第一章
中梁控股：从黑马到千里马

2020年，全国商品房销售额、销售面积双双创出新高，一切看上去都欣欣向荣。但实际上，暗流在涌动。不少房企都在消化前几年高速扩张、高价拿地带来的问题。其实，早在2019年，个别百强房企就开始爆雷，2020年的疫情冲击加快了问题的暴露。

中国的地产行业正在经历一个市场出清的过程，爆雷、破产、并购重组都是市场自我调节的手段。爆雷的房企，自身当然有巨大问题，但它们的问题也是整个地产行业的问题。当行业告别草莽时代，过去野蛮生长埋下的雷，如果没有妥善拆除，就有可能在某个时点爆炸。

几乎所有企业都是撑死的，很少有饿死的。早年间通过高负债扩张来实现规模跃升的“黑马”房企，尤为头疼。如何从“黑马”变为“千里马”，是这类企业面临的共同挑战。曾是“黑马”的中梁控股，或许是一个不错的参照物。

4年10倍、黑马、小碧桂园、快周转、激进……这些都是外界贴在中梁身上的标签。在2015—2019年快速冲规模的大背景下，快速崛起的中梁一直备受业内关注，这种关注背后有猎奇、艳羡、学习，同时夹杂着一些质疑——贴在它身上的标签，就是这一矛盾心理的最好反映。

这与中梁的低调有关，外界通常只能管中窥豹。明源地产研究院自2014年开始关注中梁，2017—2020年，每年均与中梁的多位高管进行深度交流，其中就包括中梁控股执行董事、联席总裁何剑（见图1—1），可以说一路见证了中梁的成长。

曾经的中梁确实比较激进——像那个时候的很多其他房企一样，借此实现了规模的快速扩张，进入头部阵营。但在预判到潮水即将退去时，它又能迅速调整方向以避免急刹车。

其实，中梁一直不太喜欢被称为黑马，因为其追求的是成为千里马。2019年上市以后，中梁就从规模导向转向有质量的增长，对跟投机制、快周转模式等也做了调整，以适应新的高质量增长导向。2020年，在疫情笼罩、金融及楼市政策调控升级的背景下，中梁仍然保持了稳步前进、稳中向好的发展态势：全年实现合约销售金额1 688亿元，超额完成既定目标，同比增长11%，再创历史新高；实现营业收入659.4亿元，同比增长16.4%；派息率维持40%，持续高额回馈股东。

在三道红线下，冲规模的声音几乎销声匿迹，整个地产行业都转而追求高质量发展，向管理要红利。如何从“黑马”变成“千里马”，中梁的做法或许很有样板意义。

一、注重周期研究，战略引领布局

清朝陈澹然的《寤言二·迁都建藩议》里有一句名句：“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”一家企业，可能会因为误打误撞抓住了风口，快速崛起。但一家能持续发展的企业，一定有着长远的谋篇布局，也就是我们常说的战略。

理查德·鲁梅尔特（Richard Rumelt）在《好战略，坏战略》一书中表示，一个战略能影响一家企业的兴败。二流的团队执行一流的战略和一流的团队执行二流的战略，哪个更容易成功？一定是前者。因为战略就是方向，方向都偏了的团队很难取得巨大的成功。中梁是一家典型的战略导向型企业，“战略思维及规划是一切发展经营的前提”被明确地写进了中梁的价值观体系。

早在2016年年底，中梁就提出了整个发展方针，即要在全周期下建立全结构布局、全结构模板，轮动弹钢琴、倒逼练内功，一方面是确保短期经营目标的达成，另一方面是为未来5～10年打算。在2018年访谈中梁诸多高管时，他们就告诉明源地产研究院，中梁的战略已经规划到了2029年！

洞察外部变化、把握周期趋势是制定战略的前提，这一点在中梁的投资拿地上体现得淋漓尽致。多位中梁高管表示：有人认为，中梁能发展那么快，是因为杠杆高，这个逻辑并不对，中梁前几年发展快，原因是吃透了市场的红利。

