三、施工项目经理部组织模式
组织模式是指一个组织以何种方式去处理层次、跨度、部门设置和上下级关系。国际施工项目经理部组织应根据工程项目的规模、复杂程度和专业特点,承包模式,业主委托的任务以及单位自身情况而定。常用的组织形式一般有以下四种。
(一)工作队式项目组织
图1-3-2 工作队式项目组织图
该组织形式由企业各职能部门抽调人员组建项目管理组织机构(项目经理部),不打乱企业原建制;项目管理组织机构由项目经理领导,有较大独立性。在工程施工期间,项目组织成员与原单位中断领导与被领导关系,不受其干扰,但企业各职能部门可为之提供业务指导;项目管理组织与项目施工同寿命。项目中标或签订施工合同后,即组建项目管理组织机构;竣工交付使用后,机构撤销,人员返回原单位(图1-3-2)。
该组织形式的优点是项目组织成员来自企业各职能部门和单位,熟悉业务,各有专长,可优势互补,协同工作,能充分发挥其作用;各专业人员集中现场办公,减少了扯皮和等待时间,工作效率高,解决问题快;项目经理权力集中,行政干预少,决策及时,指挥得力;由于这种组织形式弱化了项目与企业职能部门的结合,因而项目经理易于开展工作;不打乱企业的原建制。
该组织形式的缺点是组建之初,来自不同部门的人员彼此之间不够熟悉,可能配合不力。由于项目施工的一次性特点,有些人员可能存在临时观点;人员配置不当时,专业人员不能在更大范围内调剂余缺,往往造成忙闲不均,人才浪费;对于企业来讲,专业人员分散在不同的项目上,相互交流困难,职能部门的优势难以发挥。
该组织形式适用于大型施工项目;要求多工种、多部门密切配合,工期要求紧迫的施工项目。
(二)部门控制式项目组织
该组织是按照职能原则建立的项目管理组织;没有打乱企业现行建制,即由企业将项目委托其下属某一专业部门或某一施工队。受委托的专业部门或施工队领导在本单位组织人员,并负责实施项目管理;项目竣工交付使用后,恢复原部门或施工队建制(图1-3 -3)。
图1-3-3 部门控制式项目组织图
该组织形式的优点是利用企业下属的原有专业队伍承建项目,可迅速组建施工项目管理组织机构;人员熟悉,职责明确,业务熟练,关系容易协调,工作效率高。
该组织形式的缺点是不适应大型项目管理的需要;不利于精简机构。
该组织形式适用于专业性较强,不涉及众多部门的小型施工项目。
(三)矩阵式组织形式
该组织是按照职能原则和项目原则结合起来建立的项目管理组织,既能发挥职能部门的纵向优势又能发挥项目组织的横向优势。企业专业职能部门是相对长期稳定的,项目管理组织是临时性的。职能部门负责人对项目组织中本单位人员负有组织调配、业务指导、业绩考察责任。项目经理在各职能部门的支持下,将参与本项目组织的人员在横向上有效地组织在一起,为实现项目目标协同工作,项目经理对其有权控制和使用,在必要时可对其进行调换或辞退。矩阵中的成员接受原单位负责人和项目经理的双重领导,可根据需要和可能为一个或多个项目服务,并可在项目之间调配,充分发挥专业人员的作用(图1-3-4)。
图1-3-4 矩阵式项目组织图
该组织形式的优点是将职能原则和项目原则结合融为一体,实现企业长期例行性管理和项目一次性管理的一致;效率高,能通过对人员的及时调配,以尽可能少的人力实现多个项目管理;项目组织具有弹性和应变能力。
该组织形式的缺点是矩阵制式项目组织的结合部多,组织内部的人际关系、业务关系、沟通渠道等都较复杂,容易造成信息量膨胀,引起信息流不畅或失真;项目组织成员接受原单位负责人和项目经理的双重领导,当领导之间发生矛盾、意见不一致时,当事人将无所适从,影响工作;在项目施工高峰期,一些服务于多个项目的人员,可能应接不暇而顾此失彼。
该组织形式适用于需要同时承担多个工程项目管理的企业;大型、复杂的施工项目等。
(四)事业部式项目组织
该组织形式是在企业下设事业部,事业部可以按地区设置,也可以按工程类型或经营内容设置。相对于企业,事业部是一个职能部门,但对外享有相对独立的经营权,可以是一个独立的单位。在事业部下设项目经理部。项目经理由事业部选派,一般对事业部负责,经特殊授权时,也可直接对业主负责(图1-3-5)。
图1-3-5 事业部式项目组织图
该组织形式的优点是能充分调动发挥事业部的积极性和独立经营作用,便于延伸企业的经营职能,有利于开拓企业的经营业务领域;能迅速适应环境变化,提高公司的应变能力,既可以加强公司的经营战略管理,又可以加强项目管理。
该组织形式的缺点是企业对项目经理部的约束力减弱,协调指导机会减少,以至有时会造成企业结构松散;事业部的独立性强,企业的综合协调难度大。
该组织形式适用于大型经营型企业承包施工项目时采用;远离企业本部的施工项目,海外工程项目;适宜在一个地区有长期市场或有多种专业化施工力量的企业采用。