1.1 管理学发展的简要历史
管理学的发展和人类社会的发展是紧密相关的。虽然我们可以将一些管理的理念追溯到很久远的年代，但是真正推动管理学发展的因素却是来源于工业革命之后。随着工业革命的出现，人类生产活动越来越需要集中大规模的人力和物力资源来进行，这就催生了管理学。管理学主要研究如何更加有效地利用资源，使其发挥最佳效应。可以说，管理学完全是现代工业化大生产的产物。我们学习和掌握管理学的精要时，可以从管理学的发展历史入手，从各个理论产生的时代背景中，我们可以更好地了解每一种理论产生的根源、观察事物的角度和解决问题的类型。
1.1.1 亚当·斯密和劳动分工
最早的管理学思想可以追溯到亚当·斯密（Adam Smith）在1776年的《国富论》中提出的劳动分工（Division of Labor）。
案例1-1
亚当·斯密和劳动分工
扣针制造业算是极微小的行业了，但它的分工（分工的结果是使扣针的制造成为一种专门职业）往往引起人们的注意。所以，我把它作为例子。一个劳动者，如果没有受过一定的训练，又不知道该怎样使用相关的机械（使这种机械有发明的可能的，恐怕也是分工的结果），那么纵使竭力工作，也许一天也制造不出一枚扣针，要做二十枚，那绝对是不可能的。但按照现在的经营方法，这种职业已经全部成为专门职业。一个人抽铁线，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖线的一端，一个人磨另一端，以便装上圆头。要做圆头，就需要有两三种不同的操作。装圆头，涂白色，乃至包装，都是专门的职业。这样，扣针的制造分为十八种操作。在有些工厂中，这十八种操作分别由十八个专门工人负责。固然，有时一人也兼任两三种操作。我见过一个这种小工厂，只雇用十个工人，因此在这一个工厂中，有几个工人负责两三种操作。像这样一个小工厂的工人，虽很穷困，他们的必要机械设备也很简陋，但他们如果勤勉努力，一日也能成针十二磅。以每磅中有四千枚针计算，这十个工人每日就可成针四万八千枚，即一人一日可成针四千八百枚。如果他们各自独立工作，不专习一种特殊业务，那么，他们不论是谁，绝对不能一日制造二十枚针，说不定一天连一枚针也制造不出来。他们不但不能制出今日由适当分工合作而制成的数量的二百四十分之一，就连这数量的四千八百分之一，恐怕也制造不出来。
就其他各种工艺及制造业来说，虽有许多不能进行这样细密的分工，其操作也不能变得这样简单，但分工的效果是一样的。凡能采用分工制的工艺，一经采用分工制，便会相应提高劳动生产率。各种行业之所以各自分立，似乎也是由于分工有这样的好处。一个国家的产业与劳动生产力的增进程度如果是极高的，则各种行业的分工一般也都达到了极高的程度。未开化社会中一人独任的工作，在进步的社会中，一般都是几个人分任。
有了分工，相同数量的劳动者就能完成比过去多得多的工作量。其原因有三：第一，劳动者的技巧因业专而日进；第二，由一种工作转到另一种工作，通常会损失不少时间，有了分工，就可以免除这种损失；第三，许多简化劳动和缩减劳动的机械的发明，使一个人能够做许多人的工作。
亚当·斯密提出的提高生产率的方法显然不同于传统意义上依赖技术进步的方法。它几乎没有改变扣针本身的生产工艺，而仅仅改变了劳动的组织形式，劳动效率就提高了上千倍。同时他也指出，劳动分工之所以能够提高生产率，是因为它提高了每个工人的工作技巧和熟练程度，节约了由于变换工作浪费的时间，以及有利于机器的发明和应用。
劳动分工促进了专业化的思想，但同时它要求社会必须建立在协作的基础之上，因为任何单一工种无法独立达到最终的目的。显然，那种自给自足的小农经济是不需要劳动分工的。正是因为“扣针作坊”需要给整个社会供应扣针，这才促使他们思考提高生产效率的方法。如果仅仅是为了自家使用，所谓分工或者发明机械都没有意义。
劳动分工所依赖的社会协作在《国富论》中被一笔带过。事实上，无论是在那个年代还是在今天最体现劳动分工的制造行业的生产线上，这种协作都仅仅是制造半成品之间的传递。生产的上一个环节将产品传递给下一个环节，这活动本身没有什么困难的，也不会给整个生产带来不利的影响。但假如我们设想另外一种情形，由于某种原因，扣针的某一道工序不是本企业内部完成的，而是需要别的企业来完成，而同时，市场上可能存在几家能够完成该道工序的企业，于是我们就面临着如下几个新问题：
•如何从这些候选企业中选择一家质量好且成本低的外包企业来和本企业合作完成整个产品的生产。选择错了，就会给企业带来某种损失。为了避免选择失误，本企业就不得不花额外的精力来挑选合适的企业。
•即使选择了合适的合作企业，在正常的生产工序的交接上，也会不如本企业内部来得简单。为了避免差错，我们需要花费额外的精力来管理这种外部合作行为。
