第二节 企业数字化转型所需的能力及面临的问题

企业应该如何进行数字化转型？

我们可以从网上搜索“数字化转型方法”，会得到大量的结果，这里面有打广告的服务商、有行业人士分享的文章，也有若干专著，具体示例如图1-6所示。

图1-6 “数字化转型方法”网页搜索结果示例

在图1-6中，有的侧重于描述数字化转型的步骤，先做什么，后做什么；有的重点讲解数字化转型所需的能力，还有一些则是两个方面都有涉及。

第四范式与德勤管理咨询这两家公司共同编写了《数字化转型新篇章：通往智能化的“道法术”》一书，在这本书中，它们给出了“企业智能化转型能力框架”，如图1-7所示。

资料来源：第四范式与德勤管理咨询共同撰写的《数字化转型新篇章：通往智能化的“道法术”》。

图1-7 企业智能化转型能力框架

综上，我们发现企业在数字化转型时具有明显的内在共同逻辑。

（1）企业需要在战略层面确立数字化转型的地位，并给予长期支持。

（2）数字化转型涉及组织、人才、业务、技术等全方位的工程。

（3）每家企业应该找到自己在数字化转型方面的独特优势。

接下来，让我们静下心来思考一个问题：这么多文章、著作，既有丰富的理论，又有大量成功案例，那么，数字化转型是不是并不难？依葫芦画瓢照着做就可以了吗？

如果真的这样做，企业很有可能就会掉进一个陷阱。埃森哲大中华区原主席朱伟在2018年第4期《哈佛商业评论》中文版上刊文《数字化转型谨防三大误区》，其中，误区二就是认为“模仿互联网公司就能开辟新天地”。显然，如果没有足够的能力，不能找准自己企业的商业定位，或者虽然明确了定位却没有能力，数字化转型行动就只能是一地鸡毛。这就好比练武之人，空有架式套路，体内气力不足，那战斗力就不强。

下面，笔者来谈谈自己对企业数字化转型所需能力的理解，以及发展这些能力所面临的问题。关于数字化转型步骤和方法，请参见本书第十章的内容。

一、数字化转型所需能力的本质是“融合”

据图1-7可知，该框架罗列了六个维度的能力，我们可能在其他文章或著作中见过关于数字化转型能力的不同框架。在笔者看来，这些框架中所描述的能力，尽管文字有所区别，其本质都是一样的，用一个词来概括它们就是“融合”，这个词很好地吻合了“数字化转型”的定义：“数字化是利用数字技术来改变商业模式并提供新的收入和价值创造机会。”数字技术必须有机地融入企业的能力体系，达到得心应手的程度，只有这样才能充分体现出其价值。而数字技术不能脱离组织和业务而存在，后两者也需要达到上下内外贯通，三者合力才能实现数字化转型。

1.组织层面的融合

数字化转型是企业战略层面的决策，导致其行动失败的主要原因之一就是将它视为个别部门的事情，特别是交由信息部去完成，业务部门坐享其成。或者，每个部门按自己的想法行事，不能形成统一的节奏和合力。在《凤凰项目：一个IT运维的传奇故事》中有这样一个场景。

迪克又转向我说：“比尔，你是说，公司里每一个人都在做每一件正确的事，但因为这些IT问题，我们大家还是不能完成目标？”

这个问句背后正是这样的现实：每个部门各自为政，每件事，独立来看，都是对公司整体有益的，但是，这些事相互干扰，互相阻断。

要想破解这个问题，企业必须将各相关部门都纳入数字化转型行动中来，朝着同一目标前进。OKR思维模式可以帮助企业走向这一目标，形成组织层面的融合。

在陈春花教授[2]看来，数字化时代，不能只考虑“内部组织”，而且还要考虑将“外部组织”纳入整体业务运作链条中。在陈春花教授“数字化生存之道——共生·协同”的演讲（“学习强国”中有这个视频）中，陈教授指出：“在工业化时代，企业间是‘竞争逻辑’，到了数字化时代，则应是‘共生逻辑’。”

2.技术层面的融合

在《人月神话》第1章中，作者提到“职业的乐趣”。

这种快乐还来自于在易于驾驭的介质上工作。程序员，就像诗人一样，几乎仅仅在单纯的思考中工作。程序员凭空地运用自己的想象，建造自己的“城堡”。

正是由于这种“建造”新事物般的“快乐”，诞生成一种又一种编程语言，形成了一套又一套的技术规范。不止一次有人提及过，相对于修改和完善别人的代码，技术人员更倾向于自己重写一套。因此，在企业中，就形成了多种编程语言、多套技术规范。某国企在数字化规划中，对现状有如下描述。

由于没有统一的技术规范和接口标准，无法实现数据跨领域应用，不同部门的业务难以关联，各专业数据隔离严重。

因此，实现技术层面的融合，是业务数据全链条流动起来的基础，势在必行。

3.业务层面的融合

可能有人会问：在实施ERP时，已经做到了企业内业务一体化，计划、采购、生产、库存、销售、财务，全部业务都在同一套ERP内进行处理，数据库统一且集中、业务单据间相互关联、流程上下游顺畅，这难道不是业务层面的融合吗？

