前言

用OODA循环开拓未知的世界！

平台战略、开放式创新、精益创业、设计思考、远程工作、目标管理（MBO）、网络化组织……对于上述的这些欧美的经营理论只了解一点皮毛就立即导入，不断对组织结构和部门进行调整，屡次出现朝令夕改的情况，使员工的工作积极性不断降低……

身为经营管理顾问的我在职业生涯中亲眼见到过无数次类似的情况。

为什么日本企业总是重复着同样的失败？

我曾经为硅谷的知名企业（思科）担任过管理顾问，同时也对日本和美国的诸多大型跨国企业，如丰田、松下、NTT（日本电报电话公司）、日立、GE（通用电气公司）等十分熟悉，我根据多年的工作经验，发现了一个全世界的成功企业都拥有，但绝大多数的日本企业都没有的“战略理论”。

海外，尤其是硅谷的企业正因为拥有这个战略理论，才能够将欧美的经营理论发挥出预期的效果。而绝大多数的日本企业都因为不了解这个战略理论，只是表面地照搬了欧美的经营理论和战略，所以企业改革往往以失败告终。

这个“战略理论”就是“OODA循环”。

OODA循环的目标是对方的“世界观”

从发现敌人到做出决定并取得胜利之间只有40秒——这是约翰·伯伊德上校从发现敌机到将对方击落所需的时间。这也是他利用OODA循环的结果。

OODA循环是美国空军约翰·伯伊德上校开发的适用于一切领域的战略理论。

在此之前，美军的军事战略深受以卡尔·冯·克劳塞维茨为代表的欧洲战略论的影响，以上传下达的指挥统治为前提，力求对敌军造成沉重打击。但这也很容易使自己的部队疲惫不堪，而且一旦错失战机就有使自己的军队也遭受惨重损失的巨大风险。

但当美军全面采用OODA循环的战略理论之后，其作战方针就从以对敌军造成沉重打击为目的的“消耗战”，转变为以让敌军的指挥官（决策者）失去“战斗意志”为目的的“机动战”。

比如在1991年的海湾战争中，美军就采用了OODA循环的战略理论，绕过集中在科威特一侧的伊拉克军队，直接对伊拉克国内进行攻击，只用了短短几天就取得了胜利。

OODA循环不仅被北约（北大西洋公约组织）的成员国和其他西方国家采用，包括中国和俄罗斯在内的世界各国的军队也都导入了OODA循环的战略理论。如今，以硅谷为首的欧美商业界已将其作为最基本的经营战略，美国的许多商学院也都开始传授相关的课程。OODA循环已经成为“适用于一切领域的基础战略理论（the grand theory of strategy）”。

OODA循环主要由以下5个思考步骤组成（图1）。

观察（Observe）

判断（Orient）

决策（Decide）

行动（Act）

重新观察（Loop）

对需要时刻应对不断变化的状况的组织来说，OODA循环是最合适的战略理论。拥有自己的世界观，然后根据当时的状况以及对方的状态，一边对自己的世界观进行更新，一边进行思考和行动。从商业活动的角度来说，就是一边探求“对方（顾客和竞争对手企业）的想法”，一边决定要给对方提供怎样的感受。

比如服务行业，其最优先的追求是“如何给你的顾客留下深刻印象”。为了打动顾客应该怎么做才好呢？举一个比较常见的例子，如果他们能够将自己的喜悦和舒适等正面感情与自己亲密的人（恋人、家人、朋友等）分享，就可以打动他们。

那么，眼前的这位顾客究竟想和什么样的人分享怎样的感情呢——这是由每位顾客的世界观决定的。如果能够第一时间判断出顾客的世界观，并实现他们的愿望，这就是对他们来说最高水平的服务。

让我来举个更加具体一些的例子。每当我们提到服务的本质时，经常会遇到下面这个案例。如果要给这个案例取个名字的话，大概可以叫作“是否应该给已经去世的孩子提供儿童套餐”。

某餐厅来了一对夫妇，他们各自点了一份套餐之后，还点了一份“儿童套餐”，但这对夫妇并没有带着孩子。

这家餐厅的规定是只向儿童提供“儿童套餐”。于是服务员向这对夫妇说明了餐厅的规定，同时询问对方点“儿童套餐”的原因。

原来这对夫妇的孩子在几年前不幸因病去世了，在孩子去世之前他们曾答应孩子要带他来这家餐厅吃饭，而今天是孩子的生日——在这种情况下，服务员是应该遵守餐厅规定拒绝为他们提供“儿童套餐”，还是违反规定给这对夫妇提供“儿童套餐”呢？