由于以上两个原因，劳动分工给我们带来了协作上的额外消耗。但我们仍然选择劳动分工的理由就是，针对那个工序即使考虑这种附加的“协作成本”，其他企业仍然比我们自己做得更好。
在今天，我们把这种“协作”也可以看做是社会实体之间的交易，这也是劳动分工存在的基础。我们今天所说的“商业”，其最初发展的目的就是更加有效地促进“各个专业”之间的“社会协作”。专业化的劳动分工和交易的发展促进了整个社会生产效率的提高，这是后来工业革命得以发生的社会基础。
在进行社会分工之前，个体完成一项工作的全部过程，一项工作的好坏完全由个体决定。但是在进行劳动分工之后，整个过程的效率由个体和协作效率共同决定。
【思考】
你所从事的劳动领域中存在社会分工吗？各个专业之间是如何协作的？你认为协作效率和个体效率哪个更起决定作用？
1.1.2 泰勒和科学管理
泰勒被人称为“科学管理之父”，他的管理思想可以通过施密特试验来体现。
案例1-2
泰勒和科学管理
19世纪80年代，美国米德瓦钢铁公司工程师泰勒进行了搬运铁块、铲铁砂和煤块、金属切削三项试验，施密特试验就是其中之一。1885年，泰勒对一个名叫施密特的铲装工进行试验，泰勒用一只秒表对施密特的操作进行了细致、准确的测量，剔除其工作的无效部分，对技术进行改进，施密特的每一个操作细节都被作了具体规定，如铲的大小、铲斗重量、堆码、铲装重量、走动距离、手臂摆动弧度及其他操作内容，每一铲21磅（约9.9千克）时装卸效率为最高，其劳动生产率由每天12.5吨增至48吨。泰勒的操作动作分析虽有些不近人情，但对提高劳动生产率十分奏效。
泰勒从具体的工作方法和工作过程入手，提出每一种工作都可以找到最有效率的工作方式，将这种方式作为标准过程推广，就会大大地促进工作效率的提高。这种通过科学的分析来确定从事一项工作的“最佳方法”，被称为“科学管理”。泰勒作为重要的古典管理学家，强调以科学的管理方法创造出最高的生产效率。其完整的思想精要包括：科学地选择工人；培训工人；将工作标准化；实施科学管理。简单来说，泰勒的管理思想就是在劳动分工基础之上，对某一具体工种寻找最有效率的标准化过程。
泰勒所提出的标准化思想推动了整个现代工业规模化大生产的发展，所以我们今天才能看到，在现代化的工厂里每一分钟都可以生产出一辆高度复杂的汽车。虽然它有成千上万个零部件，但却能保证产品具有惊人的一致性。
是不是工作中的所有类型活动都存在标准化的最优过程呢？显然，只有那些重复性的劳动会更受益于这种最优的过程，特别是在劳动密集型的产业中，可以将这种标准化的最优过程发挥得淋漓尽致。而相对应的，那些需要知识、在工作中追求创造性结果的活动则很难总结出一套标准化的过程，即智力密集型产业需要的是与此不一样的管理模式。
1.1.3 法约尔的一般行政管理
20世纪初，法国工业家亨利·法约尔（Henri Fayol）从另外一个角度提出了5种管理的基本职能：计划（Plan）、组织（Organize）、指挥（Command）、协调（Coordinate）、控制（Control）。现在基本上被简化为4种职能：计划、组织、领导、控制。
法约尔曾在较长的时间内担任法国一家大煤矿公司的总经理职务，积累了管理大企业的经验。与此同时，他还在法国军事大学任过管理教授，对社会上其他行业的管理进行过广泛的调查。法约尔的经历决定了他的管理思想和出发点要比同时代的泰勒更加开阔，更关注宏观层面。
法约尔对管理学的解释是目前最被广泛采用的管理学定义。在法约尔看来，“管理意味着预见未来”。这句话说出了管理最重要的一项基本功能：计划。管理的第二个要素是控制，即证实各项工作是否与计划相匹配。计划与控制显然是对应的。管理的第三个要素是组织，就是为实现目标提供必要的物质资源和社会资源。最后一个要素协调，是指在实施当中如何恰当地使用各种资源。
按照上面的分析，我们可以重新定义“管理”一词：通过对资源进行计划、组织、协调和控制，来实现某一预定目标。
在这个定义中，我们关注两个重要的信息：
•管理意味着事前作计划，通过控制保证计划的落实。
•管理意味着组织和协调所需要的资源。
管理学界把法约尔的思想称为“一般行政管理”，以区别于泰勒的“科学管理”。
1.1.4 霍桑实验
无论是科学管理还是一般行政管理，都试图把组织看作一架“机器”，它们确信只要有输入，“机器”就可以保证正常地运转。虽然这一假设在今天看来仍然有其适用的一面，例如在一些传统的制造领域，那些以重复性体力为基础的组织活动，仍然在使用这一基本假设，但这一假设试图用“机器”的概念来理解和管理则存在着明显的弊端。著名管理学家梅奥于1927年所进行的一项著名实验，开创了从人力资源角度研究管理的先河。
案例1-3
霍桑实验