这里的问题在于，企业的业务，并非仅存在于企业内部，而是从供应商到客户的完整链条，并且受监管部门、行业协会、竞争对手的影响。ERP所处理的只是企业业务体系中的一部分，ERP之外，还有各种门户系统、MES、WMS、OA、HR等专业系统。另外，随着共享服务中心在集团企业中的推广实施，原来属于ERP的部分功能，如报账、费用管理、资产管理、采购管理等，也陆续被独立出来。各业务系统间既存在一定的重复功能，又存在数据隔离这样的大问题。上文提到的那家国企，对于这一现状，在其数字化规划中同样描述道：

“各专业系统间融合贯通不足，与公司管理体系提倡的开放互联、融合共享要求存在明显的差距；受制于商品化系统本身架构的限制，功能扩展和系统优化高度依赖原厂商；随着改革创新发展对信息系统优化调整的需求大规模快速增长，对大数据应用、信息系统融合的要求日益迫切，现有的人员和技术支撑能力不足，不能及时响应业务需求。”

为了解决这个问题，不少企业着手创建数据平台，将各个系统中的数据抽取到同一数据平台中，通过清洗和转换，提供给管理层做决策参考。

统一的数据平台的确在一定程度上解决了数据分散的问题，但是，它自己不能解决的问题是数据间的业务关联性。各个系统产生的数据，如果不能按业务流程串联起来，那么数据即使到了数据平台，仍是一个个独立的数据，作用相当有限。

在各个系统之间创建接口，是不是就可以解决数据关联这个问题了呢？看似简单的方案，实施起来并不容易，这其中涉及技术规范、系统开放程度、主数据管理、组织结构体系等各个方面，每个方面的不一致，都会给系统间集成带来困难。

除了内部业务系统，企业还必须把眼光放远，去看客户、供应商、监管机构、市场等各个方面的需求，与他们进行业务层面的对接，以便达到及时响应，从而创建或者参与到生态体系中。

这才是真正的业务层面的融合，实现它，并不简单。

《工业互联网创新发展行动计划（2021—2023年）》中列出11项重点任务，其中，“平台体系壮大行动”“数据汇聚赋能行动”“融通应用深化行动”“产业协同发展行动”，无不需要组织、技术、业务之间的协作。

只有达到了组织、技术、业务层面的融合，企业才能说建立了自己的内功，从而去赋能业务，推动数字化转型的进程。在《全数字化赋能》这本书中，作者提出全数字化业务敏捷性所需的三种能力，也只有做到组织、技术、业务层面的融合，才能发展出超强感知能力、明智决策能力、快速执行能力，具体示意图如图1-8所示。

资料来源：迈克尔·韦德等.全数字化赋能［M］.瑞士洛桑国际管理发展学院，译.北京：中信出版社，2019。

图1-8 全数字化业务敏捷性

企业要获得上述各方面的融合能力，需要很多工具（或方法）的支持，这也是我们与客户交流时，很多客户的关注点。这些工具包括组织转型方法、架构设计思维、研发及项目管理方法论、研发平台等。

在《全数字化赋能》一书中，作者曾提及“价值吸血鬼”一词，说的是这样一种公司：它们能精确地发现价值空地，并快速发展自己的能力以占领该空地。所谓价值空地，就是在成本、体验、平台这三个中的一个或多个方面为客户带来新的价值（相对原产品或服务提供商更优的价值）。最初的价值吸血鬼基本上是年轻的企业，它们没有历史负担和经验限囿，以传统企业难以企及的方式形成或者天生具备融合组织、技术、业务的能力。

面对价值吸血鬼，传统企业自然不会坐以待毙，而是要炼成自己的融合内功，再结合在行业上的业务和资源优势，奋力反击，占领属于自己的价值空地。为此，企业需要方便快捷地使用各种数字技术，快速研发出具备自己优势的应用系统，用以支撑自身的业务，去抢占市场。显然，相对于企业自己去摸索和尝试一个个技术，更好的模式是拥有一个整合了这些技术的平台，我们称之为企业级数字化平台，或者叫企业级PaaS。拥有该平台，企业可以集成各种数字技术，应对业务上层出不穷的需求。（在这一段中，我们将焦点放在了“平台”上，那么前面提的组织转型方法、架构设计思维和研发及项目管理方法论都不重要吗？不是！因为本书的重点是介绍HZERO，关于方法论相关的内容，要说明白的话，不亚于这本书的篇幅，我们在本书第十一章有入门级介绍。）

二、企业级PaaS应该具备的特征

在前文中，我们提到了企业级PaaS是实现数字化转型的重要武器，市场上有很多PaaS厂商，他们都能帮助企业进行数字化建设吗？下面介绍一款成熟的企业级PaaS应该具备的特征，读者可以据此对所关注的产品进行评价。