一是吃到了整个市场的红利。最近一轮楼市行情是2015年起来的，但其实早在2014年6月，限购政策就开始松动了，9月限贷政策正式松动。2015年5次降准、5次降息，牛市正式开始。事后来看，这一趋势是如此清晰。可是，当时很多房企和决策者其实是后知后觉的。最典型的例子是，2015年4月，有地产巨头宣布“接下来48天，我们要上100个项目”，竟被很多人说太激进了。而早在2014年，中梁董事长杨剑就认识到地产行业会迎来一个史无前例的大牛市。

二是吃透了三、四线城市的红利。中梁起家于温州，2015年冲出温州。彼时，温州已是二线城市，但中梁走出温州后，却坚定地布局三、四线城市，2015年布局了浙江全部地级市，2016年布局了苏皖赣的一些地级市和县。仅2016年7月，中梁就在三线城市拿了近百万平方米的土地。

结果是，中梁的业绩虽然2015年增长不多，但2016年却翻倍了。因为2016年一、二线城市开始调控，三、四线城市开始升温。当时，中梁认为，因城施策的调控对三、四线城市是非常有利的，因此，2016年10月之后，中梁进一步加大了在三、四线城市的布局。发迹于二线城市的中梁下沉到三、四线城市，其实对其本身来说是降维打击，但正是由于其大举布局三、四线城市时，大多数房企在一、二线城市厮杀，三、四线城市的竞争很小，其才可以以较低的价格拿到理想地块。

最终，三、四线城市的棚改力度超乎了想象，掀起一轮波澜壮阔的行情，并一直持续到了2018年三、四季度，而重仓三、四线城市的中梁从鱼头吃到了鱼尾。

但是，中梁并未被三、四线城市的繁荣冲昏头脑，早在2017年年底三、四线城市尚且火热之时，就开始积极拓展二线市场，相继进入杭州、苏州、佛山、昆明、重庆、长沙、合肥、青岛、西安、武汉、成都和沈阳等核心城市。在2018年年底三、四线城市疲态初显时，中梁正式提出转二线、转省会，二线城市占比快速攀升。在2019年上半年中梁新进入的18个城市中，新增项目二线城市占40%，三线城市占51%，四线城市仅占9%。

在对市场温度的敏锐感知方面，中梁在百强乃至50强房企里面都是领先的，这是中梁发展最大的基础。这跟中梁一贯重视周期研究，建立系统的判断依据和标准密不可分。比如，2017年，中梁就编了一个房地产周期使用手册，其中有一系列的判断依据和标准。这虽然只是历史的规律总结，并不可能完全准确，但也很有参考意义。

不过，看准了跟实际拿到地，还有很大的距离，因为城市能级越高，拿地的门槛也越高。要想在一线或者二、三线城市布局，中梁就必须要有商业等配套。为此，中梁开辟商业、产城BG等业务模块和业态。2018年，中梁建立起了统一的商业、产业资源库，推进商业、产城联动拿地，提升专项投资策划、产品设计、商业或产业运营能力和融资能力。这与其2016年制定的战略一脉相承。

中梁的愿景是成为“卓越的不动产投资集团”，这意味着：第一，中梁必须加大二、三线甚至一线城市布局的占比；第二，除了“产销”住宅，中梁还必须持有不动产。中梁加大在二、三线城市的投拓力度，一是顺应趋势和周期，二是坚定不移地逐步向“卓越的不动产投资集团”的目标迈近。

二、先人后事激发组织活力，根据形势快速调整机制

一家公司取得成功有两个关键：方向要大致正确，组织要充满活力。这是2017年6月，任正非在华为战略务虚会上的讲话。

2018年以来，规模房企频繁调整自身的组织架构，有的房企甚至几个月调整一次，显得十分折腾，但这又是十分必要的。因为到了这个阶段，规模房企的战略越来越趋同，仅依靠战略，房企已经很难跟竞争对手拉开距离，必须进一步激发组织的活力。而激发组织活力，一靠人才，二靠机制。中梁的快速崛起就离不开这两点。

