千团大战与王兴的后发先至
彼岸Groupon，此岸千团大战
2010年的春天，是团购创业者的春天。
满座网是有记载以来中国第一家团购网站，上线时间是2010年1月，这只比美国团购网站鼻祖Groupon的发布晚了14个月。满座网的创始人叫冯晓海，曾经和陈昊芝、张京秋一起创办过爱卡汽车网，后来因和陈昊芝意见相左而闹得颇不愉快。据冯晓海说，当年创办爱卡汽车网的时候，他就曾经尝试过汽车服务的团购。有趣的是，满座网来自成语“高朋满座”，而此后Groupon通过合资方式入华时，取的名字恰好是“高朋”，可谓是一个小小的巧合。
Groupon之所以不得已起名为“高朋”，与任春雷关联颇大。任春雷，洛阳人，2006年《赢在中国》5强选手。2010年3月，他从中欧国际工商学院的同学处得知了Groupon模式，旋即创办团宝网。从创立第一天起，团宝网就注册了域名groupon.cn，使得正版Groupon入华时反而无名可用。团宝网的业务发展很迅速，率先开通368个城市的相关业务，截至2011年8月，总员工达2300人，每天提供超过2万个团购选择，是当时国内较具规模的团购网站之一，不过也是团购前10名网站里最早阵亡的一家。
同样声称受到Groupon西风东渐影响、在2010年3月蹚了团购这趟浑水的，还有福建人林宁。林宁曾先后在广告、媒体等领域掘金，他创办的F团上线时间是3月15日，域名是ftuan.com。林宁对《沸腾新十年》说，选择在消费者权益日这天上线，是为了突出F团的“F”是“放心”一词的拼音首字母。
也就是这一年的3月4日，日后千团大战的胜出者美团成立并投入运营。由于满座网上线后并没有运营推广，因此如果从真正开始运营推广来看，美团是最早上线运营的第一家本土团购网站。
美团后来对外宣称自己以非实物团购为核心，不过它的第一单团购是梵雅葡萄酒品尝套餐，共卖出了79份。
这份原价100元、打折后50元的套餐包含4种不同的酒品：两种干红、一种干白和一种冰酒。美团介绍说，这4种葡萄酒可以从来自世界名产地的20多种酒品中自由选择，而专业品酒师将详细讲解品酒的相关知识、礼仪等。
就在美团创办的第二天，也就是2010年3月5日，从斯坦福毕业归来的陈欧和戴雨森决意发起一个新的项目——团美。
陈欧，1983年生人，22岁选择创办在线游戏平台GG-Game，此后去斯坦福求学。在陈欧的斯坦福同学之间，流传最广的一种说法是陈欧有某种“赌性”。具体的段子是：当年在斯坦福毕业前夕，中国留学生可以利用自己的美国临时居留身份，最后买一次低价二手车，然后在回国之前高价转手卖掉，赚一笔路费。这个机会虽好，但时间窗口很短，回国行程在即，万一车砸手里卖不出去就亏大了。陈欧是中国留学生里第二个这么干并成功的，前一位是陈一舟的长期合作伙伴刘健。
2009年7月，陈欧在毕业后的第三天便杀回国，拉着戴雨森和刘辉开始他的第二次创业，还是与游戏有关——一家游戏广告平台Reemake。徐小平投了100万元的天使投资，但没有持续太久，大家就发现这个项目行不通，Reemake被迫转型。
此时，陈欧发现了两个现象：第一，线上化妆品行业没有领头羊企业存在；第二，淘宝这样的平台型电商高速发展，但没有一个可信的、专属的化妆品电商。这是他创立团美的前两个原因。第三个原因接近于调侃——他觉得这个别的男人可能不好意思做的行业，是自己的机会。对这个方向，负责产品的合伙人戴雨森也表示同意，但在具体形式上他们有一些分歧，陈欧认为应该做电商，戴雨森觉得导购社区比较好。