企业级PaaS的职责范围是什么？我们常通过图1-9来做演示。

图1-9 企业需要企业级PaaS平台承载数字化转型

我们认为，一款企业级PaaS，应当把“业务应用”和“业务数据”所依赖的基础技术与资源全部承包，这样才可以让企业专心于自己的业务逻辑，让企业投入资源的效能最大化。

1.统一技术语言和规范

企业级PaaS，自身基于普及性极广的语言和技术框架，给企业带来使用上的便利。例如，采用Java语言、基于Spring框架，这样的人才比较容易获得，企业招募、留用人才的成本较低，知识也便于在员工之间传承。

2.集成外部能力

企业要实现数字化转型，首先必须把全部业务线上化，把所有业务数据均以数字的形式进行存储，这不能只凭人工手工打字录入，而必须借助图片识别、语音识别、自然语言处理、传感器采集等自动化手段，才能有足够的效率，满足数字化处理的要求。在对数字进行处理的过程中，需要用到各种清洗、加工、建模的技术。数据处理完成之后，需要进行展示，以及基于数字的自动化决策。所有这些，从数据的产生，到最后的展示和决策，如果企业全部从零开始自研，很难满足业务在时间上的需求，很可能会错过市场机会。因此，企业必须充分利用市场上已有的外部能力资源。

而外部能力资源并非是拿来即可使用的。例如，曾经有那么几年，由于品牌计算机太贵，市场上出现了一些卖计算机零件的商户，人们可以自己采购零件，拼装成整机。但是，这个看上去物美价廉的生意，却在短短几年内销声匿迹了，原因很简单，各个散件组合起来达到适当的效果，并不是一件容易的事，需要大量的试验和知识积累，品牌商凭借自己在这方面的努力，做到了真正的物美价廉。软件应用也是同样的道理，把外部资源进行有机整合，需要试验和积累。企业级PaaS做到了这一点，为企业节省了试验的时间，让企业将精力更多地用于本身业务的实现上。

3.实现敏捷开发

如前文案例所述，企业在使用商业化应用产品时，难以应用个性化需求。企业级PaaS就是要解决这个问题，可以让企业基于PaaS平台提供的能力，快速开发出所需的应用，并且实现这些应用与企业已有商业化应用产品的集成。

某集团信息化部门负责人在招标说明会上表示：“很多商业软件，其中只有20%的功能是可以匹配我们企业业务的；我们有一些业务，在市场上找不到可用的商业软件。”

该负责人描述的这个问题其实并不罕见。在领域驱动设计思维中，将企业的应用领域划分为通用域、支持域和核心域。其中，核心域是企业核心竞争力之所在，这一领域的应用软件，很难从市场上获得现成的商业产品。道理很简单，你能买到的，我也能买到，大家都有，那它就不是谁的核心竞争力。

现在流行的DevOps开发模式，应对的也是这种代表核心竞争力的应用开发需求，可以实现快速地试验、应用、反馈、升级。企业级PaaS同样支持DevOps模式。

4.提供行业应用场景组件

尽管上文说，企业核心竞争力必须通过自研来实现，然而，一些不那么核心的应用，特别是带有行业特征的应用，也并非全部是有针对性的商业化产品，如前面那位信息化部门负责人所说，商业化产品中，有相当一部分功能不是企业需要的，考虑到商业化产品与自研产品的集成，这时采购商业化产品不一定是最佳选择。如果企业级PaaS中提供了相应的行业应用组件，那么企业使用这些组件开发出适合自己的应用，成本不高且自主权完全在企业自己手中。

5.开源版本与商业版本并存共进

提供开源版本，有利于生态的建立，并且保证使用者不被该厂商做技术绑定，不被强迫向厂商交出自己的业务数据。企业从开源版开始试水，不需要投入过多的成本，与直接采购商业版本相比，风险相对较小。

而商业版本则提供更多的高级功能，同时，商业版本的收入对开源版本的发展提供了资金支撑，有助于开源版本的持续演进。

企业级PaaS自身虽然只是一个技术平台，但是，由于它具备以上特性，它可以与企业的业务一起，形成一种合作关系，从而唤醒企业的内部力量，帮助企业达成技术和业务层面的融合能力，推动数字化转型进程。华为公司的任正非在太原智能矿山创新实验室揭牌仪式后接受媒体采访时提到：“我们提供的是一个平台，上面可以生长各种各样的‘庄稼’。”华为提供的是一类在通信领域赋能企业的平台，企业级PaaS则是在软件领域赋能企业的平台。

当然，一款成熟的企业级PaaS，除了上述性能之外，还应该具备如下特征。

（1）由实力雄厚的厂商提供，并且是该厂商的战略级服务产品，这样才能保证产品的持久服务和不断升级。

（2）得到主流的云服务商的认证，这使得企业可以选择自己的云服务商，充分利用已有的资源，自主性更强，自由度更大。