阿米巴经营模式是稻盛和夫在京瓷公司的经营过程中，为实现京瓷的经营理念而独创的经营管理方法，我国很多公司都在学习，而将其在地产行业发扬光大的，则是中梁。

1.建立人才引进和培养的体系

在2020年的业绩发布会上，万科董事长郁亮指出：万科这几年的战略比较清晰，但遇到了两大短板，一个是组织，一个是人才。万科从两年前开始解决组织适配的问题，但在组织适配战略下人才需要先行。而将《从优秀到卓越》（书中指出，要想让企业从优秀走向卓越，要遵循先人后事的原则……）列为每周高管学习重点书之一的中梁自然是深谙此道。

2014年，地产行业低迷，开发商裁员司空见惯。可中梁却一口气招聘了四五百人，员工人数直接翻了一番多。这些人进来后只干一件事——培训学习，打造组织能力。这为中梁2015年和2016年的爆发做好了准备。

2016年总部搬到上海后，中梁的人才猎取力度进一步加大：扩大校招，加大自己培养人才的力度，并同步建立全系统、全模块、全流程的长效生态培养体系，包括新员工系列、个人成长系列、专业提升系列、管理提升系列、晋升发展系列等，内部培训与外派学习相结合。中梁关键人才发展培养全景图如图1—2所示。

2020年，面对疫情，在大量积累的基础上，中梁迅速上线了层次丰富的培训课程，同时推出九大特训班。中梁的培训层次很多，场地也很多样化。图1—3所示的是中梁地产总部新栋梁长效培养交流会现场。

中梁也特别敢于提拔年轻人。大部分地产人，要做到事业部副总，至少得付出10年的努力，哪怕是做到经理也得四五年时间。可是在中梁，年轻人才被火速提拔的例子比比皆是。

其中，管培生显得尤为耀眼。从中梁内部数据来看，在2017届和2018届管培生中，有很多人在一两年内晋升为高级经理或经理，还有人两年升为副总监。表1—1就很清楚地展现了2017届和2018届新栋梁的成长情况。

猎聘网数据显示，中梁还被评为“2020年度变革非凡雇主”，是最受“90后”青睐的百强房企之一。未来，中梁对年轻人才的培养和提拔力度还将进一步加大。2021—2025年，中梁将每年至少引进500名新栋梁。到2025年，预计新栋梁总人数将达5 000人，30%以上的中高层岗位由新栋梁担任……同时，各区域集团、区域公司、业务条线都要从新栋梁中选出标杆，充分给予平台和机会，破格提拔、跨级晋升。

与此同时，为了让高管团队的价值得到充分发挥，中梁针对各个细分条线均开展了特训班。2020年，中梁地产学院联合地产集团各业务条线，经过精心策划和准备，成功开办九大特训班。具体来看，九大核心人才特训班按照组织结构、学员层级、条线分布，分为“组织一把手赋能计划”和“条线负责人赋能计划”两大类。

正因为如此，中梁的核心高管班子十分稳定，其中大部分高管均在中梁任职超过5年。在高管选用上，中梁也以内部选拔为主，外部招聘为辅，内部选拔占80%以上。

2.建立算账和激励机制

20世纪90年代末，中国人民大学的教授在给华为做企业管理咨询，编写《华为基本法》的时候，其中一位教授包政问任正非：“任总，人才是不是企业的核心竞争力？”

任正非的回答是：“不是，人才怎么能是企业的核心竞争力呢？对人才进行有效管理的能力才是企业的核心竞争力。”

中梁大量引进、培养和提拔人才，是管理人才的一种方式，但不是全部。中梁阿米巴生态经营理念下的以激励机制为核心的管控机制才是关键。

2014年，中梁开始探索阿米巴经营模式，2015年就给一线充分授权。很多企业一管就死，一放就乱。中梁授权之后不仅没有乱，而且发展更加迅猛。这是由于中梁在充分授权区域和高度透明的自动核算系统基础上，还形成了自己独特的激励机制，提出了“事业合伙”、“费用包干”、“成就共享”、“项目跟投”和“专项激励”多层级激励体系，如图1—4所示。

为体现价值的长期绑定和即时激励，中梁设计了“中梁利益共同体魔方”，让控股集团、区域集团、区域公司在基本薪资、成就共享、跟投三个主要激励机制框架下共同成长、各司其职。

