任务1.1 初识企业管理会计
1.1.1 管理会计的概念
管理学家孔茨说：“管理就是由一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。所以，管理就是设计一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。”伴随着科学管理思想的产生，市场环境和企业管理环境的发展变化，管理会计在企业的生存和发展中扮演着重要角色，人们也在不断探讨与变革其理论和实践。
1966年，美国会计学会在其编写的《基本会计理论说明书》中提出：所谓管理会计，就是运用适当的技术和观念，对经济主体的实际经济数据和预计经济数据进行处理，以帮助管理人员制定合理的经济目标，并为实现目标进行合理决策。该定义认为：（1）管理会计是一种技术和方法，包括一些理念，它强调管理会计不仅要加工历史信息，而且要加工未来信息，表明了管理会计与财务会计的重要不同之处；（2）强调了管理会计主要是服务于管理人员，主要是指企业内部的管理人员，帮助他们进行经济决策。
在当代市场经济条件下，管理会计是以强化企业内部经营管理、实现最佳经济效益为最终目的，以现代企业经营活动及其价值表现为对象，通过对财务等信息的深加工和再利用，实现对经济过程的预测、决策、规划、控制和责任考核评价等会计管理职能的一种经济管理活动。管理会计处于现代会计系统中，但区别于传统会计，也可将其称为一种会计信息处理系统，是会计的一个分支。
1.1.2 管理会计的产生与发展
管理会计是从传统、单一的会计系统中分离出来，成为与财务会计并列且独立的学科。它的形成和发展，大致上可以分为两个阶段。
1.“执行性管理会计”阶段（20世纪初到20世纪50年代）
管理会计的萌芽可以追溯到20世纪初。第一次世纪大战后，泰罗的科学管理理论在美国许多企业中推行，用来提高企业的生产效率与工作效率。为了配合科学管理，“标准成本”、“差异分析”和“预算控制”等方法开始引进到会计中来，成为成本会计的一个组成部分。当时有学者提出了“管理的会计”这个词汇，并主张将管理的重心放在加强内部管理上，但当时没有受到会计界的普遍重视。到了20世纪40年代，特别是第二次世界大战以后，为了应对激烈的市场竞争，企业广泛实行职能管理与行为科学管理，借以提高产品质量，降低产品成本，扩大企业利润。与此相适应，“责任会计”与“本量利分析”等专门方法应运而生，并加入到原有的会计方法体系中来。1952年，在伦敦举行的国际会计师联合会年会上正式提出了“管理会计”这个名词，标志着管理会计正式形成。于是，传统会计被称为“财务会计”。管理会计的基本点是：在企业经营方针、基本决策等重大问题已经确定的前提下，协助企业在执行中提高生产效率和生产经济效果。
2.“决策性管理会计”阶段（20世纪50年代以后）
从20世纪50年代起，现代科学技术突飞猛进并大规模应用于生产，使社会生产力获得十分迅速的发展；资本进一步集中，跨国公司大量涌现，企业的规模越来越大，生产经营日趋复杂，企业外部的市场情况瞬息万变，竞争更加激烈。这些新的环境和条件，对企业管理提出了新的要求，迫切要求企业实施“管理的重心在经营，经营的重心在决策”的指导方针，把正确地进行经营决策放在首位。以现代管理科学为基础形成的会计信息处理系统，按照最优化的要求，为企业的生产经营活动进行科学的预测、决策、计划和控制，促使企业的生产经营实现最优运转，为最大限度地提高经济效益服务。它是一种全局性的、以服务于企业和提高经济效益为核心的决策性管理会计。它包含而且发展了执行性管理会计，从而跨入现代管理会计阶段。现代管理会计是以“决策与计划会计”和“执行会计”为主体，并把决策会计放在首位。
1.1.3 管理会计与财务会计的关系
1.管理会计与财务会计的联系
（1）起源相同。管理会计与财务会计源于同一母体，共同构成了现代企业会计系统的有机整体。两者相互依存、相互制约、相互补充。
（2）最终目标相同。获取最大利润、提高经济效益是管理会计与财务会计实现企业管理的共同目标。
（3）信息同源。管理会计所需的许多资料来源于财务会计系统，其主要工作内容是对财务会计信息进行深加工和再利用，因而受到财务会计工作质量的约束。同时，部分管理会计信息有时也列入对外公开发表的范围。
（4）服务对象交叉，基本概念相同。
2.管理会计与财务会计的区别
（1）基本职能不同。管理会计规划未来，属于经营管理会计，侧重于对未来的预测、决策和规划，属于“经营型会计”；财务会计反映过去，侧重于核算和监督，属于“报账型会计”。
（2）服务对象不同。管理会计服务于企业内部各管理层，对内报告会计信息，为突出以人为中心的行为管理；而财务会计服务于企业外部各利益关系人，对外报告会计信息。
