导读

达尔文在《进化论》中提出其核心思想：物竞天择，适者生存，不适者被淘汰。达尔文的思想揭示了竞争与生存的本质，即生存需要不断进化，而进化的本质是升级竞争优势。没有竞争优势的事物都会消失。做企业，做百年基业更是这样。

企业要想生存和长存，就必须保持竞争优势不断升级。竞争优势就是相比竞争对手，自己可以拥有的可持续性优势。竞争优势有比较竞争优势和绝对竞争优势之分。企业只有持续提升并保持比较竞争优势，才能拥有绝对竞争优势。

毋庸置疑，从竞争的角度看，竞争优势不仅是企业生存的根基，还是企业长存的法宝。凡是“昙花一现”的企业，都是因为没有适时升级竞争优势，凡是不能成为百年基业的企业，都是没有持续升级竞争优势，最终将比较竞争优势升级为绝对竞争优势的企业。

实践中，很多企业也会因为无法超越对手的竞争优势而“屈居第二”。超越“第一”需要差异化竞争，所以很多企业将差异化竞争理解为“颠覆性创新”，甚至是“发明”。事实上，超越“第一”需要的不是“另起炉灶”，更不是搞“独门绝技”，而是霍元甲的“迷踪拳”，即“集百家之长，成一家之言”。

“战略是战术的总和。”这是个方向性的命题，也是企业的目标，但是如果没有方法来实现目标，目标就是“大饼”。

本书就是通过对重构的实践和研究成果解读，告诉企业怎么做才能持续升级竞争优势，从比较竞争优势逐步实现绝对竞争优势。

当然，企业实现从理解到实践应用，不仅需要从重构的本质到竞争优势的本质实现“贯通”，还需要从经营要素中总结出适合自身企业的重构路径和方法。对于企业的决策而言，没有对错，只有选择适合自己并持之以恒。

从2012年开始，面对社会经济的大变局，我们便以自我思维“重构”才能实现在咨询界“重生”的危机感、紧迫感，持之以恒，坚持对“重构才能重生”的企业经营战略进行实践并加以研究。截至目前，已经有10个年头，我们回过头来看，凡是获得重生，成功实现逆袭的企业都是深刻理解重构本质的企业，也是做到了在传承中创新的企业。本书是对重构这一理论与方法的阐释。

本书包括两部分内容，分别是上篇“为什么重构才能重生”和下篇“从重构到重生的七大方法”。

上篇主要基于重构原理，从重构的概念开始讲述当前企业遇到的难题，尤其是在互联网大背景下企业面临的困顿。

本部分内容从解读企业的困顿开始，深入分析新环境下“新时代的市场特征”，尤其是从“物资短缺”到“总量过剩”的供需矛盾。从表面上看，各个行业出现“总量过剩”是一个棘手的问题，但是我们透过现象看本质，个性（结构）不足才是出现“总量过剩”问题的症结所在，“总量过剩”的背后蕴藏着极大的商机，反映出新时代背景下消费者的个性化需求没有得到满足，企业要在产品研发上下功夫，创新产品，满足消费者日益多样化、个性化的需求。

俗话说：“不会看的看热闹，会看的看门道。”对于工业品和中间产品而言，其“门道”在于理解“用户的用户”的需求，然后主动和自己的用户实现“一体化”，以实现用户的面向消费者实现竞争优势。诸如量产为目标生产标准化产品的设备制造商，在用户面对个性化消费的时候，提出购买“个性化、小批量”定制设备时，就会觉得用户要求和经营目标不一致，就会觉得用户不可理喻。

针对企业在现实中遇到的问题，我们进行详细的解读，对当前互联网带给企业的困扰予以剖析，提出“颠覆企业的不是技术，而是顾客”的核心观点。通过这一观点告诉企业要进行战略重构。“万变不离其宗”，“宗”是根本，“万变”是核心和前提。因为市场在变化，我们无法“以不变应万变”，只能“以万变应万变”，这样才能把“可能”变为“可控”。

从电商平台时代的“流量为王”到移动互联网时代的“存量为王”，再到私域流量时代的“价值为王”，消费互联网时代经历了这样的变迁过程。

上篇的内容增加了对消费互联网时代的变迁分析，揭示经营的本质是创造顾客（用户）并经营“顾客（用户）价值”。上篇还从商业生态重构及优胜劣汰的必然性两个方面分析了近几年频繁发生的并购重组。有一位创业者说：“创办企业的目的就是为了把企业卖掉赚钱。”这句话的背后究竟蕴藏了什么商机？我们来为你解密。

下篇讲述的是从重构到重生的路径与方法。这一部分是本书的结论部分，主要是给出解决路径与方法。

首先，企业重构包括七大类型，分别是战略重构、品牌重构、市场重构、产品重构、营销重构、系统重构、管理重构，从不同的维度给出解决问题的路径与方法。

其次，通过分析案例对每个要素的重构进行剖析。因为快消品企业，尤其是食品类企业，市场空间很大，竞争非常激烈，所以本书的案例大多数是快消品企业案例，需要重点从各个要素的角度配以案例解读原理、路径和方法。快消品企业面对的是终端消费者，即产品的使用者，企业的重构思维是“走进顾客的生活方式”，通过这种方式找到消费者的痛点，实施产品重构，不断推出新的产品，满足消费者的需求，让企业在市场竞争中占据竞争优势，争取成为行业内的龙头企业。

相比快消品企业，工业品企业的重构原理和逻辑比较简单。工业品企业和服务业企业的重构思维就是“走进用户的生产方式”，企业不能成为简单的产品供应商，而要成为“综合解决方案”的提供商。

以机械企业为例，机械制造企业需要“走进用户的生产方式”，以供需一体化的战略思维思考用户的需求。比如一家从事包装印刷的企业不仅要满足用户的包装需求，更要考虑“用户体验”，不断提升服务水平。

以广告服务业为例，广告服务类企业需要“走进终端用户的生活方式”，重构企业自身的价值，不能简单地“卖媒体平台和时间段”，而是要深入研究传播战略和策略，在用户感到迷茫的时候告诉用户应该怎么做，还要告诉用户为什么这么做。比如包装设计公司不仅要研究如何设计包装，还要从终端用户的角度回答为什么这么设计。

当然，本部分的案例也会从行业与产品本质的角度解读问题。面对“总量过剩”的时代，企业经营规模下滑，如何通过重构实现重生？以啤酒企业和方便面企业为例，啤酒企业应该思考如何用“精酿啤酒”满足人们的个性化需求，而方便面企业也应该深刻理解方便面产品的本质变化，过去方便面的本质是“方便”，现在方便面企业要将产品的本质升级为“美味、健康”。

本书列举的是观峰咨询团队服务项目的部分案例，这些都是复盘式的案例。当然，我们列举案例只是启发企业创新思维模式，不是给企业提供可以完全照搬的模式。案例部分重点解读了汾酒和统一，通过回顾这些企业的发展历程，从决策思维和顶层设计的角度阐述了企业采用顾客思维，在竞争中取胜的基本道理。

为了启发企业创新思维模式，我们以重构理论体系分析“柯达”这个典型案例，从中找出企业失败的原因。

我们在为企业提供咨询策划服务的过程中，经过长期实践，深入研究，将心得加以总结，集结成册，希望帮助企业走出事业的低谷，迎接崭新的未来。