最终，美团的上线让陈欧和戴雨森的认识趋同。戴雨森向《沸腾新十年》解释说，他们都是王兴的粉丝，看到王兴的美团上线后，两人觉得团购这种形式其实比电商和社区都要好，所以以团购为切入点的化妆品电商——团美上线了，这就是聚美优品的前身。团美的取名也很简单，就是把“美团”两个字反过来。
这是一次依靠直觉的商业冒险，陈欧用剩余的30万元将代理商的某款化妆品买断，存放在仓库，以限时团购的形式卖出，价格比专卖店低了四成。
团美的实践对整个团购行业都产生了重要的启迪作用，它是第一家也是当时唯一一家进行实物团购的企业。从严格意义上讲，团美不是当时标准模式的团购网站——因为当时大家认为团购的主流模式是本地生活服务的在线化，进而认为主流团购应该是非实物电商。但团美一开始就卖实物，并借鉴了团购行业的经验——不追求过多的库存量单位（Stock Keeping Unit, SKU），集中打爆品、超低价位和社会化营销。
2010年9月，团美更名为聚美优品，这个名字有“聚集美丽、成人之美”的含义，同年，它的销售额达到2000万元。2011年3月，公司成立不到一年，总销售额就突破1.5亿元。此后，聚美优品在保留了一些团购的特征后转型为化妆品B2C网站，正式登上电商舞台。
2010年6月，人人网旗下的糯米网也杀进团购这个大红海里。糯米网出手不凡，首单就创造了15万人购买的纪录。
时任糯米网CEO的沈博阳向《沸腾新十年》回忆说，糯米网入局时美团已经起来了，美团的一次团购草莓活动竟有1500人参加。但他认为团购不是价格战，不能仅仅靠低价来吸引消费者，低价只有在超高品质回报的前提下才有意义。为了打响头炮，他四处选品，发现了位于北京五棵松的成龙耀莱国际影城。
成龙耀莱国际影城号称“全国最大影城”，可以容纳2300人一起观影，但当时影城所在的购物中心没有招商完成，加上相对偏远的地理位置，使得很多消费者裹足不前。沈博阳就去和影城的老板谈，第一单要打响，一定要高性价比。
当然，沈博阳也没想让影城赔钱做生意。他和影城的人计算过，一张票的分成大概是15元，两张就是30元，再加点高毛利、低成本的东西，正好能覆盖成本，于是就加了爆米花和可乐。没想到影城的老板很重视，这位老板是做传统生意的，为人豪爽，说再加一个哈根达斯的冰激凌吧。当时市面上这样一个冰激凌就要30～40元，所以这单相当于买一个哈根达斯冰激凌，白送两张电影票加爆米花和可乐，简直完美。也就是这份套餐，吸引了15万个消费者参加团购，使得糯米网创下了Groupon模式的全球纪录。
2010年6月，还出现了专门的聚合类平台——团800。它是一个专业的团购导航，由1996年清华大学计算机系毕业生、当时在英特尔中国工作的吴欣然创办，参与创办的还有在人人网和大街网工作过的，也是吴欣然的大学同学、互联网老兵胡琛。团800一经推出，就不断收录国内近千家团购网站的每日团购信息，提供团购网站导航及聚合式的团购信息列表，方便用户选择称心的团购活动，节省了逐个访问团购网站的时间。
应该说，团800的思路非常清晰，它明确地把自己定义为团购网站和用户之间的中介。特别是当团购网站不断增长、每日全网SKU上万后，一个这样的中介平台是很有价值的。在很多团购网站野蛮生长的时候，团800已经开始了延伸式服务，如团购点评、团购到期提醒、团购地图、二手转让等，这些都提升了用户的团购体验。从某种意义上讲，团800也因此成为网民团购的入口和重要参考网站，它发布的指标已经取代了Alexa排名，成为团购网站排名的新参照。
不过，由于千团大战的持续时间其实很短，最后主要的团购SKU都集中到了有限的几个大站上，团800的功能也就逐渐弱化，最终它的存在感大大降低。
为什么会有千团大战？总而言之，团购的兴起来源于3个动力。
