全聚德如何打造亿元店
截止到2002年11月19日，北京全聚德烤鸭股份有限公司前门店营业收入突破亿元大关，上缴利税2300万元，这是该店继去年营业收入达9000万元之后，在中国餐饮界创造的又一奇迹。
戏说“小品”
餐饮行业提供产品的过程和载体有独特之处，体现出很强的时效性，感觉是在做一个小品，必须在短时间内调集全部戏剧要素，博观众一笑。餐饮行业就是在做这样的小品，因此该店提出“一生只一次，一次记一生”的口号，以“一次”界定出特定的短暂时空，把“一生”作为该店竭尽全力要达到的效果。为实现这一点，该店调动全部能力，使出浑身解数，使顾客在用餐的短暂的时空内，听到、看到、感觉到这家餐馆所提供的由建筑风格、用餐环境、餐茶酒具和菜品服务等各个环节构成的一种氛围，体现出的综合实力，要做好每一个细节，给顾客的感官以最强的穿透力，令人产生认同感以及由文化而生的心理震动和美感。
该店于1999年装修重张的老铺就是这样一个精致小品。
“老铺”的第一步是要做到与老全聚德的形似，让人在感官上产生认同感。为了最大限度地恢复全聚德餐饮文化历史原貌，该店请来了《天下第一楼》的美工、参加过该剧演出的老演员和故宫的专家学者，对老铺的建筑格局、厅堂布置进行专题讲座和缜密设计。重新装修后的老铺，每一处细节都经过了认真细致地推敲，处处体现了经营者力图恢复历史原貌的苦心。餐厅布局借鉴了《天下第一楼》的布置，典型的老北京餐饮行业常用的旧式柜台、木格门扇、木制楼梯、实木廊柱以及虚拟的二楼，使人仿佛置身于19世纪中叶的全聚德，体味到浓重的全聚德餐饮文化历史氛围。餐厅内各种器具也无一不流露出浓厚的旧日气息，餐厅内摆放的是八仙桌、清式木椅，用的是铜茶壶、蓝瓷茶具、泥制小酒壶、小酒盅。为突出老全聚德的旧貌，餐厅里装饰了不少清代古玩，如瓷算盘、留声机、青瓷烛台、花瓶、挂钟、电话等，其中有些是老全聚德用过的器物，还有过去的旧账簿，如今又在新装修的老铺里重现光彩。打开老墙大门，展现在面前的是一间极具中国民族传统特色的旧式餐厅，建筑风格古色古香，引发人浓厚的怀旧情绪。老铺的服务同样“仿古”，服务员一律选用小伙子，个个做到了人要能、话要甜，把客人“伺候”得格外舒服。当您走进老铺，就会有青衣小帽的跑堂小伙儿过来殷勤地招呼：“您几位里边儿请！”
老铺满足了宾客进一步了解全聚德餐饮文化历史的需求，成为前门店的又一特色。最重要的是，老铺所包含的历史、文化、风俗，展现出的格局、装饰、器物、服务都是全聚德餐饮文化所特有的，是真正的京城独家。奉献给宾客的是原汁原味的、地地道道的老北京传统餐饮文化的享受。
“1+1”的工作思路
2001年该店提出要踏踏实实做好“1+1”的作业，“1+1”代表了该店一切以市场为核心，全力搞好经营的工作思路。首先，调整心态，要求全体员工要在取得9000万元的业绩后，戒骄戒躁，不要过多考虑客源、业绩，能否再次创下新的纪录，避免盲目乐观，也不必心压重负。毕竟，1亿元不是空想出来的，要静下心，脚踏实地埋头苦干，要靠一刀刀、一盘盘、日复一日的辛勤劳作才能积聚而成骄人的经营业绩。第二，排除干扰，除了经营，企业还担负着许多其他的任务和责任。在各项工作都要做好的同时，必须明确工作重点，给各经营部门创造条件，集中精力，塌下心来做生意，企业的一切行为都要围绕着经济效益这个中心展开，尽可能地避免众多非市场化因素牵扯过多的精力，尽可能地排除不利于经营的各类干扰，全心全意搞经营。第三，管理到位，特别强调管理要注重细节，严格到位，扎扎实实，深入细致地做好每一件事，经营过程中的每一个环节都达到完美，才能实现产品最终的完美。第四，传承全聚德餐饮服务文化，顾客至上，对每一位用餐的顾客都要拿出“一生一次”的热情，作为百年餐饮名店，接待贵宾是该店的荣耀，但老店更把普通消费者放在心坎上，对待所有客人都是一视同仁，只有“侍候”好每一个一，才能有今日一个亿的和，“1+1”的工作思想为全年经营工作创造了较为宽松的心理环境，使大家的工作状态更平稳、更愉快、更轻松，让更多的激情和创造力得以释放出来，让一切劳动、技术、管理和资产迸发出最大的效能。