从1927年到1932年，梅奥和他的学生在美国芝加哥西方电器公司芝加哥霍桑工厂做了有名的霍桑实验，这个实验由四个分实验组成。
实验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径。从1924年到1932年，先后进行了四个阶段的实验：照明实验、福利实验、访谈实验和群体实验。这几个实验现已成为人际关系研究中的经典实验。
照明实验
霍桑是一个制造电话交换机的工厂，为了弄明白照明的强度对生产效率所产生的影响，有人在厂内选择了一个绕线圈的班组，把它分为实验组和对照组。
对实验组不断改善照明条件，而对照组的照明条件不变。实验设计者原来认为实验组的产量一定会高于对照组，但结果是两组产量都在提高。
后来又采取相反的措施，把两名女工单独安排在一个房间里，照明亮度降低，即实验组条件改变，但结果是产量仍在提高。
研究者通过了解，发现出现这样的结果有两个原因：一是工人在特定条件下进行劳动，他们认为这是雇主对他们的重视，于是产量提高；二是实验中管理人员与工人、工人与工人之间关系融洽，促使实验中两组的产量都有提高。进一步推论认为，在调动工人的劳动积极性方面，照明等劳动条件远不如人际关系来得重要。
福利实验
实验的第二阶段是在继电器装置实验室进行的，研究人员选出5名装配工人和1名画线工共6名女工，在单独的房间从事装配电器的工作。
在实验过程中逐步增加一些福利条件（缩短工作时间、延长休息时间、免费供应点心等），实验设计者原来设想，这些福利条件的改善会刺激工人积极性的发挥，一旦撤销这些措施，劳动生产率一定会下降。但奇怪的是突然取消这些福利条件，工人的劳动生产率不但没有下降，反而继续上升。
经过分析发现，依然是融洽的人际关系在发挥作用。于是他们得出结论：在提高劳动生产率方面，人际关系的好坏比福利措施的改善显得更加重要。
访谈实验
从1928年9月至1930年5月，在梅奥等人霍桑工厂进行了两年的大规模的态度调查，谈话达两万人次以上，规定在谈话过程中实验者必须耐心倾听意见、牢骚，并作详细记录，不作反驳和训斥，而且对工人的情况要深表同情。
这次谈话实验收到了意想不到的效果，工厂的产量大幅度提高。这是由于工人长期以来对工厂的各项管理制度和管理方法有许多不满和意见，受到压抑，无处发泄，形成了工人和管理者的对立情绪。通过谈话，缓解了工人和管理者之间的矛盾冲突，管理者和被管理者之间形成了融洽的人际关系。因此，工人心情舒畅，有主人感、使命感和责任感。
群体实验
这一阶段实验主要是研究群体中的人际关系对劳动生产率的影响。
在这个实验中，选择了14名男工在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作，对这个班级实行特殊的个人计件工资制度。实行这套办法旨在使工人在竞争中更加努力工作，以便得到更多的报酬。
实验从1931年11月到1932年5月，共观察了半年多。但实验结果发现，产量只保持在中等水平，每个工人的日产量几乎都差不多，而且工人并不如实报告产量。
深入调查研究表明，这些工人内部形成一个不成文的规则：谁也不能干得太多，突出自己；谁也不能干得太少，影响班组成绩；不准向当局告密，如有人违反这个规定，就要受到群体的惩罚。
工人的目的是维护班组内部的团结，维护群体中各个成员的利益，形成一种融洽的人际关系，使群体内的各个成员心情愉快地投入工作，可以放弃物质利益的诱惑。
这说明：良好的人际关系比物质利益对人更加重要。
霍桑实验揭示了这样一种现象：良好的人际关系对劳动生产率起着决定性作用。这显然不同于以前将“组织简化为一个机器模型”的管理思想。在那种情况下，管理的工作就是设计组织和流程，工人只是“组织大机器”中的一个“可被替换的零部件”。一个合格工人的工作效率只应该和工作条件及技能有关，而和其他因素包括其所处的社会小环境无关。但霍桑实验指出这是不对的。人的工作效率和情绪有关，而情绪受人际关系等因素影响。这一点在现代社会里一些其他类型的活动，如创造性活动中表现得更加明显。
在今天，人力资源方法理论主要是来源于心理学家和社会学家的研究结果。他们通过科学的方法研究个体及组织行为。例如，通过探求雇员的动机构建了激励理论的基础，通过观察人与人之间的关系提出了团队建设的基本原则，通过分析领导者的个性和行为形成了领导力理论。人力资源方法理论的发展主要是在第二次世界大战之后。一个主要的推动力是产品经济向服务经济的转变。传统上的制造企业以生产产品为主，员工仅仅是生产线上的一环，就如同那些机器设备一样。人的行为可重复性越高、越稳定就越好，所以早期的管理都集中于淡化“人”的特征。但是随着服务经济的崛起，员工的行为不再是简单地重复规程，而是需要更加主动而创造性地产生价值，这就促进了有别于“管理机械化”的人力资源理论的发展。