首先，控股集团与区域公司签署协议，管理费、营销费由区域公司支付。在阿米巴经营模式推行前，区域公司的管理费、营销费花销很大，但实行包干制之后，它们都不敢乱花了，因为省下的钱基本都归区域公司，超出部分则要从区域公司的奖金池里面扣减。

其次，中梁推出了成就共享及项目跟投激励机制。一个销售业绩30亿元的区域团队能拿五六千万元奖金！

对于项目跟投，控股集团一开始给区域公司4%，要求区域部门负责人及以上必须跟投。刚开始，集团还要给他们做思想工作，可是随着2016年本金和利润的分配，4%变得不够了，因为多名区域公司董事长的成就共享、跟投收益超过千万元，事业部总年收入数百万元。正是由于大家跟投特别踊跃，于是控股集团将4%增加到6%，之后又增加至8%。

由于赚多了是自己的，亏了要承担，所以，大家不仅干劲十足，而且拿地的时候一定是算了又算。控股集团负责评审的人也被强制跟投，这使得他们不敢大意，风险自然得到了控制。

3.引入区域之间的竞争

除了充分激励，还有激烈竞争。2017年，中梁的组织架构还没有完全拉开。尚未拿到项目的区域，中梁称为筹备区域，集团会给这些区域公司董事长10人以内的团队和350万元费用，如果在6+3个月内，钱花完了没拿到地就解散。有项目的区域公司，若每年排名靠后或被降级为城市公司（第二年业绩逆转的话，可以重新复活为区域公司），不仅半年内不能拿地，地太多的还要割让给其他区域，或直接被淘汰。

因为目标是要布局全国，建立全周期、全结构、全模板经营体系，而当时区域公司的竞争量级不够，所以基于阿米巴生态经营理念，中梁提出打造“长效生态治理体系”（见图1—5）。2017年5月，中梁在原来的区域公司和集团之间又建了一级新组织——区域集团，区域集团的定位是以投资为龙头，承接控股集团的指标，对区域公司进行管控和支持。中梁首批成立了6个区域集团，将经营和业务全部下放到区域集团。原来的集团公司则转型为控股集团，主要专注于战略和商业模式的研究以及资本运作。

为了便于理解，中梁内部有一个形象的比喻：在三级架构下，控股集团就像奥运会的组委会，区域集团是裁判员、教练员，区域公司是运动队、运动员，每一级的角色、规则都很清楚（见表1—2）。控股集团就是一个平台型、服务型的大后台。精简化的区域集团使得组织扁平化，能够因城施策，在部门独立核算，同时用具体的数字、报表和业绩反馈让高层快速感知市场温度，从而帮助其不断突破发展瓶颈。

整个机制根据形势变化，不断调整。比如，2019年，通过引入第三方咨询机构，中梁对阿米巴经营模式进行了优化，将“1335”密码升级至2.0版。上市之后，中梁对其进行了进一步调整，主要体现在两大方面。

（1）合并精简区域，强化深耕意识

组织架构迅速拉开，区域之间相互竞争，集团扶强锄弱，这些举措极大地激发了团队的干劲，帮助中梁在大行情下快速布局，抓住了城市周期波峰的红利。

2018年，中梁最多时有12个区域集团、70多家区域公司，伴随的是大量你来我往的交叉、竞争，甚至是无序的竞争。在市场上行期，这些问题可以被红利掩盖。可是，当市场进入平稳发展期，某个区域如果经营效率低、成本高，就势必会拉低整个集团的投入产出比。

将资源投入到有竞争力、团队成熟的区域，而不是一味地抢地盘，才能获得更好的结果。一些规模差不多的房企，在三道红线之后才开始认真思考这个问题。但中梁在2019年上市后，就基本上完成了区域的规整：区域集团由12个缩减为7个，以此孵化更多更具竞争力的强区域，促进区域深耕，保障集团在达千亿规模后还能快速扩张。

2020年，中梁又进行了优化，变成了6+1的模式，即6个区域集团加一个特别区域（粤港澳发展集团），区域公司由70多家变成了50多家，一些比较弱的区域公司就被直接合并掉了。在中西部、北方地区，一个区域集团负责两三个省的经营，下面有七八个区域公司，只有江浙的区域集团经营范围为一个省。如此一来，大家的深耕意识更强了！