“1+1”代表了务实求真，实事求是的全聚德餐饮文化精神；是脚踏实地，奋力前行的工作作风；是追求完美，永不满足的企业全聚德餐饮文化精神。前门全聚德烤鸭店全心全意做好“1+1”的作业，用它独特的解法，令这道简单的算术题得出了不凡的答案。
经营理念“爷文化”
前门全聚德老店的经营理念，可以概括为“爷”文化，过去这个行当里老北京人都是这么称呼顾客的。对“爷”应该是什么态度？伺候着！对于“爷”的含义，也不仅仅指就餐的客人，而是有三条线索：
一是客体为爷，企业依靠产品而生存，产品依靠消费者购买而获得利润。企业的“爷”是谁？毫无疑问是消费者、是顾客。是“爷”必尊敬之，必伺候之。该店要动用一切手段，把客人伺候好，让客人满意，迎合市场的需求。
二是在企业内部，强者为爷，员工为爷。树立起“爷”必尊之，“爷”必学之的工作氛围。归根到底是要打破国企员工固有的盲目的优越感，形成拼实力、比业绩，有本事才是“爷”、没本事什么都不是。建立起人才必然脱颖而出，没有真才实学必遭淘汰的机制，从根本上净化企业风气。员工在内心打破“一瓶子不满、半瓶子晃荡”，混日子的优越感，勇于尊别人为“爷”，向有实力、有才华的人靠近、学习。争取自己也成为“爷”，凭借实力得来的“爷”的感觉，才是真正的、有内涵的优越感。员工端正心态，认识到“爷”的真正含义，就会越自尊，越有凝聚力。“爷”文化的精髓是打破虚幻的光环，建立起真正的自信，教育员工要作为强者才能在企业获取一席之地，这与企业成为强者才能在市场中生存、发展的道理是合拍的，符合经济规律和市场需求。在管理者与员工的关系中，员工为“爷”，领导对下属要伺候着，要关心他们的生活，解决他们的困难，给他们提供施展才能的舞台。
三是从工作程序上，从选料到菜品端到“爷”面前的整个生产链中，下一道工序是上道工序的“爷”，上一道工序必须将下一道工序当做“爷”来伺候。采购原料、作料的，要千方百计为初加工者提供方便：初加工的，要求切得丝是丝、片是片、块是块；细加工要为下一道工序提供优质细成品；厨师烧烤制作，要确保给服务员提供优质的成品。服务员上菜是最后一道工序，他们直接面对“爷”。当服务员的侍候得到“爷”的满意时，也即我们一系列的工作得到市场的认可、得到相应回报的时候。该店所谓的“三转”精神，“服务员围着客人转、厨师围着服务员转、后勤围着一线转”说的就是这个道理。摆正自己的位置，明白谁是“爷”，全心全意的伺候着，这并不是自我贬低，而是服务行业本身的特点，认识到客体为爷，才能主体为爷，实现餐饮业的最终目标。
选择“爷”说事，一是目标，二是武器。国企在转制过程中遇到的诸多问题，首先，要选准目标。前门全聚德是名店、老字号，更有其特殊性。这就是长期计划经济、卖方市场心态带来的负面影响。细细想来，服务、饭菜、内部管理的各种问题都与“自我为爷”这种心态有关。企业不彻底打破这种居高临下的心理障碍，根本无法前进。其二，用“爷”说事是我选择的武器，它不是飞机大炮，而是冷武器，是匕首，短兵相接，一刀见血，直捣要害。用“爷”来说道理谁都明白，浅显直白。同时，治顽症要用猛药，大炮打蚊子的办法不行。你自己老拿着“爷”的派头，你就要付出血的代价，就这么简单。
