三、协助老板“管理”企业

1.扮演推进老板决策落地的“吹号人”

总助的大部分精力应该是协助老板做一些重要的事情，帮助老板处理公司或集团经营管理中的重大事情，不能把总助与“秘书”混为一谈。秘书只是助理中的一个“小角色”，他更多的是执行老板下达的指令和跟进公司日常运营的一些工作，与体现公司或集团管理性质的工作关系不强。而总助，除了跟踪一些日常事务外，更应该从上司的角度看问题、想问题、处理问题，协助老板完成经营管理工作，为上司的决策提供有参考价值的信息与方案。必要时，要以老板的身份替上司解决问题。

在高层经营管理会议上，遇到一些比较敏感的话题或者与会者出现利益冲突的时候，参会者会出现意见分歧，不同意见的人会出现不同的声音。此时，会议上就会出现双方“对抗”的局面。面对这种情况，总助应该在理解老板的意思和策略后，在会上与不同派别的高层人员从实际情况出发分析问题，协助老板推行他的决策，而不是怕触动其他高层管理人员的利益而保持沉默。

老板也有无奈的时候，他的决策并不是时刻表示“指令”，总会有触动别人利益的时候。此时，总助就应该从实际问题出发，从老板决策背后的深层次逻辑去缓解不同声音者之间的矛盾，使得老板的决策得到管理层的认可，让大家朝着一个共同的目标开展公司经营的相关工作。相反，如果老板在推行一些决策或方案，总助遇到“跟老板唱反调或者有利益冲突”的情况，就选择站在一边闷不吭声，这样的行为也会让老板有想法。一般情况下，在一些决策或方案实施前，都会经过数据的认证和考察，总助作为老板身边最亲密的人，对这些决策和方案必定是提前知晓或参与讨论的。所以，当对决策或方案出现意见分歧时，总助必须在已知晓或理解决策和方案的实施意义的前提下，对老板予以支持。只有这样，老板才会觉得你是真正能帮助他解决问题、走出困境、值得信赖的人。

除此之外，在推行决策与方案的过程中，更重要的是关注其落地、问题的跟踪与实施效果的反馈。在高层会议上，意见统一后，重点是决策与方案如何落地。这就需要总助对决策与方案进行充分的解读与拆解，推动各责任部门对其负责的部分内容进行行动计划的制订，收集与评估各部门行动计划的可行性与评估决策、方案整体实施的进度。在这个过程中，总会有部门在实施过程中偏离方案或进度，跟不上整体的发展进程。此时，总助应该及时汇报并对有问题的部门进行调整，必要时开会讨论问题点并对他们进行操作培训。

时刻以目标为向导，对整个决策与方案的实施进行把控，定期组织人员对决策与方案的实施及效果进行总结并向老板汇报，站在老板的角度发现问题并主动解决问题。总助不是在决策与方案宣布实施后就任由各部门任意发挥，而是紧抓主题，组织分解，对实施过程进行跟踪，对问题点做沟通协助，对结果进行评估，对风险做出前置处理。只有这样，你才算是一位真正的、能帮助老板解决问题的助理。如果你只是跟踪进度，只能算是“秘书”。核心竞争力识别示意图，如图3-1所示。

图3-1　核心竞争力识别示意图

在日常工作中，老板会观察你为人处世及应对事情的方法与态度。总助不能只是帮老板做记录，简单地收集数据，而是要主动想老板所想，甚至是想老板所未想，站在老板的角度看待问题，或者是在你预知到会出现问题的前提下，提前做好应对方案甚至已经为老板解决了问题。只有这样，老板才会放心地把工作交给你或者认为你能帮他管理公司的一些经营业务。当老板开始和你分享他的个人经历，不避嫌地与你一起讨论公司的机密时，那么恭喜你，你已经获得了老板的信任。