二、沟通心理分析

□ 管理二元论分析

以前流行“以满面笑容、拍打肩膀来拉拢情感”。哈佛经理轻拍属下肩膀即表示“加油”之意，这种举动就能让属下燃起旺盛的精力，是一种既单纯又明确的鼓励方式。东京有一位企业经理，他对女职员就擅长利用这种“拍肩膀”方式拉近彼此距离。不过这种行为对女职员来说，或许可以称为“肌体关系”。如果表达得不妥当，可能会变成性骚扰的危险行为。

借着“轻拍肩膀”以提高生产或员工的士气，但是还需要一些“小圈套”，否则得不到更大的效果。而这些‘小圈套’单单靠技巧也是不够的，只是表面上照顾或关心别人，只会变成添麻烦的好意，别人也不会由衷地感激你。

总之，希望每位哈佛经理都能利用小细节的关照，来改善人际关系，并借以提高公司的生产力。

但是现实情况大多事与愿违，因此只好张大嗓门在旁吆喝“努力吧!加油呀!”，最后变成了一位斥责来激励别人的哈佛经理。因为他认为工作场所就是做事的地方，第一要考虑的就是提高生产力。所以公司方面也就彻底贯彻既有的制度，生产的提高要比“人心”更重要，其次才是人性的尊重。

属下得不到任何鼓励，整天战战兢兢地担心：

“常常迟到会影响人事考绩。”

‘这种销售业绩可能会被降职……’’

有些哈佛经理非常严格，在工作上以压迫的方式督促员工，办事稍差就以扣分的方式处罚；但也有哈佛经理以提高员工士气，来改善工作士气的低潮现象。而身为企业的哈佛经理，应该要了解这些状况。

管理者类型（二元论）：

1无魄力型

用最低限的努力完成工作，勉强还算是公司的一分子。

2快乐天堂型重视与属下的人际关系和谐，让员工在和乐融融的环境中工作。

3工作狂型以业绩为中心，完全不考虑人性方面的问题。

4中庸型 没有高度完成工作的愿望与士气，只是保持均衡的状态。

5合作型

认为由于属下热心的工作才能达成目标，而且由于彼此相互的关系所产生的信赖与尊敬，才可以创造更好的组织。

□ TA交流分析

上级对于属下，应该给与予正面的推动与诱导。我们称这种行为叫做“手段”。无论在什么场合，最好都应该运用最符合当时状况的手段。

手段有正面与负面之分，正面的手段有助于诱导的作用，而负面的手段反而会减降工作士气。因此，即使在不得不使用负面手段时，也应该在仔细判断状况之后再实施。换句话说，工作士气一旦低弱，哈佛经理就应该重新制造契机，让职员能够重新整顿再出击。

运用的手段，简单罗列如下。

1.接触手段（肌体的接触）

正的手段（舒适的感觉），如握手、拥抱、拍肩负的手段（给予痛苦），如打、戳。

2.认识手段（心灵的接触）正的手段（给予满足），如点头、聆听、微笑；负的手段（令人感到不快乐），如生气、露出不高兴的表情、不理采别人、讽刺、挖苦别人、不传递信息。

哈佛经理所采用的手段视状况而定，多少都会对属下造成影响。换言之，在发生麻烦或出差错时所采用的手段，对诱导部属，指导、教育属下有着极大的影响。

在问题发生时很容易孕育产生。杰克•米夫认为负面手段解决问题时经常发生的倾向有四种，而这四种倾向是导致负面影响的手段。

（1）别人提出的问题，你却不加以理会；

（2）过分考虑问题的重要性而以言词否定别人；

（3）对于问题的解决方法，以“这么做也无济于事”的态度来否定；

（4）解决问题的人聚在一起，都以对方没有能力为由来否定别人。

象这类的负面手段，只会把拥有提案的属下或成员的士气抹杀掉；不但伤害了属下，甚至会让上下级关系恶化，其结果只会导致哈佛经理变成人生中的失败者。所以一旦发生了问题，最好还是致力于运用正面的手段来处理。

动用手段使属下活性化的步骤：制造更多参与计划的机会→制订较高的目标→经常关心别人，并努力采取正面手段→严肃地面对过失，并给予确定的建议→表露出热诚→采取较为善性的手段→时常考虑对方的欲望需求→肯定他具有独当一面的能力。