（3）约束条件不同。管理会计几乎不受会计准则、会计制度的约束，具有很大的灵活性；财务会计受会计准则、会计制度的约束，灵活性很小。
（4）方法及精度不同。管理会计大量应用现代数学方法（微积分、线性规划、概率论等）和计算机技术，方法灵活多样，工作程序性较差；而财务会计核算时往往只需运用简单的算术方法，遵循固定的会计循环程序，力求精确，数字必须平衡。
（5）信息特征不同。主要表现为：
1）时间特征不同。管理会计信息跨越过去、现在和未来三个时态；财务会计信息则大多为过去时态。
2）信息载体不同。管理会计大多以没有统一格式、不固定报告日期和不对外公开的内部报告为信息载体；财务会计在对外公开提供信息时，其载体是具有固定格式和固定报告日期的财务报表。
3）信息属性不同。管理会计在向企业内部管理部门提供定量信息时，除了价值单位外，还经常使用非价值单位，此外，还可以根据部分单位的需要，提供定性的、特定的、有选择的、不强求计算精确的以及不具有法律效用的信息；财务会计主要向企业外部利益关系集团等单位提供以货币为计量单位的信息，并使这些信息满足全面性、系统性、连续性、综合性、真实性、准确性、合法性等原则和要求。
（6）体系的完善程度不同。管理会计缺乏规范性和统一性，体系尚不健全；财务会计工作具有规范性和统一性，体系相对成熟，形成了通用的会计规范和统一的会计模式。
（7）报告责任不同。管理会计的报告重点是企业各部门、各地区、各产品的财务成本资料，不具有法律责任；财务会计的报告重点是整个企业的财务成本资料，是正式报告，具有法律责任。
1.1.4 管理会计的内容与特点
管理会计又称内部报告会计，是从传统的会计系统中分离出来的，与财务会计并列，着重为企业改善经营管理、提高经济效益服务，是企业管理信息系统中决策支持系统的重要组成部分。
1.管理会计的内容
（1）决策与计划会计。决策与计划会计是为企业预测前景和规划未来服务的会计，以“决策会计”为核心，运用会计学的基本理论与方法系统地、科学地描述企业各项决策方案的形成，对企业未来的经营活动及结果作出超前评价的一种“事前规划型”会计规范。它通过会计特有的方法，对企业未来的效益和损失进行计量、报告和控制。
决策会计涉及问题的复杂性决定了其方法的多样性。但总的来说，可分为以下两种：
第一，定性分析决策。这是多种经验判断方法的运用，是会计人员依据自己的知识、经验或借助他人的知识和经验，在决策的各个阶段，利用掌握的情况对未来进行综合分析判断，提出决策目标、方案、参数，并作出相应的评价和选择。这类方法的优点是简便、灵活、省时省力，其缺点是严格论证差、主观成分多。
第二，定量分析决策。这是一种数学分析法，这类方法是根据掌握的有关数据，建立数学模型，用直线或曲线来描述未来一定时期内经济活动按某一方向、规律的延伸或变化。这类方法在实践中被证明有一定的使用价值。例如：价值工程法、本量利分析法、投资回收期法、成本加成法、现值指数法、内含报酬率法、净现值法、线性规划法、矩阵法、代数法、差量分析法、经济批量法、贡献毛益分析法、概率分析法等。这类方法的实质是把所涉及的变量与变量以及变量与目标之间的关系，用数学模型表达出来，然后按照决策的前提条件，计算出多个可能出现的结果，在多个决策方案中进行量的比较。利用定量分析法确定的决策方案的精确性与严密性较好，有利于掌握有关变量之间的内在联系。但其主要问题是如果把握不好，就对客观经济变化缺乏应变能力，有其局限性，故仍需与定性分析法相结合，在定性分析的前提下进行定量分析，否则易变成纯数字游戏。
（2）执行会计。执行会计是以决策与计划会计为基础，在决策目标和经营方针已经明确的前提下，为执行既定的决策方案而进行的有关规划、控制和考评，既确保奋斗目标的顺利实现，又激发企业全体职工积极性的会计子系统。
执行会计的内容包括预算编制、标准成本控制、责任会计考核与评价等，见图1—1。
图1—1 执行会计的内容
2.管理会计的特点
与财务会计相比，管理会计具有以下主要特点：
（1）服务于企业内部经营管理。财务会计主要通过定期提供财务报表，为企业外部有关方面提供对决策有用的财务信息，因而属于对外报告会计；管理会计主要通过对财务和管理信息的提供及对其进行的分析和解释，为企业管理部门有效地改善生产经营、进行最优化决策及时地提供有用的财务与管理信息，并参与企业经营管理，因而属于对内报告会计。
（2）方式方法灵活多样。财务会计采用填制凭证、登记账簿、编制报表等比较固定的程序与方法进行信息收集、加工，并受有关会计规范的约束；管理会计以灵活而多样的形式对财务会计的有关资料进行加工、改制和延伸，对各种经营方案的经济效益进行分析对比，为企业自身服务，具有较大的可选择性，不必完全受统一的会计规范约束，以使其提供的信息可以在企业经营管理工作中发挥更大的作用。例如，对成本按照可变性进行重新归类、组合，区分为固定成本和变动成本两大类，以此为基础，进行成本预测、变动成本计算、盈亏临界点和本量利分析、差别成本分析、弹性预算的编制等。
