超越流程再造

聪明的公司在认识到企业重组最终是一条不归路后，会转向流程再造。流程再造旨在根除不必要的工作，使公司内部的每一个流程都以提高顾客满意度、缩短生产周期、全面质量管理为方向发展。2公司再次思考：我们如何能又快又省地生产？21世纪的泰勒主义与原来的泰勒主义不同的是，前者认为现在的公司不是请“专家”而是请员工重新设计工作流程。如此一来，尽管从表面上看，流程再造的目标是把每一道流程都再造为以顾客满意为核心，但在实际操作层面，让最高决策团队下决心进行主要项目的流程再造的理由，不是提高顾客的满意度，而是降低成本。事实上，很多公司认为流程再造与公司收益是矛盾的，如同早些年这些公司认为企业重组会影响公司收益一样。3几乎很少有公司反思过，因流程再造和企业重组花费的几亿美元，甚至几十亿美元的机会成本到底是什么？假如将所有这些现金和“冗余的”智囊都用到创建明天的市场上去，结果又会怎样？企业重组和流程再造花费的大笔费用，绝不是为企业高管层的坚定决心和远见卓识高颂赞歌，而是企业为不能预见未来支付的罚金。

然而，企业重组与流程再造之间还是有差别的。流程再造至少能带来希望，即使企业向好发展的同时，规模也变小了。那些不是通过流程再造，而是通过企业重组取得了进一步成功的企业，会发现企业规模迅速地变小，而不是业绩变得更好。若干家美国的大企业最近都发现自己处于这种境地。企业重组总是迫不得已，但流程再造可以让企业走出泥沼，不过它也会使企业陷入窘境。下面我们来分析一下原因。《改变世界的机器》（The Machine that Changed the World）一书于1990年出版，这本书对影响汽车设计与生产方面不断变化的经济因素进行了彻底又富有洞见的研究。4这本书的主题是“精益制造”，作者在书中用此术语说明丰田汽车公司开创了效率非凡的制造体系。然而，人们看这本书时不禁要问：丰田汽车公司是何时开始实行精益制造的呢？答案是，40多年以前。这就又使人想到另一个问题：为什么美国汽车生产商花了40多年时间才实行精益制造的原则？答案是，因为这些原则与美国汽车业管理者的各种想法和偏见相悖。

底特律的汽车业目前在质量与成本方面已逐渐追上日本的竞争对手（1991～1993年，日元对美元的汇率升高了20%，而且在新一届美国总统上任后，美国提出反倾销诉讼，向日本的汽车生产商施压，这些自然有助于底特律汽车业的发展。日本汽车生产商只好提高车价，让出市场份额）。如此一来，汽车供应商的网络重新建立起来，产品开发流程被重新设计，制造流程再造完毕。不过，那些兴高采烈地欢呼底特律重新崛起的头条新闻，却忽略了更深层次的现实。底特律的汽车业在成本和质量上的确是赶上来了，但从就业与全球市场份额来看它又失去了什么呢？答案是，失去了几万个工作机会，还失去了大约25%的美国市场份额，以及在快速崛起的亚洲市场上，美国汽车生产商击败日本对手的希望化为泡影。

很多企业在流程再造和构建关键竞争力时，更多地关注如何能赶上对手，而不是领先于其他企业，这是问题的关键。5几年前，本书的作者之一旁听过一家领袖级战略咨询公司的重要研讨会，会议的主题是如何帮助客户更快速地行动。咨询顾问的观点是，下一轮发展能带来巨大竞争力的是“基于时间的竞争”。在场没有人对这一观点提出质疑和反驳，但有人提醒那些顾问，在20世纪70年代，他们应该将全球化战略与经验主义列为追寻的关键优势，当时确实有很多汽车生产商、化学公司、半导体生产企业与其他公司信从其言，抢先投资建造了规模庞大的工厂，希望能构建满足世界级生产能力的最低份额，结果在好几个产业内造成了严重的设备产能过剩和恶意压价；20世纪80年代，他们又敦促客户追求质量，这无疑是个可笑的目标；现在，咨询顾问又推荐用速度作为竞争力的强心剂。据说，咨询顾问每次给出的答案都是正确的，可就是每次都晚给了10年。他们只是在帮助客户追赶上他人，而不是取得领先地位。

美国汽车企业在成本与质量上取得与日本对手不相上下的战绩固然值得庆祝，但日本汽车企业仍继续领先，并设定了新的竞争目标，即突破性的发动机性能、应急能力、奢华感、新的设计美学标准和代表高级生活品位的产品开发。底特律的汽车业能否在下一轮竞争中成为领跑者，是生产节约油耗且可靠性强的产品，还是停步不前，再次满足于被过分渲染的既得荣誉，都还有待观察。

在最近接受民意调查的美国管理者中，有近80%的人认为“质量”是2000年竞争力的根本所在。被调查的日本管理者中虽有82%的人认为“质量”目前是一种重要的竞争力，但认为“质量”到2000年仍是一种重要的竞争力的人数不足一半。日本管理者列出的2000年竞争力的首要来源是创造全新产品和崭新企业的能力。6这是否意味着日本管理者将会置“质量”于不顾呢？当然不会。不过，调查结果表明，到2000年，“质量”将不再是决定竞争胜负的关键，“质量”只是进入市场的基本条件。这些日本管理者已经意识到，明天的竞争力之争必定与今天不同。

我们注意到，有太多企业的高管在构建竞争力的日程表上，将质量、产品投放市场的时机和顾客的反应放在首位。虽然没有人怀疑这些竞争力是企业生存的必备条件，但身处20世纪90年代仍然沿用10年前的竞争力，或许能够证明这些管理者不具备先见之明。尽管管理者常常试图把模仿当作优点，给它涂上“适应性强”的时髦色彩，但事实上，他们所适应的往往是更具创造力的竞争对手已抢先使用过的战略。