与上面3个要素并列的，是2009年诞生的新浪微博和其他微博类产品。微博作为一种新媒介和社交基础设施，与团购共同成长，并且为团购的社会化营销和社交裂变提供了坚实的基础。同样，很多带有社交属性的电商或导购类网站（如美丽说和蘑菇街），以及通过分享实现“独乐乐不如众乐乐”的娱乐类App（如唱吧），都以微博为发家地。微播易创始人徐扬对《沸腾新十年》说，中国的互联网社会化营销自微博发起，而微博的社会化营销启动则主要来自团购，团购极大地推动了以微博为主的社会化营销浪潮，以至于这成了一个专门的品类。
当时建一个团购网站成本很低，4万元就可以买一套标准的团购建站系统，再花几万元招些地推人员，每个品类只要填满5页内容就能上线。于是，这样匆匆上马的站点出现了几千个，当然，它们中的绝大多数最后都被几个大玩家给收拢了。
拉手网的绚烂与窝窝团的横扫千军
回到历史的主线上来。自2010年1月满座网上线起，直到当年6月，主要玩家基本都已经入局，如拉手网、窝窝团、24券、糯米网、满座网、团宝网，以及当时还没有露出王者之相的美团和大众点评。其中，拉手网的先发优势非常明显，它于2010年3月18日成立，是前期规模最大、风头最盛的团购网站，也是全球首家“团购+Foursquare签到”相结合的团购网站，半年内开通的服务城市超过100座，2010年交易额接近10亿元。
本书作者拜访的绝大多数团购亲历者都认为，拉手网是千团大战里出现的第一个行业领导者。无论是资金、创始人的背景和团队，还是规模铺开的速度，拉手网都令竞争者望尘莫及。在最开始的时候，拉手网一家的份额就超过市场上第二到第五名的份额之和，即使在前十名里，拉手网也是一家独大。
拉手网的创始人吴波是清华大学电子工程学士，美国西密歇根大学计算机科学硕士。他是一个典型的连续创业者，在创办拉手网之前，他是焦点网等多家公司的创始人。
吴波的创业道路既有技术聚焦又有投机色彩，但是毫无疑问，他创办团购网站至少有两个优势：第一是他有足够的能力和资本打交道，这让他成为第一个拿到美元VC的创业者，也让他在起跑阶段抢了先；第二是有了焦点网在各地开设分部的经验，他可以很好地管理重模式和多地域的线下团队，而后者恰好是美团所不具备的。事实上，描述美团企业史的作品《九败一胜》也承认，美团第一年的发展速度并不够快，很大程度上就是因为它以前都是做轻模式，十几个人就搞定一个网站，对线下业务缺乏认知和经验。而团购从本质上说考验的是线下商务拓展（Business Development, BD）的能力，即对线下资源渗透的能力。
拉手网的另一个特色是讲究团购和Foursquare相结合，这种模式的意义在于鼓励手机用户同他人分享自己当前所在的地理位置等信息，可以说是LBS的先锋，同时兼有Check in（签到）功能。Foursquare是一家以独立方式运营的美国网站，它让用户通过在餐厅、酒吧和其他实体场所签到的方式，与朋友竞争虚拟徽章。如果单说功能，这个网站很单薄，但是其分享属性和让网民追求虚拟获得感的模式，使之获得了迅速发展。
当时互联网上虽然有提供LBS的App街旁，但还不存在那种你拿出手机一搜索，就出现以你为中心，按距离远近对商家进行排列的服务。在这种情况下，Foursquare模式就相当于手动录入的地图搜索引擎，它提供了不完美但非常有效的服务，这和团购“本地生活服务”的实质非常契合。
吴波同样注重移动端。拉手网在开始做团购业务时就已经开发了多款基于iPhone和其他移动端的App，如“拉手离线地图”“开心生活”“拉手四方”，这对当时尚处于早期的团购服务有着非常重要的导航意义。
