二、“向上管理”的艺术

1.别让老板“天马行空”

看到这个题目，有人可能会想：“老板是公司最高的权力者，怎么可能还被你管理呢？”如果你这么想，就大错特错了。正因为他是老板，拥有“最大”的权力，如果这些权力被老板不小心地“滥用”或凭心情做出一些不符合公司章程的决策，必然是公司长久发展的一个“阻碍”。除此之外，老板还会“天马行空”，没有什么业绩是达不到的，没有什么事情是办不好的。他会跟销售部门或其他支持部门提出一些想法或目标，让他们去实现。这些想法或目标往往是没被验证或没有数据支持的。这样的目标或任务下达下去，很可能是“劳民伤财”、半途而废，甚至会让员工“怨声载道”。

每当老板向大家“天马行空”的时候，总助就需要利用数据或事实，把老板从“天马行空”中拉回来。定期给老板“上课”，他的这些行为对公司可能会造成危害，以及提醒他应该遵守公司的规章制度。这个过程实际是在对老板做“管理”，让他更好地将权力用在有利于公司长远发展的事情上，同时避免一些“聪明的同事”钻空子。

我们老板作为公司最大的股东，在很多事情上基本都有一票否决权，各部门甚至会不假思索地执行老板的口头指令。这里的危害不仅仅是在挑战公司规模与规范的操作，更重要的是对于一些需要用数据分析的决策失去了依据，全凭老板一说或“看心情”。新能源的兴起及市场行情的逐渐好转，让公司的收入在短时间内达到了空前的状态。此时，老板也沉浸在“收获”的喜悦中。对于一些项目，老板心想现在有钱赚，可以开始干。一声令下，已沉寂、搁置好几年的项目在短时间内开启。这些项目在重新启动前，几乎没有做过详细的市场调研与数据分析，项目一开启，很多问题陆续出现，比如预算不足、项目合作供应商的能力不强、人员配置达不到项目要求等，大家都在为各类型的项目奔波与忧虑。见此症状，我跟老板约了个会，专门谈计划、在建项目。现场把计划、在建项目清单与项目预算放在他面前时，他发现项目如此之多，有的并不是紧要项目或必要项目。根据市场情况及公司当前的发展状况，对每一个项目做了简单的分析与汇报。老板发现根据现有的市场前景及公司的发展战略，40%的项目并非当前需要投资或开展的，这些都是长期的开支，回报周期过长；剩余60%可开展的项目，也仅仅局限于当前的方案，有的需要升级，有的需要简化。这样一来，就把项目理清楚并知道投资的重点在哪里。

一份看似简单的工作，如果你作为总助，也觉得老板的指令就是“圣旨”，是必须执行的，那你就会踩到很多雷。因为老板的身份摆在那儿，别人一定会将他的指令当“圣旨”传递和执行的时候，你就要理智，要做好对老板的监督与监管。在发现老板的决策失误或有违背公司章程制度的行为时，你就有权第一时间站出来，伸手去拉一把他，用最理智的“数字化”的方式让他回归“怎样持续发展、什么是‘效益’第一”。

作为总助，老板的“圣旨”是必须执行的，因为老板在大方向上肯定都是正确的。毕竟事务有轻重缓急，总助不能盲目地执行，要时刻拿出方案，帮助老板完成他的“圣旨”中所下达的命令。