因为这个案例讨论的是“服务的本质”，所以场所即便换成主题公园或者其他什么地方也一样成立。当然，从服务的本质来看，在这种情况下，夫妇的愿望显然要比规定更优先，所以为这对夫妇提供“儿童套餐”是正确的选择。

如果用OODA循环对服务员的行动进行说明，就是根据“希望夫妻二人分享对死去孩子的思念”这一世界观，用象征着“幸福”的“儿童套餐”给夫妇二人带来感动。

通过共享“梦想愿景”使组织发展壮大

为了让现场的员工能够根据自己的判断做出提供“儿童套餐”的选择，经营者必须和员工共享“愿景（Vision）”。

大家对“愿景”这个词应该并不陌生。比如我曾经担任战略管理部门总监的全世界领先的网络设备公司思科的愿景就是“改变网络的局限性，让网络成为最时尚的潮流”。

此外，世界规模的电子商务企业亚马逊提出的愿景则是“成为全球最以客户为中心的公司，使得客户能够在线查找和发现任何东西”。

愿景（Vision）这个词原本的含义是“具体的梦想”。因此，本书用“梦想愿景”这个词来对其进行说明。

简单来说，“梦想愿景”就是用符合企业事业领域的表述方法对“为顾客提供感动”“为社会做出贡献”或者“提高顾客价值”等梦想和理想的状态进行表述。“梦想愿景”也是一种判断的基准，可以使组织中的每一个人判断自己应该采取怎样的行动。

接下来让我们再看一个OODA循环在服装店里的案例。

某服装店的店员在“企业文化”的影响下，从不考虑顾客的需求（心情），只将“如何将库存迅速地销售出去”放在第一位。

但顾客想得肯定和店员不一样，来服装店的顾客只希望能够买到“适合自己的衣服”。所以不管店员怎么推销那些库存的商品，只要顾客不满意就不会购买，结果店员的推销也起不到任何效果。

如果这名店员按照OODA循环的方式来采取行动的话，会是怎样的结果呢？

1.店员所属的企业将“为顾客提供心动的体验”设定为“梦想愿景”，并且将这个“梦想愿景”在所有员工之间共享，这样店员也会以“梦想愿景”为基础展开行动。

2.某位顾客表示“我有很多学生时代的朋友，但现在与商务人士之间的交往也变得频繁起来。虽然我还是很希望能够保留以前的休闲风格，但感觉有必要向以商务为中心的风格转变”（对顾客进行观察。

3.由此可知，这位顾客的世界观是“希望获得与商务社交场OODA合相符（能够令人刮目相看）的品质和设计的服装”（判断）。

4.店员为顾客推荐与其世界观相符的服装，顾客很满意地购买（决策、行动）。

此外，通过OODA循环，还可能产生出全新的革新。

1.和刚才一样，企业将“为顾客提供心动的体验”设定为“梦想愿景”，并且将这个“梦想愿景”在所有员工之间共享。

2.通过在店铺中与顾客的交流以及网络上的调查问卷得知，许多顾客对这个品牌的品质和设计都感到满意，但感觉在整体搭配和服装保养上比较花费时间（对顾客进行观察）。

3.由此可见，顾客希望“在必要的时候获得必要的服装，而且不想在服装的管理和保养上花费太多时间”（判断）。

4.因此，某员工产生出这样的想法——以“为顾客提供心动的体验”这一“梦想愿景”为出发点，在“销售服装”的同时，还为顾客提供从整体搭配到服装保养在内的全部服务。顾客只需要每个月支付一定数量的费用，就能够获得从头到脚适合自身发型以及季节的全部服装（决策）。

5.员工将自己的想法在公司内部提了出来（行动：Act）。拥有共同“梦想愿景”的其他员工也纷纷提出了自己的建议：“按照季节提供建议”“开发一个邮购网站”等等。

6.如果采用这些建议的话，公司的商业模式也会出现巨大的变化（重新观察）。而这些行动全都来自“梦想愿景”。

就算没有这么大的革新，只要在“梦想愿景”的基础上充分利用OODA循环，那么在遇到意料之外的事情时，每个员工也都能够根据自己的判断立即做出正确的决定并取得成果。

只要建成这样的企业文化，就可以创造出仅凭商品和设计无法实现的品牌效应，使组织得到巨大的成长。

成为自律分散型组织将大幅提高生产效率！

约翰·伯伊德本人对于OODA循环在商业活动上的应用并没有太多的描述。但我阅读了大量他留下来的资料、论文以及相关的参考文献，再加上对他的同事以及该领域专家创作的数百本著作的研究，终于搞清楚了伯伊德提出OODA循环的思考过程及其本质内容。