另一个拉手网开创的、很有价值也很有争议的模式，就是所谓的“团购2.0”。
在绝大多数团购网站要靠线下扫街的模式来发展足够多的商家时，拉手网别出心裁地开放了名为“拉手网生活广场”的功能板块，这使得有需求的商户可以通过该板块自助发布团购信息。
当时的拉手网十分火爆，它虽然已于2010年8月底在北京、上海等多个一线城市推行了一日多团的模式，但仍有众多寻求合作的商家排队等候，所以它干脆采取了让商家主动发布的模式。这一模式的优点是极大地增加了商家资源，缺点是由于缺乏完善的考评机制，必然造成不良商家泛滥。但是对于追求规模的拉手网来说，这显然是一步好棋。
曾担任过拉手网副总裁、亲身参与过这轮营销大战的司新颖（江湖人称老猫）对《沸腾新十年》谈起，当时拉手网创始人吴波有一段讲话令人印象特别深刻。吴波说：“就算我每年只投1亿元，每天也要‘烧’300多万元。我算过，这300多万元人民币，我自己一张一张地往火里扔，一天都烧不完，所以我得找人来帮我烧才行。”
但是拉手网的辉煌是短暂的，其中很重要的一个原因是对标网站Groupon出了状况，导致拉手网因后续融不到钱而崩盘。
2011年11月4日，Groupon上市，以开盘价计算的市值是178亿美元，但是这个辉煌并没有持续多久。其股票很快就跌破发行价，此后市值一直在20多亿美元徘徊，虽然没有倒闭，但也从来没有恢复活力。
由于Groupon股价惊人的不稳定，以及更多质疑的出现，将这家公司作为对标对象的中国资本圈对团购公司的热情也变得忽冷忽热，而这种态度又因拉手网的上市失利而被推向极端。
客观说来，当时中国团购领域声势最大的当属拉手网，它也被认为是最有希望上市的网站。然而当拉手网真正走向纳斯达克时，却暴露出模式单一、毛利率过低、资金管理漏洞太多的问题，加上对标的Groupon已经光芒褪尽，拉手网不得不停止上市的进程。而这一坏消息又反向摧毁了拉手网的内部信心。随着创始人吴波的出走，拉手网基本已经无路可走。
在拉手网身上，可以找到当时所有行业乱象的映射。
千团大战是中国互联网历史上第一次动用亿级资金来进行市场营销轰炸的战役。当时无论是央视、卫视还是地铁、公交，更不必说作为标配的分众传媒及各家电梯的广告，每天都在轮流播放各家团购网站的广告。这种广告的密集度甚至让一位从业者觉得：“其实最后大家都分不清、记不住是谁在做广告了，只记得是团购。所以如果说这些钱‘烧’了有什么用，那就是向全国人民把团购这件事给‘烧’明白了。”
团购大战中的种种乱象，暴露了创业中不可避免的粗暴、残酷、血腥的一面。
司新颖向《沸腾新十年》回忆，团购大战中最容易发生纠纷的就是各地分站。当时，很多公司为了证明自己有足够的能力开拓全国市场，有一个“5页标准”。这个标准的意思是，团购网站派一个城市经理去一个新区域拓展业务，只要拉到的商家够填满5个页面（每个页面10～20个商家），这个城市的业务就可以宣告上线。
这种做法固然可以将业务迅速拓展到新的城市，但盲目追求速度的恶果很多。
第一个恶果是招来的人良莠不齐。司新颖甚至认为，有一批地方上的“地头蛇”因为熟悉当地商家的情况，也进入了地方分站管理人员的行列。而他们招募的手下，更是三教九流无所不有。
这种人员驳杂的情况除了影响业务的精细化运营，还带来了极大的社会风险。有亲历者回忆说，当时北方一些城市甚至出现了大区经理带着数十人打群架的情况，进而成为治安案件而见诸媒体。打架的高峰期是上午10点左右，因为这是一天里第一波商家拜访结束的时间。甲公司和乙公司的人往往在拜访同一个客户的时候相遇，分别离开后立刻在外开打。写到这里，本书作者不禁有一种不是在写《沸腾新十年》，而是在写《黑道风云二十年》的错觉。
