（五）互联网商业模式改变企业收入模式
前面提到，商业模式是价值和收入的对称结构，在为顾客创造价值的同时，通过一定的图景和方式获取收入，传统的商业模式通常提供的是物质世界的产品和服务，通过出售产品和服务以交易方式获得收入；只有收入大于成本才可能盈利，而在可预见的时间内不能盈利的企业很难生存。互联网商业模式的收入方式则要复杂、丰富得多，常常出现“羊毛出在猪身上”，甚至“让狗来买单”的奇特现象。
美国互联网思想家克里斯·安德森（Chris Anderson）在其著作《免费》中指出：“网络一切免费的特点成就了它产业的奇迹，使它成为有史以来人类知识、经验和表达方式的集大成者……”的确，互联网时代到来后，我们可以不花代价地获得各种价值和服务，而互联网企业或网站则不遗余力地投入资源（俗称“烧钱”），用免费方式运行，让用户关注它们、“黏上”它们、与它们互动。这里面蕴含着怎样的机理和逻辑？
众所周知，互联网提供的产品和服务都是虚拟形态的。随着使用人数的增加，这些产品和服务的成本并不随之增加，新增用户的边际成本等于零。比如网络上的一首流行歌曲，一个人听和一万个人听，所费成本是差不多的。这就使“免费”成为可能。“零边际成本”是免费模式产生和存在的前提及必要条件。
免费降低了用户的使用门槛，无疑有利于扩大用户范围、积累用户资源，而互联网的传播机制，又会产生集聚效应，使用户规模在较短时间内快速增长。当用户积累到一定规模，新的收入模式即会出现：通过延伸性服务和增值服务，实现一定比例的流量变现，即整体用户资源中的小部分用户，愿意为延伸性服务和增值服务付费。
以免费为基础和前提的收入模式，有以下两个关键环节：
首先，依托某种基础性，具有广泛需求的应用和服务（例如搜索、浏览器、微信、新闻门户等），构建用户金字塔宽阔的底部。按照某互联网企业家的说法，只有拥有一个巨量的用户群做基础，才有可能在上面构建一个塔尖收费的金字塔。现在的问题是：“具有广泛需求”“基础性”的互联网应用的服务越来越少了，免费模式的适用性越来越窄。有些企业试图突破虚拟空间的边界，在物理世界内也尝试“免费”（比如免费送电视机、手机等硬件），依靠内容服务获取收入，但这样就不存在用户“零边际成本”的前提了。未来持续的收益能否覆盖、需要多长时间才能覆盖硬件成本，为数不多的实践、实例尚未给出答案。
其次，找到能使流量变现的互联网应用和服务，它们具有需求强度大、使用黏度高的特点。目前，基于个人用户的免费模式下的流量变现图景还很狭窄，除了传统的广告方式外，基本上依赖于电子游戏。未来如何在电子商务（网络购物）、金融服务（支付、信贷、投资、理财等）、社交网络（社交活动）、知识服务（线上教育、知识库）、体验服务（旅游、娱乐）等方面进一步挖掘、拓展变现管道，是京东、腾讯等互联网企业（和一批拥有顾客资源、意在互联网转型的传统企业）需解决的重要问题。
在多种多样的商业模式中，平台型是一种基本类型。既有线上虚拟空间内的“平台型”，也有线下物理世界里的“平台型”。这种商业模式的基本特征是“我搭台，你唱戏”；“唱戏者”获取“演出”收入，而“搭台”者则获取平台服务（例如“场地”服务、“观众”服务、“售票”服务等）收入。平台型商业模式中，平台的搭建者和运行管理者，常常面对多个顾客群（多边市场）——“唱戏”的，“看戏”的，围绕“唱戏”“看戏”人群提供多种服务的，并且获得多元收入——多种来源、多种形态。
在互联网上搭建的平台属于虚拟平台。目前，人们熟悉的一些互联网企业（网络）均属于虚拟平台类企业，如淘宝、去哪儿网等。虚拟平台的构建，通常有两种逻辑：一是通过某种基础性、流量型产品或服务，吸引、会聚用户（形成核心用户群），将核心用户资源向其他服务主体开放；二是构建虚拟的交易场所，容纳交易双方及多方，使交易得以实现。
平台型互联网商业模式的收入形式主要有两种：一是服务型收入。例如，一些电子商务平台，如淘宝、天猫、去哪儿网等，收入主要来自为买卖双方提供增值服务。二是分享型收入。即分享平台上的其他服务主体的经营收益。以苹果手机为例，其收入模式属于双重分享：一方面，依托“App STORE”平台，分享软件产品收入；另一方面，通过与电信运营商的选择性合作分享运营商收入（在中国市场，由于运营商的垄断结构及强势地位，苹果手机的分享意图未能实现。在美国市场，苹果手机2011年之前与AT&T独家合作，后与多家运营商合作，未来则有可能与所有运营商合作）。
“平台”模式和“免费”是有关联的。在吸引、会集核心顾客群时，“免费”常常是重要的途径和手段。当基于核心顾客群吸引其他服务主体、构建平台时，在人们心目中，“免费”是“平台”商业模式的有机组成部分。
“云服务”的基本形态是依据“云计算”技术，构建服务范围广泛、信息内容全面、应用功能丰富的信息资源池；用户可以通过各类终端方便、快捷、低成本地获取所需的信息服务；而服务提供者相应获取服务收入。美国的客户关系管理（CRM）提供商Salesforce，打破传统软件服务商业模式（以项目方式为用户提供解决方案，用户代价大，且项目建设周期长、效率低），为用户提供软件在线租赁服务（用户无须安装软硬件，按需付费：亦可进行二次叠加的、个性化的开发）。这种“云服务”很可能成为未来软件服务的主流。我国用友软件公司，已为国内数以百万计的企业用户提供过财务软件产品和服务，目前已开始将软件“放”到“云”上供用户使用，用友收取一定的使用费。
对一些传统企业来说，“云服务”是其战略转型的重要途径之一。传统企业通常都积累了规模不等的用户资源，同时也有相对稳定的上下游合作伙伴网络。以“云服务”方式服务用户及合作伙伴，不仅可以深化彼此关系，提高相互协同和一体化程度，还有助于构建生态化体系——以信息服务为纽带，吸纳价值网络上众多相关主体参与互动及合作。在此基础上，其他的商业机会也会衍生出来。
到了未来的物联网时代，凡是分布式系统（子系统独立运作，但需统一调度和管理，如农业机械作业、远洋捕鱼作业、施工机械作业、交通物流、分布式能源等领域），在“云计算”结构下，分散的信息可以连接、流动、汇集和共享。由此，“云服务”可以演变为服务众多分布式子系统及分散主体的运营模式：根据汇集的信息，为子系统或分散主体提供线上的调度、指导、监控及线下的补给、救难等服务。