“盘子外的工夫”说文化
不同的历史时期全聚德有不同的定位。全聚德建店之初的格局大致是二楼雅座，一楼散客，门口还放了两条大板凳来打发百姓，其定位基本是达官显贵、社会名流、迁客骚人、纨绔子弟。新中国成立后，劳动人民翻了身，更多的还是为政治服务，华盖云集，名流荟萃，接待了数以百计各国首脑政要，周恩来总理生前曾27次在全聚德宴请贵宾，但周总理生前亲自指示修建和平门全聚德烤鸭店，其目的是为了让更多的百姓能够品尝到烤鸭，使全聚德烤鸭真正走向民间。改革开放以来，进入商品经济社会，全聚德的经营也更多地与效益联系起来，企业定位转向真正意义上的百姓。最广大的顾客需要什么？什么样的营销思路能够吸引他们？通过深入的调研，对于该店这间百年老字号来说，“古老”“正宗”“原汁原味”是顾客在遍布各个角落的烤鸭店中选择全聚德的根本原因，从而确定了老店要走文化营销的道路。
在研究历史、挖掘全聚德传统餐饮文化的过程中，该店注重将历史文化与经营联系起来。1992年前门全聚德烤鸭店改扩建工程完成，开始打文化牌：
首先是继承全聚德餐饮文化历史。全聚德在发展过程中有许多创新和变革，但全聚德餐饮文化的精髓继承下来，体现在烤鸭技术基本上是百余年前的模式，使用传统鸭炉，用果柴烤制，烤鸭师手持烤杆，在热气扑面的明火前操作，这样的烤制过程是文化，是历史，该店特意将它保留下来，刻意不做改变。虽然现在有煤气、电、红外线等新技术，省事省力，又省人工，还可以改善工作环境，而该店却采用纯手工操作，让厨师直接对着熊熊火焰，承受高温的烤灼，就是为了保证形式上的原汁原味，像最老一辈的烤鸭师一样潇洒地挥舞着烤杆，将油淋光亮的烤鸭轻巧地挑出炉门，这一瞬间充满了艺术的美感，该店保留这一过程的操作，就是为了保留这种全聚德餐饮文化韵味。该店修建了明堂亮灶的烤鸭间，把烤鸭出炉的过程展示在顾客面前，在北京餐饮业该店是第一家把最后一道工序亮出来，满足了顾客不仅仅享受美味，更要享受全聚德餐饮文化的要求，该店还首创了顾客自点鸭坯写吉言的方式，使顾客参与到烤鸭制作的过程中来，使顾客在全聚德吃烤鸭成为一个完整的全聚德餐饮文化活动。
其二是引入宫廷文化，北京作为全国政治文化中心迄今已有700余年历史，而且时间较为晚近，皇城的色彩格外浓郁。特别是清朝的老北京、八旗和士绅官员构成的庞大消费阶层和较高的消费水平，形成了商业服务业为皇室和王公贵族提供奢侈享受的特点。据说，康熙、乾隆、慈禧都非常喜爱吃烤鸭，给了人们充分的想象空间，修建了帝王厅、燕京八景宴会厅，仿宫廷装修，实行A级服务，专门接待双高（高标准、高身份客人）宴会，令宾客享受到特有的皇家气派。
其三是恢复全聚德餐饮文化历史，再现民俗。1992年该店将有百余年历史的“老墙”移至餐厅东墙，“老墙”是全聚德创业时的门脸儿，门楣上依稀可辨的砖匾，本身就是历史的见证。为了充分利用好这道景观，该店在全聚德建店135周年的时候，推出老铺，从挖掘老北京民俗的角度来增加其文化厚度。前门全聚德烤鸭店所在的前门大街，是商贾重地，广和戏楼、天桥杂耍都代表这条街必然是热闹而带有浓重的民俗特色，同在一条街上的全聚德也要以此为着眼点，再现其民俗的一面，开一个地道的老北京店。该店有天然的优势，那就是老墙本身是有力地代表历史的证据，该店要做的“老铺”则是在此基础上做的一个节目，把小小的餐厅搞成一绝，让专家学者、百姓都感到过去就是这样的。老铺的设计方案更换了五稿，最终呈现在顾客面前的是一个精致的小品，整体风格古朴，每一个细节都精雕细刻，最大限度地再现了全聚德的历史风貌，并由跑堂小伙儿提供服务，在服务程序上，餐茶酒具、家具陈设，小古董摆设等诸方面都体现出纯正的老北京的民俗风味。