（2）顺应市场变化，调整跟投机制

中梁的跟投机制一直备受市场关注，因为杠杆较高，在市场上行期，跟投的员工可以获得丰厚的收益，但进入平稳期，跟投风险也被急剧放大。其实，不只中梁，整个行业都面临这样的问题。

中梁的跟投总体上是赚钱的，但进入平稳期之后，因为个别项目不赚钱或者亏钱，确实会有一定的风险。因此，中梁审时度势，在2020年进行了调整：一是缩小了跟投的范围，以前部门经理及以上都强制跟投，调整后，只有与项目拿地、运营强相关的岗位才强制跟投，其他专业口的不再强制；二是降低了跟投的比例和杠杆，并且给大家保底，保证不会出现本金都亏没了的情况。中梁之所以不放弃跟投，是因为对关键岗位上的人，还是要有一定的捆绑，以降低风险。

在增速放缓之后，成就共享没以前那么多了。对此，中梁加大了专项激励，设置回款奖、交付奖等，这些奖励不跟项目利润挂钩，而且发放很及时。

2021年，中梁在阿米巴管理的基础上，又进一步提出了DBS（数据库系统）商业模式（见图1—6），管理更加精细化、工具化。同时，中梁在原有的“专项激励”“费用包干”“成就共享”“项目跟投”等多层级事业合伙人激励体系的基础上，进一步升级激励2.0模式，增加合伙人激励全面回报系统，根据合伙人岗位及贡献授予对应子集团原始股、匹配相应上市公司股权激励，与合伙人从“利益共同体”转向“事业共同体”，再到“命运共同体”。

未来还会不会变？中梁一直都是尊重规律、拥抱变化的，一定会根据变化对机制进行及时的调整。目前，中梁已经形成了调节机制：半年一回顾微调，每年年底做全面的复盘、梳理。

三、产品研发设计人员多达千人，高效运营确保细节全部落地

对于一家企业的战略，机制等，终端的消费者其实并不是很关心，他们关心的是这家企业提供的产品和服务。

中梁在2016年6月才开始做产品线，当年10月推出第一条产品线，次年就全部用到了新项目上。最终，中梁确立了香系、国系和御系3条产品线。中梁的产品线体系落地性较好，除了标准化的覆盖面较广，还有一个原因是标准选用的灵活度也很高。中梁有一个33NX体系（见图1—7），即针对3种市场，每种市场都有3条产品线，N则是每条产品线都有12大模块体系，X是指所有城市都有当地的户型库。

由于集团采取管头、管尾的管控模式，所以产品研发中心对项目只是定标准、验成果，其余大部分时间都在专心做研发、抠细节。2017年，中梁开放在浙江嘉兴的批量精装研发基地，并推出有自身特色的批量定制精装体系。该体系将批量精装分为基础包和定制升级包两部分，客户可根据自身需求选用配置，获取可定制的标准化精装产品。

到2018年年末，中梁从事产品设计及研发的员工就超过了700人，如果把参与的物业人员也算进来，那么人数更多。中梁认为，物业服务实质上是产品的软性组成部分，产品的设计建造必须与物业服务需求结合起来做。因此，中梁要求物业人员全程参与产品研发。只要是物业服务可以切入的点，产品设计就要为此提供合适的空间。这不仅帮助中梁在三、四线城市获得高度认可，也为其进入一、二线城市做好了准备。

相比三、四线城市，一、二线城市的客户对产品的品质要求更高，其中尤以杭州为最。杭州客户对产品十分挑剔，外来房企普遍不好立足。对此，杭派房企有一种天然的自豪感。但中梁2016年进驻杭州，仅用两年时间，就于萧山区、拱墅区、余杭区、西湖区、富阳区、临安区等城市显要地布局八大项目，覆盖杭州大部分地区，而且涵盖高品质住宅、商业综合体等多种业态。中梁的产品实力，由此可见一斑。

2020年4月，伴随布局城市能级的提升，中梁在产品端适时进阶，将此前的“香、御、国”系全新升级为“星海、拾光、鎏金”三大系列，持续提升企业产品力。同年10月，中梁正式发布了4.0产品，基于“以人为本”的理念，从三个维度（场景迭代、健康探索、智能赋能）出发，以“9+N社区美好模块”为样本，完成了113个专项提升，囊括上千个细节点。