第二个恶果是很多公司花了大量的钱在地推和广告上，却没有在系统上花足够的钱，导致公司的计算机系统非常脆弱。司新颖回忆说，当时几乎每家团购网站的后台都会出现盗刷或账户被攻破的现象，每月损失上百万元。
更激烈的遭遇战发生在挖人上。在薪酬方面，猎头们基本都是按照现有工资的两三倍来开，人员流动性开始急剧增大。极端的时候，出现过糯米网把美团整个大区的人——从城市经理到大区经理——全盘挖走的现象。这种事不但糯米网干过，窝窝团也非常喜欢挖美团的人。美团当时在华东有一个城市经理，适逢母亲生病，窝窝团在北京接了最好的医生飞到华东去给他母亲看病。所以当年“美团将损兵折，一片狼藉，死死地咬住几个核心城市才撑过来”。
窝窝团出色地击败了几乎所有团购小站，对拉手网和美团产生过重大威胁，最终上市但也元气散尽。
窝窝团创始人徐茂栋，山东人，是中国互联网的老江湖之一，在山东本地做超市起家，在创办窝窝团前曾经将SP公司百分通联兜售给澳电讯公司，套现近10亿元。于是，他在2010年买了王赟明、刘传军等创办的窝窝团入场，以此进行扩张。刘传军后来创办了美菜，美团是其股东之一，但美团最终也进入了美菜的市场，与其短兵相接——这个世界不大。
窝窝团一入场就采取了非常激进的市场拓展方式。根据当时的行业估算，窝窝团每月砸向市场的钱大概为6000万～1亿元，而毛利只有5%。
“一个三线城市、月薪3500元的小市场专员，纠结每月几十万元的市场费用怎么花出去”，这是当年窝窝团的实际情况。据说当时窝窝团市场部的口径是：“连钱都不会花，做什么市场？”如果市场费用花不出去，那么市场专员是要被扣绩效的。
凭借疯狂的市场投入和全员打鸡血般的冲刺，窝窝团在短期内把团购交易额冲到了行业第一的位置，压制了拉手网和美团，并试图借此冲击IPO。
然而仅仅到了2011年9月，窝窝团某广告商的一名媒介经理就在微博上称“窝窝团拖欠近300万元的广告费已经一个季度”。为声讨窝窝团欠债不还的行为，该广告商愤然在街头拉起了条幅抗议。
坏消息接踵而来。刚过完2011年国庆节，据窝窝团内部员工透露，大裁员开始了。此次公司裁员涉及员工约3500人，比例高达70%；在国庆长假期间，共有35个地方分站被整体撤掉，撤站比例超过21%，范围覆盖济南、青岛、成都、南京等10个销售大区。
此前团800发布的2011年8月团购统计报告显示，窝窝团以1.71亿元的销售额位居各团购网站之首，注册用户数量超过360万人，日均页面访问量达600万人次，并在全国200多个城市建立了分站。
“公司内部将11月上市设为目标，要求各站都必须盈利。10月内部要求，二三线城市分站必须以70万元销售业绩为红线，11月则要达到100万元。如果不能达标，公司就会再次缩编或撤站。但是这个任务对于三线城市来说根本没有可能完成。”一名窝窝团的员工向《每日经济新闻》表示，公司先向后勤人员开刀，由总部提出裁员人数，再由各站提交裁撤名单。
令人惊讶的是，尽管面对上市这道关，糟糕的财务数字和缺乏说服力的业绩让窝窝团不断碰壁，但是徐茂栋坚持了下来，并且在创下了4年6次冲击IPO的纪录后，窝窝团最终“流血上市”。但即使上市也没有改变窝窝团的服务品质和业绩，它很快泯然于资本市场，并被忘却。
王兴、王慧文带美团崛起
现在大家当然知道，千团大战是线上到线下（Online to Offline, O2O）战争的第一阶段，美团及后来合并的大众点评是整个O2O战争的胜出者。但在早期，美团并不那么突出。