（3）兼顾全局与局部两个方面。管理会计是通过对财务等信息的深加工和再利用，实现对经济过程的预测、决策、规划、控制、责任考核评价，兼顾企业生产经营的全局与局部。管理会计从企业整体考虑各项决策（计划）之间的协调配合、平衡，进行指标分解，形成责任预算，使各个责任中心在完成各自的目标的同时考虑企业总的目标、任务，正确组织和实施各项管理工作，实现局部与整体的目标一致。
（4）面向未来的时间特征。财务会计将企业作为一个整体，对企业过去的会计信息进行收集、整理，反映企业现在的财务状况及过去的经营成果和现金流量。管理会计是面向未来的，能动地利用有关信息来预测前景、参与决策、规划未来、控制和评价经济活动。工作中收集大量的历史及市场资料，并将未来事项作为会计处理的对象，为生产经营中各个方面需采取的方案，事先进行科学的预测和分析比较，以便为正确选取最优方案提供客观依据。
1.1.5 管理会计的职能与目标
管理会计是一门专业学科，在制定和执行组织战略中发挥综合作用，对生产经营活动进行规划和控制，充分体现企业管理的基本职能和目标。
1.管理会计的职能
管理会计的职能是预测、决策、组织、规划、控制和评价。
（1）预测职能。管理会计根据历史资料和市场情况，采用系统科学的方法对企业经济规模、投入产出、现金流量等经济指标作出较为实际的预测，供企业决策者参考，做好企业当前经营和长期规划的经济前景预测。主要表现为对成本、利润、资金需要量的预测等方面。
（2）决策职能。管理会计被划分为决策会计与执行会计，其中，决策会计是基础。管理会计充分利用收集整理的丰富资料，采用科学的定量与定性分析方法，为长短期投资、生产、定价等工作提供决策依据，参与企业内部管理决策。
（3）组织职能。管理学认为，组织职能一方面是指为了实施计划而建立起来的一种结构，该种结构在很大程度上决定着计划能否得以实现；另一方面是指为了实现计划目标所进行的组织过程。管理会计工作正是按计划对企业的活动及生产要素进行分派和组合的活动，以充分发挥集体力量、合理配置资源、提高劳动生产率，为预测与决策奠定基础。
（4）规划职能。管理会计通常是融合多种要素于企业经营管理工作中，对企业未来进行比较全面、长远的发展规划，是对未来整体性、长期性、基本性问题的思考、考量和规划设计，具有长远性、全局性、战略性、方向性、概括性。
（5）控制职能。管理会计在控制方面的作用是：通过建立一系列的经济指标体系落实经济责任制，控制经营全过程，做好资金筹集工作，加强现金流量管理，及时修正在执行过程中出现的偏差，使企业的经济活动严格按照决策预定的轨道卓有成效地进行。
（6）评价职能。核算出每个责任中心的经营成果，利用一系列的考核指标进行分析与评价，是管理会计工作的一个重要组成部分。
管理会计的各项职能紧密结合在一起，综合地发挥作用，形成一种综合性的职能。
什么是管理会计？
魏文王问名医扁鹊：“你们家兄弟三人都精于医术，到底哪一位的医术最高明呢？”扁鹊回答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”魏文王再问：“但为何你最出名？”扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前，由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里；而我治病于病情严重之时，一般人都能看到我在经脉上穿针放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此传遍全国。”在实际工作中，管理会计、财务会计、审计的作用就像扁鹊的大哥、二哥和扁鹊一样。管理会计通过设计和评估企业流程，监控、反映、报告和预测企业经营成果，执行和监控企业内部控制，以及收集、分析和整合企业信息来实现驱动经济价值的目标管理。管理会计人员需要具备较高的业务素质和专业能力，就像扁鹊大哥一样“医术精湛”。但为什么管理会计的名气不大，没有像财务会计和审计一样受到人们的青睐呢？这可能与扁鹊的大哥不出名的原因是一样的。管理会计的职责主要是为管理者的决策提供依据，主要是对上、对内默默无闻地工作，像一个“无名英雄”。一般人对管理会计的工作性质、任务、方法、程序并不了解，认为管理会计是看不见、摸不着、可有可无的工作，就像人们在得病之前看不见预防的作用一样，管理会计的作用往往被人们忽略。财务会计、审计则具有外部性，它们被要求定期对外出具财务报告和审计报告，给相关利益者提供信息，是家喻户晓的，所以名气很大。管理会计确实如上所述吗？学习完本章后你就会有所了解。
资料来源：http://wenku.baidu.com/。
