2.4 实施六西格玛的收益

财务收益是企业实施六西格玛的直接收益，很多企业也是因为追求成本节省才开始导入六西格玛方法的。不可否认的是，财务收益使企业有更多动力来实施六西格玛方法，这是六西格玛方法在企业中得以长久生存的基石。

事实上，在实施六西格玛的过程中，企业更关心的是非财务指标，这些指标代表的是企业追求卓越文化的收益。推行六西格玛的过程中有大量活动，对外有企业交流和宣传活动，对内有员工认证和人才梯队建设活动，这些活动构建起六西格玛文化，即卓越文化的基础。

卓越文化是一种建立在数字基础上的、可视的且可持续的良好企业运营文化，是推行六西格玛后给企业带来的最大收益。卓越文化不仅体现企业某一方面的卓越成就，而且涵盖企业整体的运营优化，涉及企业自上而下几乎每个层级。卓越文化通常具有如下特点：具有可持续衡量的关键指标和评价方式，具有高绩效的组织推行，具有系统的流程管理体系，以及良好的企业文化与传承精神。

六西格玛方法可用于企业各个层面和功能领域，可以实现企业卓越文化的全方位展开，但这需要一定的时间和过程。六西格玛方法的实施细则和指标系统构成了一个持续改善体系，其精髓在于改善企业自上而下（从管理层到一线执行层）的思考方式，让他们敢于挑战现状。这通常需要几年甚至更久的时间才可以实现。一些拥有固有思维或“一言堂”情况比较严重的企业，可能要花更长的时间甚至中途夭折。

多数企业在其发展进程中都会经历从无卓越管理到引领这样的过程。图2-4就展示了一个典型的发展阶段模型。

图2-4 企业实施六西格玛的典型的发展阶段模型

在企业成立之初，生存是企业的最高目标，此时企业的目标管理主要集中在业务发展和现金流上。企业的管理体系和过程管理都比较薄弱，企业规模不会非常大，其管理职能或各功能团队很可能不够齐备，所以企业不可能花太多精力在过程改善上。此时六西格玛方法的作用并不大，企业很难真正导入六西格玛方法。或许企业会发起一些零星的六西格玛项目来解决运营过程中的棘手问题，但此阶段没有相应的体系或指标作为支撑。这是一个无卓越文化的管理阶段，但几乎所有企业都经历过这样一个阶段。不能说这样的企业管理有问题，因为此时维持企业运营比任何事情都重要。由于此时几乎没有六西格玛文化，因此也没有实施六西格玛的财务收益或卓越文化。

随着企业的发展，企业发现运营过程中的浪费和过程变异带来的影响，只是一个时间早晚的问题。有些企业选择救火式的问题解决方法，很快陷入疲于奔命的状态；而另一些企业则导入六西格玛方法，不仅解决了企业长期存在的顽疾，而且开始培训具有六西格玛思考逻辑的人才，此阶段称作六西格玛导入阶段。劣质成本会显著降低，客户的抱怨等问题会迅速得到解决。在企业内部，六西格玛文化初步形成，全员高绩效的团队开始逐步构建，这是企业直接收益最大的阶段。

导入阶段是六西格玛体系建纲立制的阶段。企业之所以导入六西格玛，是因为对六西格玛方法已有足够信任，且希望能够通过系统化的实施来持久提升企业能力。六西格玛指标和体系在此阶段初步成型，并应用于早期六西格玛试点项目。但企业在该阶段还没有卓越文化，只是打基础的阶段。

在持续实施六西格玛和推广六西格玛文化一段时间后，企业会进入六西格玛成熟阶段。此时实施六西格玛的财务收益会略微降低。持续推行后，六西格玛推行会进入一个短暂的疲劳期，六西格玛项目的硬需求会略微减少，同时鉴别六西格玛新项目的机会也会略微减少。这是六西格玛进入常态化推行的自然结果。六西格玛推行初期，大量既有问题被暴露和解决；但在常态化管理过程中，企业的既有问题会比推行初期少一些，尤其是在客户满意度上升后，迫切需要解决的问题会相应减少。而新项目的机会鉴别，取决于团队对六西格玛的持续热情，以及鉴别新项目机会的基础能力。如果团队对六西格玛产生倦怠感，则新项目的机会很难被主动鉴别。

成熟阶段的企业不仅从六西格玛前期推行过程中获得了财务收益，而且人才梯队、六西格玛文化等也都取得了一定成果。此时如何激发团队的持续改善热情成为关键。各种六西格玛交流活动成为持续推行的重要标志性活动。企业通过各种六西格玛经验分享活动把六西格玛推行的经验分享给所有员工，这种分享活动不仅成为企业日常工作的一部分，也是六西格玛建设的一部分。企业会把这种文化融入企业的血液中。尽管企业的直接收益不一定会增长，但六西格玛的文化根基已经稳固，而且企业的各个层级都实现了六西格玛推行和落实，此时的卓越文化已经初具规模。

很多企业可能长时间停留在六西格玛成熟阶段，即常态化推行阶段，因为企业从六西格玛实施过程中可以持续地获益。如果此时停滞不前，那么企业从六西格玛实施获益的增量部分也就到此为止，仅限于前文叙述的财务收益和组织文化收益。部分企业不满足于该现状，希望进一步推广六西格玛文化，随即进入引领阶段。

因为内部已经实现了常态化管理，企业每年通过六西格玛项目可以直接获得的收益也相对固定，所以在引领阶段企业不再局限于内部，而需要“走出去”，与其他企业进行六西格玛推行的经验交流。这种交流，不仅是交流六西格玛推行的经验心得，而且是在研究六西格玛实施过程中的标准和方式。在这个阶段，企业会逐渐形成六西格玛推行标准，这种标准可以在行业内甚至行业间进行推广。进入这个阶段的企业，企业的管理意识已经上升到较高层级。企业之间相互交流促进，可实现知识共享和经验共享。此时的企业产生了一定程度的卓越文化，并获得了额外收益。这些收益通常为非财务收益，如企业知名度扩大、企业口碑提升、获取潜在的业务需求、成为行业标杆等。

卓越文化在企业中的具体表现包括组织的决策能力、业务流程的能力、自我学习和自我发展的综合能力。不少企业也会使用六西格玛专属的平衡计分卡来管理和评价企业的卓越文化。平衡计分卡包含四大维度：财务、内部业务流程、学习与成长、顾客。其中，财务相关的内容在前文已经多次提及，内部业务流程正是六西格玛研究的主要对象，学习与成长是组织能力发展的重要标志，而顾客则是企业综合实力提升后自然获得的潜在收益，广义的顾客甚至包含整个供应链范围内的所有对象，以帮助他们推行六西格玛和提升绩效。企业可以从这些维度的优化过程中持续获益。

实施卓越文化管理的企业都具有完整清晰的企业管理流程体系，能在一定程度上抗击业务风险，决策也相对稳健和准确。同时，六西格玛文化在企业内部生根发芽，让企业形成良好的运作机制、常态化的运行管理、持续的改善意识。可以认为，企业通过完整实施六西格玛方法来获得整体改善的形式，类似于中医调理的方法，实施六西格玛方法使整个企业的内部运行环境慢慢发生改变，从而产生的卓越文化是企业整体能力的改变。需要清醒地认识到，这个过程需要经过很长时间的努力和变革才可能发生。所以实施六西格玛不应过于关注企业的短期收益，而应从整体上布局规划，为企业的长期愿景和使命而服务。