包括重要的管理人员，业务骨干，同时更应包括“非正式领袖”。在公司中常能见到这样的情景，最高决策层做出某项决定，传达给员工后，员工马上会聚在一个“非正式领袖”周围，待听取了他的意见之后，人人才去执行。

所以，领导若要全体下属通力合作，为自己的目标而努力，要做的事应是找出关键人物，并用恰当的方式将他们凝聚在自己周围，利用他们的影响力取得事半功倍的效果。

把“刺儿头”收为“心腹”

在一个企业中，总有这样一些人物：他们极其聪明，有着鲜明的个性，不愿拘泥于形式，在奇思妙想方面有上佳表现，而且在企业中颇能“兴风作浪”。

你也许会将他们当做企业中最不安分的分子，是企业中违反纪律、煽动不满情绪的罪魁祸首。这样的人通常被称作“刺儿头”。

由于他们的一些想法太离谱，工作不安分守己，甚至公然煽风点火让员工与你作对，因而你往往对他们恨之切切，但同时又很为他们惋惜，认为他们没有将心思用到正处，空有聪明智慧。

其实企业中的“刺儿头”与那些“人事秘书”相比，应该算是企业中的积极力量，他们能为人际的真正和谐创造良好的氛围，关键在于上司怎样看待他们，怎样对待他们。如果方法得当，“刺儿头”也可变成“心腹”。

你不妨与他们和平相处，有效利用他们的个性特点，为企业人际和谐的达成和自由创造氛围的形成创造条件。

由于“刺儿头”开朗、好动，所以他们有很好的人缘，而且那天赋的“煽风点火”的本领也使他们很善于集结群众，如果不看其他方面，单就发动人员、组织活动而言，他们也许比你更适合当领导。企业人际的和谐需要人们在一次次的集体合作、活动中逐渐培养形成，刺儿头似乎便成了这些活动的最好组织者。

你应该给他们充分施展“个人魅力”的空间，把他们从不习惯的工作中解放出来，让他们帮你策划企业的集体活动，并且委之以重任，使他们能充分施展自己的才能。

“刺儿头”的新奇想法有时看起来很离谱，但这种创新精神值得你大力提倡。

企业的活力需要每个成员的创造性活动，“刺儿头”在这里可算是“急先锋”了。他们为企业引入了活跃的思维空气和自由开放的绝妙气氛，为企业的创新活动提供了良好的氛围。千万别与“刺儿头”对立起来，聪明的领导会因势利导，让他们在企业中上蹿下跳，充当活跃气氛的角色。

“刺儿头”是绝不会拘泥于形式的，这也许正是你所担心的。其实这正是你的多虑，你公司中的那些条条框框恐怕连你自己都很少顾及吧。随着企业的发展，你会注意到那些条条框框最终会流于形式，这些东西在某种程度上反而会限制人们创造性的发挥。“刺儿头”的出现，正是为企业破除旧有观念，建立新秩序准备了人选。只要你合理利用他们的长处，就可以变“害”为利。

通过合理引导，“刺儿头”不仅不会再是“刺儿头”，而且还会成为你的有力支持者和左膀右臂；而这样的人一旦站到你的一边，也必然会做名副其实的“贴心人”，因为他们做出任何一项选择，都是经过深思熟虑的，他们相信自己的选择，一旦决定了的事情便不会轻易改变。因此，领导能将这样的人收为“心腹”，是很值得庆幸的事，这同时也表明了领导自身的领导才能。

精心培养你的心腹

身为领导，你可以环顾四周，看看员工是否拥有类似的特质，最好的方法是从你的办公桌后面冷眼旁观他们工作的样子。例如：他们与同人、顾客、上司、下属员工共事时，显现何种专业特长？在压力之下，或是工作脱离原先计划的轨道时，他们所表现的领导特质又是什么？他们所展现的哪一些特质和你自己的领导风格最相似？或者，他们的行事与你的风格有何不同？你能够在两者之间找到彼此吻合的交集吗？

如果你觉得自己已经找到一位或多位适合的心腹人选，接下来就把他们请进你的办公室，和他们讨论你的想法和计划，看看他们是否有同感。有些人喜欢有保障、安逸性质的工作，无意往上爬；另一些人对改变的态度比较开放，当你对他们解释你的计划时，马上就显得跃跃欲试。你的选择过程应该保持非正式的基调，目的是言谈之间透露这样的信息：“我已经观察你的工作有一段时间了，我认为你拥有的一些实力显示你能做个出色的领导。我愿意帮助你，反过来，我也能从你这里获得一些帮助。”

获得你青睐的入选者应该立即展开学习的历程，基于你对自己工作的了解，必须清楚他在哪一个部分最需要帮忙，哪些工作又是最容易示范领导力的领域，还有这些入选者发展必要技巧时，最需要下工夫和他人协助的地方又在哪里。

在这个调教过程里，你可以很正式，也可以采取轻松的做法，时间长短任你决定，要深入细节或是抓住大原则，也都由你视情况而定。记住，你不是在举办一场比赛，看谁最先跑到领导终线，反之，你的任务是集合人员展开长途旅程，并在旅途中不断提供支援；对你的心腹来说，也是一样的意义。

也许你很忙，调教左右手所能做的毕竟有限，有时候你必须给员工更多自由，任由他们去进行工作；如果他们碰到问题，或是他们够敏锐的话，就会回来找你帮忙。你应该赋予心腹真正的责任、新的挑战，并且暗示他们在处理新问题时会遭遇到哪些危险与困难，接下来看看他们想出来的解决之道，你会感到非常惊讶。

有朝一日，这些员工回顾今天的情况，同时发现他们已经不需要向你求助能解决问题时，表示他们也已领略到这项领导技巧了。切记，当你第一次授权给心腹时，不能寄望一定会成功。你不可以轻率地决定：“好吧，既然第一次交给他一项大计划他就搞砸了，我们还是先喊暂停，检讨一番再说。”事实上，从错误中学习是无价之宝，在学习过程中最重要的是这个员工有没有从犯错中学到教训，这意味你身为上司和考察业绩的人，必须花长一点时间，才能得到最有价值的信息。