怎么将这些都落实到位，考验的是一家企业的运营能力。中梁早在2018年就对大运营体系进行了大量研究，并陆续将其落地。到2020年，中梁已经建立了比较标准的运营体系，包括全成本的管理模式、全周期的税务成本管理以及全面预算管理系统。

中梁还正在推进“三链”和“三个驱动”：“三链”是指生产链、供应链和客户链高效打通，避免在连接过程中价值不断地衰竭；“三个驱动”是指管理驱动、技术驱动、数字驱动联合发力，解决管理末端逐步失效的问题。

（1）在管理驱动上，收权和进一步细化标准

2017年和2018年，中梁快速发展，那时候它的做法是管头、管尾，中间不管，放手让区域集团和区域公司发展。这一举措确实放出了活力和增长的欲望，促进了业绩的增长，但也带来了一些问题。比如，战略采购和集中采购都放在一线，一线就可以定总包，效率确实高，但舞弊、腐败等问题也随之出现，还导致资源过于分散。又如，总包最高峰时有400多家，这导致每个总包承接的业务量很少，不利于培养志同道合的长期合作伙伴。只是在规模飞速增长的时候，这些问题被掩盖了。

进入平稳发展期之后，问题凸显。对此，中梁迅速做了调整：经营权还是充分下放，但将经济权往上收，打细管理的网格。还是以总包为例，到2020年年末，中梁的总包单位已经压缩到128家，集约度大幅提高，合作伙伴能够承接更多的业务量，也更愿意跟中梁同心同德，将项目做好。

中梁对区域的检查也在增多——集团各个部门每个月甚至每周都会下到区域检查，对区域提供支持，这带动了2020年中梁产品和服务质量的大幅提升。与此同时，中梁进一步建立流程模块，包括标准工期，通过对早期标准工期关键卡位点的梳理，进一步做好横向交圈、纵向到底，提高效率。

在运营方面，中梁把标准分为三部分：敏感性、功能性和固定性。敏感性和功能性只增不减，固定性要持续优化。随着对城市的持续深耕，中梁的标准成本会越来越准，最终形成中梁独特的成本体系。此外，在工程方面，2020年中梁也提出了一个三年计划，最终目标是研发、设计各个条线结合起来共同发力，透过产品库的缺陷，提前预警，将风险前置，并通过中端和后端的补位，解决问题，真正地提升客户满意度，而不只是停留在基本的质量达均好水平。

（2）在技术驱动上，采用新技术和新材料

2020年，中梁在二线城市的很多项目已经在尝试用铝模爬架、全砼的结构，同时，请专业的第三方机构帮助检测和评估的体系在持续完善。例如，以前中梁只做一些实测实量，现在还做很多专项的检测，比如景观、示范区、精装等，帮助每个项目团队提高管理意识和质量意识。

（3）在数字驱动上，分阶段打造信息化体系助力决策

目前，中梁已经做了数字化的案场、数字化的巡检，还有一些项目在试点智慧工地，希望借助信息化的手段穿透管理，最终能够改善决策。此外，中梁还打造了两大平台：一个是造价平台，试图将内部的标准清单形成一个体系，将钱花在刀刃上；另一个是供应链管理平台，目标是形成规模后能做供应链融资，以提效增利。

2021年，中梁正式发布品牌年度主张——品质耕心美好。中梁还将通过开展品质“锻造行动”、筑造“梁匠工程”，从组织能力建设、专项提升行动、建造技术体系、优品标杆计划、客户价值传递等方面着力打造品牌，同时通过供方能力提升、第三方飞检、工程信息化管理等手段保证品质提升落地。

小结

2020年是中梁“一五战略”的收官之年，“一五”期间，中梁快速崛起，进入了前20强房企的队列。这得益于其超前的战略布局、强悍的执行力和快速进化。在外界视其为黑马时，中梁的目标是成为千里马，并为此不断调整姿态，这也正是其样板意义所在。2021年，中梁正式开启“二五战略”，下一个五年中梁会奔向何方，让我们拭目以待。