2.管理会计的目标
管理会计是适应企业加强内部经营管理、提高企业竞争力的需要而产生和发展起来的，因此，管理会计的最终目标是长期、持续地提高企业的整体经济效益。为实现提高经济效益的最终目标，管理会计应实现以下具体目标：
（1）为管理和决策提供信息。利用各种方法对信息资料进行分析预测，为各级管理人员提供与生产计划、过程控制和绩效评价等与企业经营活动有关的信息，也为其他利益相关者提供管理、投资等与决策有关的信息。
（2）参与企业的经营管理。管理会计通过一系列专门方法，利用财务会计提供的资料及其他资料进行加工、整理和报告，使企业各级管理人员能据以对日常发生的各项经济活动进行规划与控制，并参与事前经营预测、决策，对经济活动进行事中控制、监督，开展事后分析、检查。
1.1.6 战略管理常识
1.战略与战略管理的含义
“战略”一词来源于军事，逐渐被用于政治和经济领域，其含义演变为统领性、全局性、左右胜败的谋略、方案和对策。从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（plan）；从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（pattern）；从产业层次来看，战略表现为一种定位（position）；从企业层次来看，战略则表现为一种观念（perspective）。此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（ploy）。这是关于企业战略比较全面的看法，即明茨伯格关于战略的5P模型理论。
企业战略管理是在分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到企业目标的有效战略，并将战略付诸实施，进行控制和评价的一个动态管理过程。其特点是：
（1）企业战略管理是关于企业整体的管理。
企业战略管理是以企业的全局为对象，涉及企业的全局和整体，根据企业总体发展的需要而制定的。它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。管理者需要跨越职能领域解决问题，仅有某一方面的知识和能力是不够的，需要有与它们相互关联以及共同发挥作用的知识。战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性，而是通过制定企业的使命、目标和战略来协调企业各部门自身的表现。
（2）企业战略管理需要管理和改变企业与外部的关系。
现今的企业都存在于一个开放的系统中，它们影响着与企业相关的一些外部因素，但更通常的是受这些不能由企业自身控制的因素所影响。企业的外部关系不同于内部关系，它们不在企业的控制范围之内，而且获取有关信息比企业内部困难。因此在未来竞争的环境中，企业若要使自己占据有利地位并取得竞争优势，就必须考虑与其相关的因素，这包括竞争者、顾客、资金供给者、政府等外部因素，以使企业的行为适应不断变化中的外部力量而能够继续生存下去。战略管理强调与外部的竞争与合作，以及满足利益相关者的期望。
（3）企业战略管理具有很大的不确定性和模糊性。
战略管理是面向未来的管理，战略决策要以管理者所期望或预测将要发生的情况为基础。在迅速变化和竞争性的环境中，企业要取得成功，必须对未来的变化预先准备一些应急的方案，这就需要企业做出长期性的战略计划。与运营管理相比较，战略管理具有很大的不确定性和模糊性。战略管理强调适应环境、长远发展和资源整合，影响因素复杂多变，难以预见和量化，管理者决策时不可能做到完全有把握。
（4）企业战略管理涉及企业的变革。
战略管理中的战略决策是对企业未来较长时期（5年以上）内如何生存和发展等进行统筹规划。这种决策是以企业外部环境和内部条件的当前情况为出发点，对企业当前的生产经营活动进行指导和限制。当组织的外部环境或者本身的资源出现变化，或者重要的利益相关方的期望出现变化，常常会导致战略目标的变更，当战略定位出现变化，甚至只是战略发展方向或者发展方式出现变化时，就需要对相关的战略行为进行必要的调整。战略管理不能仅维持现有局面，而是应不断改变现存状态，以适应不断变化的环境。