我们I＆Company公司自2005年以来就致力于帮助企业将OODA循环落实到其业务运营中。我们的客户企业涵盖了汽车、电机、工业设备、建筑、高科技、制造业和服务业等诸多领域，而且几乎都是大型企业。我们为这些企业的所有部门都提供了关于如何导入OODA循环的建议。

对于深受大企业病困扰的诸多日本企业，我们提出了通过导入OODA循环转变为自律分散型组织的建议，并提供实际的协助。结果，许多之前不管尝试什么办法都没有取得成效的企业，全都极大地提高了生产效率。甚至有的客户企业在导入OODA循环之后，生产效率以每年20%的速度递增，10年间生产效率提高了10倍以上（这里所说的“生产效率”指的是以该组织的劳动时间为分母，销售额为分子的“劳动生产率”）。

我们在指导企业导入OODA循环时，首先会通过研讨会的形式，让所有员工将自己希望通过工作实现的“梦想愿景”写出来。

但说起“梦想”，许多人的第一反应都是茫然无措。因为每个人都忙于工作，根本没有思考梦想的时间和精力。

“梦想愿景”并不需要什么很夸张的内容。只要将自己现在工作的企业会给顾客和社会做出怎样的贡献，以及自己5年之后想要实现的梦想写出来即可。

如果公司的愿景与自己的“梦想愿景”相一致，那么可以将实现公司的愿景当作自己的目标。通过设定“梦想愿景”，可以使企业的愿景与顾客本位的行动联系到一起，明确组织前进的方向。这样员工们也能够将顾客放在第一位，每一位组织成员都会积极主动地行动起来，使组织转变为“自律分散型组织”。

利用VUCA框架使模糊且不确定的世界“可视化”

当我们在客户企业介绍OODA循环和“梦想愿景”的时候，优秀的员工都会纷纷表示：

“我还是第一次听到这么适合自己的经营战略理论。”

“原来我一直尝试的方法就是OODA循环啊。”

而接下来他们都会提出关于PDCA的问题。

PDCA分别是“计划（Plan）”“执行（Do）”“检查（Check）”“改善（Act）”的第一个字母，意思是“制订计划并按照计划采取行动，对行动结果进行检查然后做出改善”，这也是战后日本生产技术中常见的“持续改善”的方法。

在日本，PDCA不仅被引入了生产领域，还被应用于政府管理、企业革新、产品开发以及教育等诸多领域。

但经过实际的调查会发现，很多组织都表示自身“对PDCA的具体方法不甚了解”，“感觉并没有充分地循环起来”。

PDCA循环的前提是排除一切人为因素，准确地执行计划，收集必要的数据并进行分析，设定目标，然后对执行结果进行验证。也就是说，PDCA是对已经确立了工作方法的生产现场进行管理的工具。至于其他的现场，由于需要对包括个人想法等难以数值化的人为因素进行分析并制订计划，所以实际上并不适合导入PDCA循环。

PDCA与OODA的不同之处在于，OODA循环能够应对意料之外的情况，PDCA循环则是对计划之中的内容进行管理。

我希望大家注意的是“意料之外”这个词。这个词其实经常在商业活动的现场出现，但如果从“VUCA”的角度对“意料之外”进行分析，就会发现PDCA循环所能够对应的范围十分有限。

VUCA是“不稳定（Volatile）”“不确定（Uncertain）”“复杂（Complex）”和“模糊（Ambiguous）”的首字母缩写，也是对我们现在所处的现实世界最贴切的表述。VUCA以“对当前状况的了解程度”和“对行动结果的预测精度”为轴，可以分为以下5个等级。