餐饮业搞经营，往往只重视盘子内的东西，如菜品等“实惠”的东西，菜品本身也是讲究文化的，所谓色香味形，以及盛器、菜名，历代经营者在盘子内挖掘得够深了。而餐饮业的特点是全方位的过程，比如建筑风格、厅堂设施、家具器物、服装服饰、字画摆设都在餐饮服务的范畴，除了菜品的色香味形器名外，品牌的魅力更多地体现在“盘子外的工夫”，在菜品之外的领域下功夫，体现在全聚德的经营中，是从各个角落里注入全聚德餐饮文化的特点，做出精致小品，在最短的时间内感动人、吸引人。文化就是产品的附加值，在全聚德金匾下制作的烤鸭、菜品，不仅是满足口腹之欲的食物，而是故事，明堂亮灶、帝王间、老铺、老匾，从顾客踏入全聚德大门的时候，就是一幅透着历史沧桑的全聚德餐饮文化画卷，让客人体会到文化的美感，提高了产品的含金量。以全聚德餐饮文化促经营确立了风格独特的老店文化，也为前门全聚德烤鸭店赢得了客观的效益。全聚德集团团歌第一句“一炉百年的火，铸成了全聚德”，其中的一个“铸”字传神地表达出了全聚德历经百年风雨，经过千锤百炼的全聚德餐饮文化之魂。
企业变革要研究“代价学”
近两年来，前门店的改革步子迈得比较大，总经理沈放的出发点就是如何让企业在转制过程中少付出代价。他看到许多国企的最终代价与最终痛苦，仅在前门大街上，与该店毗邻的几家老字号大多惨淡经营，苦苦支撑，更有的改换门庭，黯然退出；他也看到某些国企老字号的员工依旧懒散，不思进取时，心急如火的他亲身感受到曾经的邻家名店从菜品到服务无一可取时，在瑟瑟寒风中看到新修的华丽大门前门可罗雀时，沈放感到巨大的震撼，不改革，就意味着坐以待毙！在实行改革的过程中思考的一件事就是生产力的提高是需要代价的，生产关系的更改更是痛苦的事。市场已经由计划经济转向市场经济，餐饮业更是最早卷入经济大潮的行业，失去了垄断的地位，没有了政策的保护，只有在激烈的竞争中杀出一条适合企业的生存之路，这就要求企业迎合市场、适应市场，与市场去握手，而市场要求餐饮企业要提高质量，包括菜品质量、服务质量、管理质量等等，一切阻碍这一进程的势力、弊端、积习都必须连根拔除。改革是一项长期、艰巨、浩繁的工作，不能指望一改就灵，要在困扰企业发展的种种问题中，抓住主要矛盾，集中火力，各个击破，要从小事做起，从局部做起，让改革的观念渐渐渗透到企业风气中，在员工思想意识中扎根，要以最小的代价换取最大的成果。从小代价入手，从今天入手是沈放的结论。
在付出代价的过程中，在严格管理的实践中，体现出“头上刀”的严格，该店有勇气把企业不光彩的一面，把国企的陋习弊病“撕裂给大家看”，因而改革进程中充满着浓烈的悲剧色彩，处理人、惩罚人是毫无乐趣的事情，班子会有时是在眼泪中开完的。
该店近年来大力开展三项制度改革，即人事、用工、工资制度改革，主要是对员工队伍进行改革，建立科学、有效的组织机构系统，实现干部能上能下，员工能进能出。同时，涉及收入的分配，让各岗位员工根据贡献大小，在工资收入上拉开档次，实现公平，激励先进。这些工作都涉及人员的调整和处理，是切实触动个人利益的事，是招人记恨、挨骂的事，是令施与受双方都感到痛苦的事。而且这项改革最初进行得非常艰难，阻力重重，当处罚人、开除人、与员工解除劳动合同时，沈放见到了太多的眼泪，接到过太多求情的电话与条子，甚至受到过恐吓与威胁，一次又一次地开会进行危机意识、竞争意识、合同意识教育，一次又一次地接待员工谈话，为的就是在员工心中树立起适应市场经济的意识，提高对风险的免疫力。