02　对工作安排有问题、经常“临时抱佛脚”的下属，有没有办法改变他们的工作方式
以“成果”和“可实现度”为标准，不耽误要事

优先考虑“重要程度”

优先考虑“成果”

随着人均工作量增加，加上劳动方式改革的影响，人们必须在较短时间内取得工作成果。然而，尽管人均工作量持续增加，但能用于工作的时间变得更少了。因此，自然需要将时间用在“刀刃”上。

当然，提升每项工作的效率也很必要。但是，要想在工作时间内妥善处理所有工作，是很困难的。

关键在于“对工作进行优先排序”。

一般人们都倾向于优先处理靠近截止日期的工作。但是，采用这种方式，人总是被眼前的工作牵着跑。有些工作尽管没有明确的截止期限，却与工作成果息息相关（如为下年度的大客户竞标提案做准备，修改官网页面等）。然而，这些工作需要大段时间，却迟迟得不到推进。

一切的起因都在于不懂得对工作进行优先排序的方法。

下属很难判断工作的重要程度

人们在对工作进行优先排序时，经常采用的是《高效能人士的七个习惯》（史蒂芬·柯维著）中的方法，即将“重要”与“紧急”两个维度作为坐标轴，将工作分为以下4个象限。

（1）重要且紧急。

（2）重要但不紧急。

（3）不重要但紧急。

（4）不重要也不紧急。

首先，要重视重要程度，按照工作的重要程度进行优先排序。因此，“重要且紧急”的工作是最重要的。

其次，最容易被拖延的是“重要但不紧急”的工作。随着时间流逝，这些工作会逐渐演变为“重要且紧急”的工作，所以应当优先处理。

例如，假设明年的产品线规划必须在今年11月底完成，在7月时，该工作或许还属于第二象限（“重要但不紧急”），但到9月时，就会进入第一象限，成为“重要且紧急”的工作。

管理者多会吩咐下属“分清什么是重要的工作”“不要被紧急的工作牵着鼻子走”“需要在工作中给自己留有余地”（×）

然而，下属难以像管理者以为的一样准确判断工作的优先次序。在管理者看来重要的工作往往会被延后，这种情况不在少数。

这是管理者和下属对工作的认识不同所致。对工作及其重要程度的理解是因人而异的。下属很容易错判重要程度的高低，因此出现管理者眼中“重要且紧急”的工作被延后的问题。

了解工作的优先次序

我建议将“成果”和“可实现度”两个维度作为基准对工作进行划分，它们将工作分为4个象限。各位可以参照下面的顺序，安排工作的优先次序。

（1）成果大，可实现度高。

（2）成果大，可实现度低。

（3）成果小，可实现度高。

（4）成果小，可实现度低。

首先，按照成果大小决定工作的优先次序。

也就是说，假如同时有两项工作，一项能产出100万日元的销售额，一项能产出2000万日元的销售额，那么后者比较重要。

只要管理者在明确判断基准的前提下，告诉下属“用数字进行判断，重点要看该工作能否产生销售业绩或降低成本”（〇），即便不参照这4个象限，下属也能清楚地知道优先从事哪项工作。

同时，不要忘记“可实现度”。对于那些时间紧迫、人手无法保证的工作，需要判断是延后处理还是撤出。

这样下去，不久下属对工作优先度的把握就能得到提高。

假如管理者一味吩咐下属做这做那，下属会变成只懂得按吩咐做事的人。因此，在一定程度上让下属拥有思考空间十分重要。

明确成果和可实现度后，“重要且紧急”的工作就不会被拖延，并得到有效的推进。

同时，下属拖延重要工作，忙于从事投入产出比低的工作的情况也会消失。

再者，下属通过准确安排工作的优先次序，优先处理那些不紧急但重要程度高的工作，从而做出佳绩。

重点

对于哪项工作是重要的，管理者与下属的观点未必一致。因此，应促成下属从“成果”及“可实现度”两个维度去思考工作。