□ 沟通动机分析

公司开会经常看到的现象之一，就是老板或经理的个人演讲报告。不过，有不少职员会对这样的个人演讲报告讽刺地说：“又要作报告了!这下子又可打盹了!”“聚而不议”，“议而不决”，“决而不行”。总之，会议已经失去它原有的意义了。

在各会议室都贴有这类的警示标语，表示企业有不再发生类似情形的决心，对会议的目的有了新的认识，不用说，在哈佛经理的策划下，开会的目的，一是决定公司营运的方向，而另一目的则是通过彼此意见的沟通，达到相互启发的作用。既然公司开会的目的在此，为何又会演变成老板或经理的个人演讲报告呢?这是因为意见沟通上出了问题。开会的时候，没有谋求彼此相互交流意见的思想存在，或缺乏所谓的“相互”意识呢?为什么经理或主任会忘了这种重要的相互性呢?解开这个谜底的关键，在于了解人们要彼此沟通意见，即“动机”何在的问题。

1人类沟通的动机

人类沟通意见的动机，大致有下列五点：

（1）为了将不明确的内容减至最少，因而收集所需要的信息。

（2）掌握必要的状况，拟定对策，以便解决问题。

（3）确认自己的想法正确与否，并争取别人的支持。

（4）控制整体形势，让公司朝着应有的方向营运。

（5）澄清别人的质疑外。

2.沟通的运用

管理者必须灵活地运用“沟通”这种工具。在开会时，总经理或主任在上述动机中，（3）与（4）所占的比例较重。因为他们对哈佛经理的自觉与任务的认识为愈来愈强烈，所以在不知不觉中就变成了爱说话的人。“我们经理一开会，就象作个人演讲一样”。

“我们主任在传达上级的指示时，都会忘了时间……”，被别人背后这么议论的上司，如果你认为这位上司是一位责任感很强的人，那么你一定是根据上述沟通意见的动机来下判断的。

对于一件事的处理方式或看法，若换成另一个角度来看的话，就会有不同的结果。所以哈佛经理爱发表高论的情形，说不定也是一件很重要的事情，或许可以说是哈佛经理强调他自己痛苦立场的表白!

意见沟通的语源，原本是指相互分辨出某些事物，并利用沟通为工具（语言、态度、表情、动作、资料等），将事实传达给对方，而且还要彼此疏通意见以取得理解。

所以，只是单方面的“意见沟通”，往往是会有结果的。

□ 共鸣理解分析

居于众人之上的人，随时掌握属下的现状，是相当重要的一件工作。因此，身为一位哈佛经理，必须经常将这种工作扩展为一位顾问的服务领域。虽说如此，并不是指每一位哈佛经理，都必须具备任何的辅助技巧，其实只要掌握两个重点即可。第一，表现出共鸣的理解态度；其次，为彻底实践聆听的技巧。身为哈佛经理，应该有效地运用这两项重点，并谋求公司同事之间在意见上的沟通。

先讨论有关“共鸣的理解”态度。以巨人队藤田监督的事例来说。他率球队远征他地。在抵达当地机场大厅时，藤田就问当天出场的先发投手：“情况还好吗?”而这位投手却以低弱的声音回答“嗯，还可以。”藤田心里觉得这位投手与平常的状况太一样，但还是让他匆忙地上场比赛。球赛才开始，这位先发投手就显得有些失常；到了第三局，应该接到的滚地球却漏接了，反而让球弹了起来打到眼睛。这位投手痛得蹲在原地，大会只好赶紧派遣一辆救护车送他到医院急救。这位投手最后却变成单眼失明，因而结束了他的运动生涯。事件最后竟然演变到这种严重的地步。问题到底出在哪里?原因是这位投手为了家庭方面的问题而伤脑筋，所以他的精神状况不是很好。身为监督的人，随时都要注意队员。藤田监督当然也很尽责，直到开赛前，他还在询问投手的状况，但是问题就在于之后的追问与行动处置。如这位监督能更进一步地走到这位投手身旁积极地问他：“看起来没有精神哦!是否有什么心事?”如此一问，就可能会问出他有家庭方面的烦恼事。就因为未进到这种地步，所以无法知道他为何不能放松心情投球的真正原因。这个事件之后，藤田监督常记取这个教训，从此他就随时注意选手们的精神状况，以避免再有类似的事件发生。