一年、两年、三年，人事变动、干部任免、员工进出终于不再引起轩然大波，几年来管理人员调整到位，有20多人降了级；重组店内组织机构，根据“提高单位面积利润率”的思路配备相应的人力资源，2001年甚至成为企业的批评年、处罚年。5位管理人员受到了严厉批评，一个班组10余人全部受到严厉处罚。由于改革力度大，实效强，员工已经逐渐适应了严格的管理，对待改革心态平和，大多数人在批评和处罚面前能够从自身找原因，勇于承认错误，感于承担责任，更好地开展工作，在刚刚结束的年度续签合同工作中，不再续签合同的10余名员工平静地接受了现实，积极地寻找新的工作岗位。三项制度改革已经初见成效，为进一步深化改革打下了良好的基础。
“服务、欣赏”聚人心
全聚德之所以能够立得住，在曾经的战乱、变革中逐步发展壮大，肯定有其独特的魅力，是聚集了一种精神。如果说烤鸭和风味菜的长盛不衰代表了物质上成功的一面，给人以传奇的感觉，那么，历代全聚德人刻苦经营、不懈进取的精神，则是凝聚客人、凝聚文化、凝聚人心的精神因素。存在本身就是真理，正是这种凝聚力得以聚天下八方来客，人气旺，口碑佳，使全聚德这棵大树枝叶茂盛，四季常青。
今天的经营管理中，这种理念已经升华为关心员工、激励机制等。作为企业管理者，用惩罚的形式管理员工往往是不得已的，这仅仅是手段，而不是目的。全聚德前门店注重人性化管理，首先是发自内心地尊重员工，了解员工的需要，考虑其工作的动因。所以一切管理决策都要以此为出发点。员工们工作首先是为了求生存，而每个人都有各自的梦想，其中一部分佼佼者还希望能尽快实现个人的抱负和价值。因此，不能把员工简单地看成是劳动力，他们有思想、有愿望，作为领导应该关注到他们精神层面的需求，为员工提供施展才华的舞台。
全聚德前门店的凝聚力是比较强的，这是管理上形成良性循环的一个体现。管理严格，生意就好，大家福利提高，凝聚力就增加，这样又带来更好的效益。而增加企业凝聚力的重要原因之一，就是作为企业首脑的企业管理者能不能真正考虑所有员工的切身利益，是不是出于公心。群众的眼睛是雪亮的，群众的心是清澈的，企业管理者只有把自己的喜怒哀乐、把自己的成功与失败都融入整个集体当中去的时候，大家才会捧场，才会为你的人格魅力折服。总之，企业管理者要用自己的才能、智慧、德行去带动企业这支队伍。全聚德前门店把几年来的管理特色总结成八个字：压力、服务、欣赏、救火。
“压力”体现出对管理人员的“严”。在前门店，管理人员全部是在艰苦的工作中成长起来的，是在复杂的矛盾中磨砺出来的，管理人员不能偷懒，犯了错误更要严惩。对待管理人员，班子从不护短、不吹捧、不“包装”，把管理人员放在实际工作中培养，承受各种压力的挑战。前门店的管理人员不好当，因为冷荤间违反操作规程，鸭胗出现质量问题，从副总杨宗满、总厨师长顾九如开始一路扣罚，在大会、小会上受到严厉批评：“你们的职务都带‘总’字，这‘总’是不能随便叫的，必须对质量负‘总’责。”就是在这样的历练中，锻炼出了一批真正有实力的管理者。