等级0稳定（Stable）

状况稳定的事态，只需要沿用之前的方法或者模仿其他企业的做法即可。

等级1不稳定（Volatile）

状况虽然不稳定，但用普通的方法和判断就能应对的事态。

等级2不确定（Uncertain）

状况不稳定的同时，行动效果的变动也是无法预测的事态。

等级3复杂（Complex）

虽然是从未遇到过的全新事态，但可以根据之前的行动效果在一定程度上对当前行动的效果做出推测的事态。

等级4模糊（Ambiguous）

从未遇到过的全新事态，完全搞不清楚因果关系，没有应对方法也不知道对策的事态。

这其中，PDCA能够发挥效果的只有等级0（稳定）。而从等级1到等级4的“意料之外”的世界只有OODA循环才能发挥效果。面对意料之外的事态应该如何应对？应该如何适应？应该发挥怎样的领导能力？OODA循环能够帮助我们识别VUCA的等级，让我们知道应该采取怎样的行动（关于OODA循环与VUCA之间的关系，我将在第二章中进行详细的解说）。

此外，OODA循环是从整体最优的角度出发的思考方法，PDCA循环则是从部分最优的角度出发的思考方法，两者是相辅相成的关系。因此，只要掌握了OODA循环，自然也能了解PDCA循环。

那么，OODA循环在实际的商业活动之中应该如何使用呢？

其实每一个人都在使用OODA循环进行思考，OODA循环就是将人类的认知行为模式化之后总结出来的战略理论。但很多人并没有意识到自己在使用OODA循环进行思考，所以首先要明确OODA循环的思考过程，然后学习在各个思考过程之中应该怎样做出判断。这样的话，在遇到意料之外的事态时，你就能毫不犹豫地采取行动。

OODA循环的实际应用

正如前文中提到过的那样，OODA循环是为了应对时刻发生变化的状况而制定的战略理论。

组织与每一个组织成员共享世界观“梦想愿景”（5年后的目标，比如为社会做出贡献、提高顾客价值等），在配合当前状况和对方情况更新世界观的同时，探寻“对方（顾客或竞争对手）的想法”（对方的世界观），然后决定应该给对方提供怎样的感受。

以服务行业为例，就是要直观地把握如何让顾客能够与亲密的人（夫妻、家人、朋友等）分享自己的感动，并且为将其实现而努力。

在将OODA循环导入组织之中的时候，还需要几个与之相配套的思考方法和系统。

首先，为了让OODA循环能够贯穿整个组织，必须让组织全体共享由“梦想愿景（V）”“战略（S）”“行动方针（A）”组成的“世界观（VSA）”。

其次还要导入完善的“人事制度（GPDR）”，保证每位成员都能得到公正的评价。然后通过“行动原理（PMQIR）”找出组织中存在的无用功并将其消除，提高生产效率。

用军事作战来比喻的话就相当于下面的内容。

某国军队拥有“梦想愿景（V）”的正义理由，并将以此为基础的“战略（S）”与所有士兵共享（世界观）。

实际在现场展开军事行动的是驾驶搭载有OODA循环功能的战斗机的飞行员（利用OODA循环展开工作的员工、管理者、经营者）。

这支军队为了让士兵基于“世界观（VSA）”采取行动，并提高军队的士气和意志力，每天坚持进行严格的训练（人事制度）。

最新型的隐形战斗机通过全范围搜索和追踪装置第一时间发现周围的敌人，然后军队采取行动迫使敌军的指挥官产生出“战斗失败”“投降”的想法。比如切断敌军的补给，切断敌军部队与指挥部之间的联系等。

虽然在战斗开始之前制定了基本的“行动原理”，但因为战场上的情况瞬息万变，所以必须以“意料之外”的世界观（预测、分析、判断）为基础，不断进行“战略（S）”模拟，并对世界观进行调整。

与此同时，还要根据“意料之外”的等级（VUCA），对“战略（S）”和“行动方针（A）”进行灵活的调整。有时候甚至需要放弃以现在的“行动方针（A）”为基础的“战略（S）”，采用其他的“战略（S）”。

通过上述一系列的思考，军队就能够在发现敌人的40秒之内发起攻击，这就是OODA循环。

任务结束之后，需要根据得到的经验对“世界观（VSA）”和OODA循环进行更新，并且将最新的知识在组织全体中共享。这样一来，即便以后更换了飞行员，也能够以最新的状态去迎战敌人。

在第一章之中，我将对OODA循环中最重要的两个O〔（“观察（Observe）”“判断（Orient）”〕进行解说；第二章我将对OODA循环中“决策（Decide）”所必需的“世界观（VSA）”进行解说；第三章则针对充分发挥OODA循环效果必不可少的“人事制度（GPDR）”进行解说；在第四章中，我将为大家介绍提高生产效率的“行动原理（PMQIR）”的具体事例；在最后的第五章，我将为大家介绍让OODA循环在组织中取得成功的12个原则以及日本型组织存在的典型问题。