很希望各位哈佛经理也能做到仅凭早晨的一句问候语，而能推测属下的精神状况。不管在任何情况下，只有表现共鸣的理解态度，才是关心属下和面对怀有问题意见的属下应持有的态度。也有一些哈佛经理认为，要衡量男性属下的现状，就利用“立、食、色”来判断。“立”指激昂，这当然是属于自己本身的事，凡事都应先有健康的身体为前提。“食”指食欲。最好不要忽视早餐的重要性。这是指在注意均衡的饮食习惯。“色”指排泄物的颜色。早晨以颜色与形状来判断排泄物是否正常。至少这立、食、色可以说是健康的测量器。但这立、食、色若不是属下本人的话，其他人是无法得知的。所以有些哈佛经理说：“就因为我不是他本人，所以才不知道真实情况如何。不过仔细观察每天的举止行动，就可以了解其基本状况。”所以只要具有观察力，还是可以办到的。既然身为一位哈佛经理，就应该要求具备掌握属下状况的能力，并且把它当作是自己努力的目标。

□ 认知协调分析

根据资料显示，肺癌与抽烟有关。这种报告令嗜烟者相当困扰，不知该如何是好，其中甚至有人勇敢地下定决心要彻底戒烟。然而，对大多数的老烟枪而言，香烟是难以舍弃的“粮食”。虽然有人大声疾呼珍惜生命，但还是有人不顾一切地自我享受。

面对这种情况，老烟枪会以怎样的心理，采取什么样的行动呢?首先，他们开始收集证据，证明香烟不会危害身体，而且寻找一些没有医学证据而任意发表香烟与肺癌无关的一些资料。愈迫切得到这方面资料的人，就愈坚持自己的吸烟权，所以嗜烟者很不希望收到一些对己不利的信息，他们只希望获得对自己有利的资料。这是任何人对于迫切获得自己期望的信息时，都会有的应付态度。例如，你想买部车，所以连看报纸都会专注于汽车方面的广告。一直想拥有属于自己房子的人，看到有适合的房子，却又买不起，就难免埋怨自己不争气。就像这些人，对自己所关心的信息，都表现得比较敏感；对于不想取得的信息，就会极力反对，而且会积极地寻找反驳资料。在肯定的状态下所获取的信息，就比较信赖它；相反地，在否定情况下取得的信息，就会产生强烈的猜疑心，一心只想舌定它。象这种对于构成认知要素不一致的情况，称为“认知的不协调”。曾经发生过这么一件事。某位业务员前往客户处拜访，主要是洽谈生意上的细节。买方突然提出要以招标的方式购买，此时这位业务员立刻慌了手脚，显得很着急。因为在此之前，这位客户从未以招标的方式采购，而且对卖方提出的价格也都很满意。无法理解真相的业务员，就用尽所有的办法收集能让买方回心转意，以议价方式购买商品的相关资料。然而他所取得的信息，尽是一些不利于己的内容，于是他干脆直接向客户索取情报。结果当然可以预见，虽然他想尽了办法，终究还是得不到令人满意的答案。事到如今，他只好收集其他竟标厂商投标价格的资料，于是他毫不犹豫地以低于别人的价格投标。还好得标了，并且取得客户的订单，但在公司内部，却造成了严重的不良后果，因为制造部门强烈抨击他所报的价格。在这个事件中，这位业务员收集信息的态度是完全错误的。首先，他应该先知道，买方为什么改成以招标的方式购买?必须探索当时的背景。其次，他过于拘泥竟标厂商的投标价格，而忽略了成本观念。即他没有认清眼前的状况，而自己搅乱了信息。这位业务员的行为，就是一种极需要好消息而排除不利信息的心理在作崇。所以老烟枪也不应随便找信息，他们应该冷静地掌握其间的因果关系。

卓越的哈佛经理应积极地收集“忠言逆耳型”的信息。因为所谓利己的好信息，都是被人刻意编造出来的，大多缺乏可信性。反之，不利于己的信息，一旦进入了经营者的耳朵里，往往会变成好的信息。因此，哈佛经理千万别忘了在不利的信息里，才有事实存在的真理。