“服务”则体现了对管理人员的情，组织行为学里的“委让权力”正好恰当地阐述了这一观点，责权利下放给属下，给员工提供舞台，搭建桥梁，解决工作中的难题，让他们得以施展才华，实现自我价值。对于中层管理人员，店里给予他们充分的权力去管理自己的部门，掌握岗位调整权、奖金分配权，在工作中有相当大的自由度。比如2001年7月13日申奥之夜的冷餐会庆典方案，店里放手让部门经理全权负责策划实施，最终庆典结果好得超乎想象，主要负责的部门经理虽然非常辛苦，但有这样的机会展示才华和实力，都非常兴奋和激动。店里近两年来提拔上来的青年员工近10名，平均年龄只有24岁，担任餐厅管理的重要职务，他们热情高涨，全力以赴，给老店带来了新的活力，他们带领的班组营业收入以百万元的额度大幅增长，其中一人因业绩突出由领班提升到主管，直至晋升为副经理，只用了两年时间。现在的前门店，管理人员各司其职，部门间协调沟通，员工团结一心，热情高涨，各显其能。在这一过程中领导发自内心地尊重员工，关心他们的生活、困难，了解他们的追求、价值取向，给他们提供有益的帮助，让大家跟着干时感到有奔头。
“欣赏”体现了领导的胸怀，一方面要不吝惜对下属工作的赞美和肯定，要看到并懂得欣赏部下的长处和业绩，对那些默默奉献、不事张扬的同志更要敏锐地感觉到他们的贡献，在适当的场合给予适当的宣传和赞扬，让部下产生成功感和满足感。有员工写信给店领导建议创立网页，领导立即亲笔回信表示赞扬；“五一”期间该店创下了黄金周营销的新记录，各部门经理带领员工全心全意，在经营中合理调控，特聚人气，显示出了后生魅力。领导专门指示店内《老店之声》报以“劲草傲疾风，君子自风流”为题，为5位一线管理人员做了人物特写，称他们是“五一”五虎将，使几位同志非常感动。
“救火”在管理工作中更是重要的一环，虽然委让了权力，但责任不能推。在经营管理工作中出现难题、突发事件时，绝不能一推了之，越是艰难的时刻越要迎着矛盾上，主动承担困难，减轻部下工作的难度和压力，做下属的“扫雷器”“定心丸”“主心骨”。一个餐厅经理因为管理严格，竟有人天天扎她的自行车带，作为领导必须为她撑腰，在职工大会上领导宣布，“请尽管扎，我负责报销！”这种报复行为从此绝迹。最困难的人事问题，如员工犯了错误要予以处罚、甚至砸掉饭碗，或表现平平、合同到期不予续签等，往往会遭遇重重阻力，这些工作都涉及人员的调整和处理，是切实触动个人利益的事，前门店领导本着“与人为善”的态度，都能考虑得非常周全和人性化。
特别是几年前，前门店刚刚开始改革的时候，进行得非常艰难，求情的电话与条子，甚至恐吓与威胁接踵而来，这种时刻绝不能把压力单单放在人事经理身上，而是由店领导班子来承担，这种时候领导办公室大门是敞开的，三年来有近百名员工离开企业，沈放与每个人都亲自谈过话。时至今日，人事变动、干部任免、员工进出终于不再引起轩然大波。2001年度续签合同工作中，不再续签合同的10余名员工平静地接受了现实，积极地寻找新的工作岗位。干部能上能下，员工能进能出，企业树立起沛然正气，形成了适合市场需要的管理机制。
这种管理风格使全店上下同欲，合力一心，为了共同的目标努力奋斗。这是全聚德一脉相承的精神动力，得以聚人气、聚财富。
用结果衡量人
全聚德前门店为每个人才提供了舞台，企业鼓励员工在这个舞台上展示才华，演绎思想。该店可能遇到许多具体的问题，面临许多的选择，有许多意见的交锋，要坚持自己认为正确的理念，坚持到底。想要事事求全，面面兼顾，只能令人裹足不前。建立在个性之上的共性，才是企业所追求的更高层次的统一。员工们围绕企业的大目标，释放才华，彰显个性。从这个意义上讲，全聚德前门店就是凝聚点点智慧、滴滴血汗、人人至诚而打造出坚不可摧的企业精神，价值连城的企业品牌。
衡量人才有许多标准，“用结果衡量人”是市场的选择，是企业的选择，是老店用人的重要标准。过去评判一个管理者主要讲过程、重形式，诸如上级安排的会议开没开，上级的文件有没有下发，致使文山会海的形式主义泛滥，高成本而低效率。前门店自觉打破了这一陋习，管理人员各展其才，许多积重难返的棘手问题便迎刃而解，班组效益大幅提高。比如前门店总厨师长顾九如，以高超的业务技术带动厨师技术水准的整体提升；以超前的质量意识和严格的管理打破了厨师老大的作风，建立起良好的厨房秩序；以创新的精神使前门店的创新菜取得了巨大的成绩。
