推荐序3 真正理解华为铁三角的运作机制
宁波诺丁汉大学商学院李达三首席教授，丹麦哥本哈根商学院教授李平
现实生活中最稳固、最基础的结构就是三角形。最精锐的军队作战队形，因为呈三角形而兼备个体进攻性和团队协同性。三角形的独特优势，使其拥有广泛的实践应用，包括管理领域。
华为铁三角模式声名在外。本书的主题是对华为销售体系进行深入探索，提供系统性总结，其核心内容是阐述华为通过独特的铁三角组织模式，构建从线索到回款流程（LTC）的端到端保障体系，让销售从模糊走向明确的底层逻辑。
同时，本书也为企业转型尤其是组织架构变革提供了强有力的实践基础。基于此，我向关心企业管理体系变革的读者强力推荐此书！
接下来，我从三个方面谈谈我对这本书的看法。
第一，虽然铁三角的产生带有一定偶然性，但其必然性源自正在涌现的“VUCA+”情境，即“VUCA+新颖性”。VUCA（volatility——易变性，uncertainty——不确定性，complexity——复杂性，ambiguity——模糊性）是从美军作战实践经验借用到企业管理领域的一个高频词组，是对业务场景的高度概括。目前，几乎各行各业都强烈感受到VUCA情境的巨大影响。此外，英国牛津大学商学院几位实践型教授提出另一个概括情境的词组TUNA（turbulent——多变的，uncertain——不确定的，novel——新颖的，ambiguous——模糊的）。TUNA与VUCA的主要不同在于用“新颖性”替代了“复杂性”。我们可以将“新颖性”理解为前所未遇的全新场景（例如新冠病毒），对此已有经验与知识基本失效，产生应对该场景的全新挑战。因此，TUNA对VUCA做了非常有益的补充，让我们联想到管理中经常提到的另一个词，即“盲点”（blind spot），也称“灯下黑”。如果这个盲点不具有新颖性，VUCA要素不足以对企业管理产生关键性挑战。不管情境多么易变/多变、不确定、复杂、模糊，如果万变不离其宗，没有全新状况出现，我们依然可以采用我们熟悉的手段加以应对，可能会有短期、轻微的挫折，但绝不至于陷入长期困境与危机。然而，如果产生全新状况，过去行之有效的习惯性手段因此失效，企业必然陷入严重困境与危机；如果不能及时找到创新手段，企业就会破产死亡。我们认为，将新颖性补进VUCA非常必要。我们将加入新颖性之后的VUCA改称为“VUCA+”（加入新颖性）。正是“VUCA+”情境将铁三角组织模式变成必要的与迫切的，因为企业在此情境下特别需要“让听得见炮火的人来呼唤炮火”。这就是铁三角成为必要与迫切的底层逻辑。
第二，外界大多不知道华为铁三角组织模式其实包含两个具体不同层面：一个是项目团队层面的铁三角，另一个是客户系统部层面的铁三角。外界熟悉的是华为项目团队层面的铁三角，却不了解华为客户系统部层面的铁三角。
基于短期性项目而构建的铁三角高度灵活，是直接面向客户最前沿的企业一线组织单元，也是企业内部最小的经营单元。与此有所不同，客户系统部层面的铁三角则相对长期固定，同时也是项目团队层面铁三角各个角色的重要来源（不是唯一来源），以及项目铁三角业务能力的主要建设平台。但是，与项目团队层面的铁三角一样，客户系统部层面的铁三角也是直接面向客户最前沿的企业一线组织单元，以及企业内部最小的经营单元，二者唯一的区别就是组织形态不同，前者灵活，后者固定。
从三台架构视角来看，项目团队层面的铁三角与客户系统部层面的铁三角均属于前台组成部分，只是具体组织形态有所不同。前者是非长期、非固定的临时团队组织形态，类似“流水的兵”，而后者则是长期、固定的组织形态，类似“铁打的营盘”。
项目团队层面的铁三角由三类角色组成，包括客户经理、方案经理、交付经理。这些职责针对具体的项目进行人员任命，受项目运作时间的约束，对项目的经营结果负责，因此类似“流水的兵”。而客户系统部层面的铁三角也由三类角色组成，包括客户总监、方案总监、交付总监。这些职责针对具体的客户进行人员任命，是固定职位，长期存在，进行客户的深度耕耘，因此类似“铁打的营盘”。
第三，与所有图书一样，此书也有可以改进之处与提升空间。
整体而言，此书最大的优点是对项目团队层面铁三角的单兵作战能力，特别是客户负责人的作战能力的阐述非常透彻。然而，有关交付负责人作战能力的阐述略显不足，需要进一步说明其职能的关键所在；有关方案负责人作战能力的阐述则更弱，需要补充。
此书最需要提升之处在于深入说明铁三角中各个企业组织运作的独特职能作用，尤其是从三台架构视角讲明前台、中台、后台三大组织构成部分之间的内在关系。例如，需要明确说明项目团队层面的铁三角（如同“流水的兵”）与客户系统部层面的铁三角（如同“铁打的营盘”）之间的关系。从这个视角来看，铁三角演变发展的三个阶段（1.跨部门团队，包括共同目标、聚焦客户服务、权责利分明；2.平台化建设，包括特种部队协同、多个中心、公司大平台；3.流程型组织，包括业务流主体、授权机制等）可从三台架构视角深入阐述，因为在企业整体组织架构背景下说明铁三角会更为有效。
因此，我特别希望大家更多注意三台架构，以此进一步深入理解铁三角组织模式在企业整体三台架构中的必要职能与独特作用。由于“VUCA+”情境，企业管理体系的切入点不再是人们习惯认定的职责功能（例如，人、财、物等），而是动态的业务场景，因此精准区分业务场景成为企业管理体系的基础与切入点。我们可以依据价值链中价值创造过程划分四个场景层级：第一层是战略管理，可以类比军队中军委总部的职责功能，包括发展方向的抉择与把控，以及企业文化的形成与传承；第二层是专业资源/能力管理，可以类比军队中各个军兵种的职责功能，包括专业资源/能力的基础建设；第三层是区域资源/能力管理，可以类比军队中各个战区的职责功能，包括区域资源/能力的综合配置；第四层是一线实操，可以类比军队中各个前线作战部队的职责功能，包括围绕客户和技术的两大流程，以及流程中资源/能力的具体应用。总体而言，战略管理的核心是与企业发展方向选择与多目标整体平衡把握有关的后方领导力，或称“后台”；一线实操的核心是与发挥活力与服务顾客有关的前线领导力，或称“前台”；将以上两者联系起来的正是涉及资源/能力管理的第二层与第三层，它们共同扮演赋能平台或称“中台”（第二层为“后中台”，第三层为“前中台”）的角色，为一线实操提供超越前台有限资源/能力以上的共享资源/能力。企业规模越大，这种“前中后”配置的“三台组织架构”的趋势越明显。从这一视角来看，企业管理体系迫切需要从第一层朝其他三层授权，越往下越迫切，同时也越难，而授权要求最为迫切、挑战最大的场景正是负责一线实操的前台。“让听得见炮火的人来呼唤炮火”指的就是这个最亟待解决的场景。由此，大家可以进一步理解铁三角在企业成长过程中的必要性与迫切性。