决定企业兴衰的范式转变

我们看待一个问题，要着眼其本质，而探索非线性时代的企业兴衰规律，就不可避免地需要了解范式转变的基本规律。本节尝试扼要地在“范式转变”与“企业兴衰”间搭建一座认知的桥梁——非线性时代的确定性规律。

范式

“范式”（paradigm）这个概念最早是由美国著名社会学家罗伯特·默顿于20世纪40年代提出来的。1962年，美国著名科学哲学家托马斯·库恩用它分析科学理论研究的演进方式，并在《科学革命的结构》一书中将范式定义为“一种公认的模型或模式”。由此，范式这个概念广为传播。

在此基础上，意大利管理学家乔万尼·多西于1982年提出了“技术范式”的概念。技术范式基于自然科学的高度选择性原理，是解决特定技术经济问题的途径的“图景”，也是以获取新知识为目标、并尽可能防止这些新知识过快扩散到竞争者的特定规则。技术范式并非某种具体的技术，而是社会系统在一定时期内由各种具体技术组成的一个技术体系。技术范式包括了技术所依赖的知识的性质、技术需要的资源类型及其性质、技术应用的主要生产领域、能体现技术特性的产品等。

每一个范式都有其固有的发展阶段，即范式的生命周期。在一个范式内，它会沿着既定路径发展。技术进步主要表现为渐进的、积累的、连续性的过程，没有发生明显的跃迁，这被称为“范式内的演进”。如图1.1所示，由于演进过程的非线性，其发展轨迹往往表现为“S形曲线”。按照其从生到灭的规律来看，主要包括新兴期、成长期、成熟期、衰退期，不同阶段有不同的典型特征。

以技术范式为例，我们对图1.1所示的范式的生命周期进行简单描述。横轴“时间/投入”是指改进一种技术范式的产品或工艺所需的时间或努力，纵轴“绩效/水平”是指企业得到的回报或达到的水平。最初，新范式的技术轨道常常是不确定的，因而其发展也是相对缓慢的。随着投入的增加，关键技术被逐渐探索出来，新范式就可以走出困境并迅速发展。之后，当这种范式的技术发展到一定水平，技术进步会变得越来越困难并且代价高昂，“S形曲线”便达到了顶端，这是一种正常现象（这与“努力越大则进步越大”的传统观念有所不同）。事实上，当某种技术范式接近或达到极限的时候，一个新的范式往往会出现并取代现有的范式（例如，数码相机取代胶卷相机、彩色电视机取代黑白电视机）。随着被新范式的逐渐取代，旧的范式会逐渐衰落，对它的投入和所得的回报也会逐渐减小甚至忽略不计。

如上所述，当某一范式发展到成熟期，就会接近发展的极限，很难有显著的进步，此时就会发生从一个范式到另一个范式的跃迁，这通常被称为范式转变。此时，技术进步主要表现为突变的、跃迁的、非连续性的，如图1.2所示。在范式转变期，“S形曲线”会出现断层，新范式的技术水平和绩效一开始一般都是处在原有范式之下的。不仅如此，单一的技术往往很难准确满足客户的所有需求。因此，在现实情况下可能有多种技术参与同一项竞争，也就是说，新范式的技术轨迹在这一时期是不确定的。在这些新的技术轨迹中，个别的可能会成功，绝大部分最终会失败。

不确定性

如图1.2所示，每条“S形曲线”的开始阶段（也是上一“S形曲线”的结束阶段）都有多条待选路径。在这些待选路径最终占领市场之前，我们很难预测究竟哪条会成功。由于断层和新范式轨迹的不确定，很多学者都认为范式转变时期是非常混乱的，且难以分析和预测。我们将这种现象定义为范式转变期的不确定性。通常，这种不确定性包括技术不确定性和商业不确定性。技术不确定性是指新技术方案的多样性，即很难确定哪一种技术方案能够取得成功；商业不确定性是指满足客户需求方案的多样性，这意味着同样很难确定哪种商业模式能让客户更加满意。这种高度不确定性便是范式转变中的混沌，可以认为所有企业正处于行业的无人区，处在无人领航、无既定规则、无人跟随的困境中。由于范式转变期技术和商业模式的不确定性，我们也很难断定处于这个时期的企业的表现是好还是坏。

除了范式转变期的不确定性，内外部环境的变化也会给企业带来一些其他维度的不确定性。这包括但不限于法规不确定性、制度不确定性、需求不确定性、国际非线性打击（例如，贸易战、战争）、突发事件（例如，2020年的新型冠状病毒肺炎疫情）。从时间轴来看，这些其他维度的不确定性可能发生在一个范式的生命周期内，也可能发生在范式转变期。那么，面对这些日益增多的不确定性，企业又该何去何从？

机会窗口

显然，范式转变期的不确定性和其他维度的不确定性很难避免，如果仅将其视为危机或阻碍，那么必然带来无尽的恐惧、失败。事实上，在范式转变、社会变化越来越频繁的今天，一个成功的企业常常需要将不确定当作一种常态，企业只能积极拥抱不确定性，因为这更是一个蕴含生机和希望的机会窗口。同样，机会窗口也有诸多类型。技术机会窗口主要指原技术趋于成熟，掌握新技术或实现突破式创新可能会取得竞争优势；市场机会窗口主要指市场需求条件与商业周期变化带来的新机会；制度机会窗口主要指公共政策或者制度条件变化等带来的新机会。显然，这些机会窗口通常指企业所面临的外部机会窗口，是它们渗透主流市场和掌握主流标准的重要机遇，如果错失则会陷入落后的状态。当然，企业也有可能遇到企业内部的机会窗口，例如，企业自身掌握的部分异质性资源或能力也会促使其获得更多的成功机会。