□ 人际错觉分析

这是一则日本笑话故事。

“喂!把这些文件烧（拷贝）了吧!”接到命令的女职员，慌慌张张地就拿着文件跑到焚化炉前，把那些资料通通烧成灰烬。还有一则故事：“主任，您桌上的灰要不要弄掉?”“哦?好吧!”于是这位女职员不慌不忙地弯下腰，鼓起腮帮子，对准桌面……“呼——”。主任则愣在一旁……。以上两则笑话，可以客观地看出两位主任都有错误。如果这是普通的笑话，只要能博君一笑也就罢了。但如果透过双方意见沟通的观点来看，则不难发现他们失策之处。

以单向的方式进行意见沟通，通常只有四分之一的机会，能把意思正确地传达给对方。而剩下的四分之三若不是被误解，就是在被曲解意思之后，又再度转达给第三者。因此，在传话时应力图采取two-way（双向沟通）方式。双向沟通不但可以相互确认意思，还可了解对方的用心。此乃意见沟通上不可缺少的要素。就以刚才的例子来说。主任忽略了对象的认识，即对象的正确评估，因而做出缺少基本意见交流的举止。站在专家的立场来说，这两个例子很明显地可以看出主任处置错误。换句话说，对女性说话应该略带谦卑的语气，所以要麻烦他们为你做事时，最好能加上一句“麻烦到三楼复印!”，或“麻烦用抹布帮我擦一下桌子!”等委婉的语句。

错觉大多是听者自己单方面的解释，或者是由于判断的不当而引起的。而意思之所以被歪曲，也多半是传达者的信息有误，或听话者自己任意解释信息所产生的。同样地，视觉上的错觉也是相同的道理。只是视觉上的错觉没有传达者介入，所以真正的起因在于看的人自己任意解释所见之事造成的。视力是相当纤细的感觉，大家都知道喝酒会导致视力异常，如果要恢复正常，得花上一天的时间。那么，每晚都要喝上一杯再回家的职员们，看东西的时候，是否也经常有视力上的错觉呢……?避免感觉上发生错觉与视力上发生错觉的方法，就是排除先入为主的观念。也就是应该先在确定事实、目的、目标之后，再以适当的言词具体地表达出来。如此就可以防患于未然，避免类似的笑话发生。

□ 交流距离分析

平常两三个朋友一起去喝酒，大都是彼此之间很投缘，聊得来，并没有什么特殊事情需要联络或交换意见。单纯只是大家趣味相投，才聚在一起聊天喝酒。不过不妨从不同的角度去讨论在灯红酒绿的场所喝酒的必要性。

1人与人交流的距离

人与人之间都有一段距离，以线来表示距离的话，则可区分为下列几段：

（1）0.5公尺 〖WB〗亲密领域（亲近朋友的领域）

（2）0.5米～1.5米 〖DW〗个人领域（个人隐私的领域）

（3）1.5米～3米 〖DW〗社会活动领域（商业空间的领域）

（4）3米～7米 〖DW〗公共活动领导（演讲、会议的领域）

2.距离的意义

人与人之间存在的距离，会因为彼此的心态而发生微妙的变化。例如，在小吃店里吃饭，一般人的心里都认为，吃饭这件事应该在完全属于个人的领域下进行。然而，这时候若有外人加入，你的内心就会产生厌恶感和警戒心。这种现象就是内心产生距离，因而造成心理上的压迫。因此，表虽然与别人合桌共餐，但是这种保持2～3米距离的心境，却比什么都痛苦。相信你应该也有过这种经验。假如平日在社会或商场上交往的两个人一起去喝酒，彼此如果距离保持在0.5米以内的话，就有可能成为相当亲密的关系；如果他悄悄地对你说：“我告诉你，你可不要对别人说……”这就是最好的沟通方式，你很可能就变成他倾诉的最佳对象。

此外，在公司的会议中，假设某个人与会议主持人保持10米左右的距离。如此，这个人就会陷于一种被疏离的心理状态，自认为自己是多余的人。而且往往会气馁地说：“反正像我这种……”结果反倒使他默默努力地做好自己的工作。这或许是保持距离的另一侧面效果吧在企业内部研修班里担任讲师，如何试图操纵人与人的距离?坐在后排部分的听讲者，总是缺乏应有的心理紧张感，他们总是比较松懈。如果他们快要打瞌的时候，试着把你们之间距离融入个人的领域中。被融入的听讲者心里会抱怨：“这位讲师真烦!站在讲台上讲就好了嘛!干麻走到我这里，讨厌鬼!”。话虽如此，却也提高了他们的紧张程度，而你则可以成功的姿势回到讲台。近来听说年轻人不喜欢与上司一起喝酒。他们可能知道酒席间有心理陷阱吧。但身为上司若知道有这类的事实，就应该很技巧地邀请属下一起去喝喝酒，并致力做好心理控制，以便于彼此的意见交流。