战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。著名的竞争战略专家迈克尔·波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对企业资源和能力的分析。SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析与产业竞争环境的外部分析结合起来，形成了结构化的平衡系统分析体系。与其他的分析方法相比较， SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。SWOT分析法又称为态势分析法或优劣势分析法，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来并加以分析，从中得出一系列相应的结论，而这些结论通常带有一定的决策性。利用SWOT分析法，可以确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat），从而将企业的战略与企业内部资源、外部环境有机地结合起来。SWOT分析法是一种常用的战略规划工具。
资料来源：中国注册会计师协会：《公司战略与风险管理》，北京，经济科学出版社，2009。
2.战略管理体系
企业战略管理体系是由公司战略、事业部战略和职能战略三个层次构成的。
（1）公司战略。
公司战略又称总体战略，是企业最高层次的战略。它根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
公司战略主要强调两个方面的问题：一是“企业应该做什么业务”，即从企业全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，确定企业的使命与任务、产品与市场领域；二是“怎样管理这些业务”，即在企业不同的战略之间如何分配资源以及确定何种成长方向等，以实现企业整体的战略意图。如在海外建厂、在劳动成本低的国家开展海外制造业务的决策。
公司战略的类型包括：
1）成长型战略。成长型战略以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或几方面获得增长的战略。包括密集型战略、一体化战略和多元化战略。
2）稳定型战略。又称防御型战略、维持型战略，即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。包括无增战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。
3）收缩型战略。也称撤退型战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。包括扭转战略、放弃战略和清算战略。
（2）事业部战略。
事业部战略又称业务层战略或经营单位战略，是在公司战略的指导下，经营管理某一特定的战略业务单元的战略计划，具体指导和管理经营单位的重大决策和行动方案，是企业的一种局部战略，也是公司战略的子战略，它处于战略结构体系中的第二层次。业务层战略着眼于企业中某一具体业务单元的市场和竞争状况，相对于总体战略有一定的独立性，同时是企业战略管理体系的组成部分。业务层战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。业务层战略主要回答在确定的经营业务领域内，企业如何展开经营活动；在一个具体的、可识别的市场上，企业如何构建持续优势等问题。其侧重点在于以下几个方面：贯彻使命、业务发展的机会和威胁分析、业务发展的内在条件分析、业务发展的总体目标和要求等。对于只经营一种业务的小企业，或者不从事多元化经营的大型组织，业务层战略与公司战略是一回事。
事业部战略具体包括：
1）成本领先战略。也称低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
2）差异化战略。是指企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务以获取竞争优势的战略。包括产品差异化战略、服务差异化战略、人事差异化战略。
3）集中化战略。是针对某一特定购买群、产品细分市场或区域市场，利用成本领先或差异化以获取竞争优势的战略。
（3）职能战略。
职能战略是指企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略。职能战略是为公司战略和业务层战略服务的，所以必须与公司战略和业务层战略相配合。职能战略主要回答与某职能相关的部门如何卓有成效地开展工作的问题，重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。其内容比业务层战略更为详细、具体，其作用是使总体战略与业务层战略的内容得到具体落实，并使各项职能协调一致。通常包括营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研发战略等方面。
公司战略倾向于总体价值取向，以抽象概念为基础，主要由企业高层管理者制定；业务层战略主要就本业务部门的某一项具体业务进行规划，主要由业务部门领导层负责；职能战略主要涉及具体执行和操作问题。