顾名思义，机会窗口会给企业带来机遇，一旦成功就有可能重塑行业地位，也意味着其他企业可能被削弱，这就是机会窗口中孕育的机会和危机。如图1.3所示，企业所面临的不确定性和机会窗口有着紧密的关联。对于领先者，如能持续把握同样的机会窗口，则有机会实现持续的市场领先，让追赶者或者后发者一直无法赶上，永远存在一定差距；另一方面，这也是追赶者或后发者超越领先者的契机，因为所有的企业都没有相关的知识积累，几乎可以说是在同一起跑线上，对那些在上一个技术范式中落后的企业以及新兴企业来说，这是一个超越其他竞争对手的好机会。显然，在大多数企业聚焦当前范式内的生产经营活动的时候，卓越的企业需要能够预见机会窗口的打开并及早进入下一个范式以赢得未来的竞争优势。而当机会窗口关闭之时，处于落后地位的企业很难实现超越，领先者也很难摆脱追赶者或后发者高效模仿和学习的“纠缠”。

企业竞争的本质

与范式的生命周期类似，一家企业也有其“S形”的生命周期。美国管理学家拉芮·格雷纳教授在其《组织成长中的演变与变革》一文中建立了组织发展模型，他把企业生命周期划分为五个阶段，包括创业、指导、授权、协调和合作。美国管理学家伊查克·爱迪思在其《企业生命周期》一书中，系统地研究了企业如何发展、老化和衰亡，他把企业生命周期划分为三个阶段、十个时期，其中包括由孕育期、婴儿期和学步期构成的孕育阶段，由青春期、盛年期和稳定期构成的成长阶段，由贵族期、官僚化早期、官僚期和死亡期构成的老化阶段。显然，很难有永远兴盛的企业，但与生物机体的发展变化过程不同，企业还有机会通过研发创新等措施跳到前一阶段，以保持持续成长，表现出一定的可逆性。

到此，我们对与企业兴衰密切相关的范式转变、企业生命周期规律做了基本阐释。可以看到，企业如果不能对自身所处范式及所处时期有明确的了解，则很容易在非线性时代走向衰落甚至死亡。假定企业对这些有了明确的认知，又该如何行动、找到合适的成长方法呢？这需要进一步剖析企业竞争的本质。

企业经营管理的根本目标不是单纯追求规模大、产值高或市场占有率高，更不是单纯追求经济效益。商业的本质是创造和传递价值，那些卓越和令人尊敬的企业，往往是将技术目标、经济目标、社会目标和可持续发展目标有机结合的企业。简单来讲，企业竞争的本质主要源于以下三方面，且从下到上呈金字塔结构：

1　底端的技术创新。企业为获得竞争优势，需要能够达到最基本的技术要求，即具备一定的技术水平来满足客户基本的功能需求，这也是企业进入市场的准入门槛。

2　中间的管理模式。随着互联网的不断发展，技术越来越透明，很难有一家或少量企业一直掌握着核心技术。另一方面，单靠技术壁垒取胜的时代已经过去，企业突破了技术创新的瓶颈，也不一定能成功。很多企业靠技术起家，最终亡于管理。因此，在底端技术创新的基础上，管理模式变革更为重要，企业更需要研究如何以各个维度的管理优势打破相同技术竞争中的竞争态势。

3　顶端的价值实现。企业竞争的最终落脚点是客户，而客户的满意度逐渐从产品功能转向价值实现。所以，迎合甚至引领客户的价值实现才是企业竞争的高级形态，也是最本质的形态。以维珍集团为例，它涉及的业务看似庞杂，但其品牌的核心、定位、个性、价值及理念无不刺激乃至吸引着一批客户，这也使之塑造了“成功来自看似最不可能的地方”的价值观。对此我们不必做过多解释，可以认可的是，对企业来说，技术创新是必需要素，管理模式是重要手段，而价值实现则是关键核心。

再论阿喀琉斯之踵

我们在上文中简单回顾了五家典型企业的失败历程，但我们并未也无法给出它们失败的标准答案。经过上述关于范式转变与企业兴衰基本规律的理论探讨，我们尝试对这些伟大企业倒下的原因做一剖析和总结。如图1.4所示，我们至少可以得到以下三方面的根本性结论：

1　那些曾经的伟大企业确实在技术水平或市场地位上取得了领先，但它们忽视了企业竞争的本质，寄希望于盲目扩张、并购，虽能取得短期的利益，但长期来看，这并非持续领先的有效手段。一旦遭遇内外部环境的不确定性和非线性的冲击，就可能轰然倒下。

2　那些曾经的伟大企业确实在既定市场和技术范式下赚得盆满钵满，甚至孤注一掷地“专注”于范式期内的产品和既得利益，殊不知正是这种技术范式的极限导致它们不思进取甚至最终被拖垮。

3　那些曾经的伟大企业忽略了范式转变的必然规律，没有为下一个技术范式做准备，即使做了准备，也没能拨开范式转变期的“混沌”，只能在下一个范式的竞争中落后甚至掉队。