□ 无声语言分析

1.非口语信息的种类

沟通至少包含了口语与非口语两部分。口语指说话的内容；非口语则指除了语言表达之外，其他以身体辅助或加强表达的种种行为。口语与非口语表达彼此息息相关，一般沟通过程中，你们比较着重口语表达信息的发放与传送，但事实上，非口语的信息量有时候要比口语表达的内容更为丰富与复杂。

非口语信息的种类，大致如下：

（1）身体定位。身体定位是指我们的身体、头、手、脚等接近或远离一个人的程度，也包括所朝的方向。

（2）姿势。姿势经常表达了感觉与情绪状态，例如紧张或放松、轻松自在或战战兢兢、谨慎仔细或粗心大意等。

（3）手势。手势经常在你们不太注意的情况下，成为情绪的指示器，例如握拳、板折手指关节、撕纸条、卷纸角、折回纹针、玩笔等。

（4）脸及眼。这两部分是最容易引起注意的部位，但并不容易了解其意义，因为脸部表情非常复杂且变化多端。脸部基本上有六种表情：惊讶、害怕、生气、嫌恶、快乐、伤心。眼神接触，此外，眼神也能传达“控制”和“顺从”的信息。

（5）声音。音调的抑扬顿挫、速度快慢、重音强调、大小音量、结巴停顿等表达不同的信息这些通称为“语音信息”或“副语言”，不但可以增强语言信息的意义，也可以显现出与语言内容相互矛盾之处。

（6）触摸。触摸可以降低婴儿的死亡率，常被抚摸的小孩，其智商要高于不常被抚摸的小孩。触摸可以表达喜爱、喜欢、支持、友谊、好感、赞同等意思。

（7）服饰。除了卸寒保暖外，服饰还有很多其他功能，如装饰、身份、地位、吸引力、角色地位、工作性质、嗜好等。

（8）距离的远近。这也是一种非口语的沟通，代表不同的意义，可以分为四个等级：①亲密距离：大约是05米，这是与最亲密的人所持的距离；②私人距离：大约是05米到15米，是夫妻或情人在公开的场合所保持的距离；③社交距离：大约是115米到3米，指一般商业性沟通距离或是同事间工作的距离；④公众距离：大约是3米以上，例如上课教室的师生距离，演讲者与听众的距离。

2.非口语沟通的功能

语言信息与非语言信息并非对立不相容，而是互相关联与补充，可从以下几方面来看：首先，非语言信息可以“重复”语言的表达内容，例如有人间你邮局怎么走，你可以说“往北走，过两个红绿灯就到了”，然后你用手往北指，这就重复了你所说的意思。其次，非口语信息有时可以“代替”口语信息。遇到一位老朋友，他不必开口，你只要看他的表情就知道很愉快或很难过。第三，非语言信息可“强调”语言内容的意思，就像你在书上重要的地方划线一样，你讲到比较重要的地方时，当以手势、脸部表情或声调来强调，另外，耸耸肩表示无可奈何，摊摊手表示没有办法。第四，非口语信息也可“调节”语言行为。例如，在句子结束时放慢说话速度，暗示下一位可以说话了，或用肢体表示要坐下来了，用眼神表示说完了。最后，也是最重要的，非语言信息常会“抵触”语言内容。很多人会同时表达互相矛盾的信息，苦着脸皱眉说：“一切顺利，我很高兴。”这就是所谓的双重信息，我们不是常看到涨红着脸的人说：“没有啊!我一点也不生气!通常，两者间的矛盾、不一致并没有像上面那么明显，但的确经常是不一致的。是什么理由造成的呢?例如演讲或面谈时要掩饰紧张，或不想让别人为自己耽心，希望表现得比实际情况好些等。研究指出当二者不一致时，人们通常采用非语言的信息行为。