库房管理一度较为混乱。新任主管赵亚华果断在班组内部进行改革，一举解决了库房部分账物不符、物料浪费严重、员工服务意识差的三大难题，使库房面貌焕然一新。“问题解决了”就是合格的，“从结果入手”重视效益，这在老店已形成共识。
“红灯”与“绿灯”
在改革的进程中，前门店尝到了国企在转制过程中太多的痛苦。国企问题首先是管理问题，国有企业的管理目前还处在最基本管理的层次。既然这一层次的管理是目前国企的现状，那么与其在理论上空洞地提出管理要上档次，不如围绕着企业的基本管理工作做好两件事：一是制定切合实际、经久实用的规范、制度；二是狠抓基本管理工作的落实，就这么简单。把看似简单的事情长期坚持下来，本身就不容易，就是管理上档次。但简单的事情往往体现出复杂的一面。在用人方面以前颇似温吞水。庸者在位、能者靠边的事，司空见惯。在前门店干部的选拔任免上提出绿灯与红灯的理论：自己给自己层层开绿灯，市场就会给你处处亮红灯。因此，前门店选拔干部的第一条标准：看你敢不敢说不。见到违反制度的事情，不敢管不愿管，那您趁早让贤。在近年来被降职的20多位中层干部中，大多数都是因为政绩平平，而并非因为违纪过失。有位被降职的干部想不通，质问领导：“这么多年，我没功劳还没苦劳？”店领导直截了当告诉他：作为管理者，居然还能坦然面对没有成绩？在这个位置上，无功便是过。
全天候、主动型服务
在市场经济的环境下，服务其实已经成为产品的一个重要组成部分。为此，前门店传承全聚德传统餐饮服务文化的精髓，提出全天候服务、主动型服务的概念。
全天候服务强调服务质量，指不管什么样的顾客该店都能接待，都要服务好。全天候服务需要全能型的服务员，该店要求服务员掌握三项技能：一是店史介绍；二是菜品说明；三是英语服务，并相应建立起了严格的培训考核机制。前门店还把服务工作总结出“五字秘诀”：笑、说、勤、胆、巧，指的是发自内心的微笑，生动明了的介绍，跑前跑后的殷勤张罗，敢于推销的胆识，业务技术的娴熟灵巧等五大要素构成了完美的服务。
主动型服务，其核心是主动营销，目的是让顾客在餐厅消费时高兴而明白地提高消费额。在餐厅已不能扩大营业面积，对外不能增加店面的情况下，提高顾客的消费额是增加餐厅营业收入的有效方法，而实现这个目标的工具就只能是推销，服务员是推销的具体实施者。用惯常的眼光来看，餐厅的产品对于顾客来说，只是一个被动的被选择的过程，但服务员如果能用正确的方法加以引导，就能够达到增加销售的目的。在管理上将主动型服务作为一个考核标准，高奖低罚，每月都张榜公布每个服务员的销售业绩。另外，主动型服务并不是要求服务员一味地向顾客推销高价位的菜品，而是要根据顾客的特点进行有礼貌的适当推销，其中服务员揣摩顾客的消费心理是非常重要的，不能不顾及顾客的实际情况进行硬性推销。主动型营销实施以后，大大提高了餐厅的销售额，服务员的服务由被动到主动，练就了一身判断顾客消费水平和揣摩顾客需求爱好的水平。主动型服务让服务员和企业管理者结合得更加紧密了。其实，企业管理的目的也就是让餐厅的每个部分都能够充分发挥自己的能动性。前门店最初的主动型服务要求的是“让每个顾客多掏10块钱”，而实施主动型服务后，达到的效果要远远超出这个标准。
刊于《企业研究》2003年1月号上半月刊、《企业研究》2003年2月上半月刊