美团虽然是最早一批做团购的网站，但在当时算不上是显眼的排头兵。有一位互联网老兵这样对《沸腾新十年》说：“熬到最后，怎么都没有想到最终成就了美团。就像没有想到当年的团购网站真正能存活下来，是靠外卖和电影票……”
但是如果从今天往回看，会发现王兴的团队优势和个人优势都非常明显。
王兴好学善思，长期跟踪全球互联网的创新模式，对新模式的敏感度与深度思考能力超过当时99%的创业者；他坚韧、头脑清晰，从校内、饭否、海外一路走来，虽然屡战屡败，但也收获了丰富的实战经验，不盲从，不妄动；王兴的核心团队齐整，人才引进有序，其中核心层多是他的清华同学，而且很早就建立了以王兴为核心，以契约精神为链接，以战斗情谊为黏性的文化。
话虽如此，美团第一年的发展并不算顺利。
最开始遇到的，就是从轻模式向重模式切换的问题。团购模式很美，所谓连接无数有需求的小微商家，为消费者提供又便宜又好用的产品。但是这种连接的过程是痛苦的，必须驱动几百上千个地推人员（或者叫BD人员），挨家挨户地拜访、说服、谈判和策划，才能达成。王兴以前从来没有管过这种模式，所以在最开始的时候很被动。这个问题直到后期干嘉伟入局后，才有明显改观。
还有一个问题是启动速度慢。比如，上什么团购SKU——俗称“选单”，大部分公司的方式是有单就上，美团则要精挑细选。这种精挑细选并没有量化的标准，而是靠感觉、靠经验，所以最开始美团的SKU增加得很慢。美团的品质管理部门是由郭万怀带领的，她的另一个身份是王兴的中学同学和妻子，这让这个部门的声音一直都不小。当然，还有一个原因是美团当时的价值观是消费者第一，后来李芳接替郭万怀后，品质管理部门依然强势。
接下来的问题是以什么方式扩展全国业务。中间有几个形式的交替，如最开始是做直营，后来发现直营速度慢，开始发展代理商；代理商发展了一段时间，觉得可控性不好，毛利率太低，又开始收购各个小团购公司，往直营反向切换。杨锦方、杨俊和姚俊涛是这一阶段的核心人物。这种扩张模式的探索很花时间，美团做得也慢。直到王兴下定决心从淘宝买来电商数据，根据电商繁荣度圈了100个城市，要求2011年一定要全部覆盖，它的扩张速度才渐渐快起来。
第四个问题是人才难求。尤其是城市经理这样的中层骨干，基本上来一批，留一批，走一批。由于美团名声在外，所以成为各公司的重点挖墙脚对象。当时美团也用了全力来招人，包括招聘网站、各大论坛、高校毕业生、亲友推荐等，无所不用其极。
据美团内部老员工回忆，当时美团对人才提出的指标是抓两个“率”，第一是拜访率，第二是离职率，而且两者又有关联。如果一个员工的拜访率高，就容易出业绩，有成就感，能增加收入，也就更愿意留下来。《九败一胜》中记载，有些地区的离职率在2013年降到4%左右，这时候美团不说大局已定，也已是前景一片光明了。
忙忙碌碌的第一年很快就过去了。2011年3月4日，美团举行了成立一周年新闻发布会，王兴做了一个非常重要的发言，名为《团购是超完美的商业模式》。王兴用“一年时间里美团为用户节省8.4亿元”这个说法，非常巧妙地避免了和主要竞争对手比宏观数字；同时，王兴再度谈到商家推广之难，并得出了大型商家有门户、中小商家有百度、本地小微商家需要美团的三重金字塔理论，这个理论是当时所有讲团购的理论中最透彻的一个。
当时，淘宝、百度和美团是有间接竞争关系的（如百度竞价排名和美团本地生活服务的推广）。但王兴一方面强调这些巨头的业务在具体效果上是不如美团的，另一方面又唱诵阿里、百度的伟大，弱化了彼此间的矛盾。相反，对有直接竞争关系的，如大众点评，他强调“人和胜过地利”，很直接地说出了“一年时间里，我们覆盖了53个城市，而之前有地利优势的大众点评，做了7年还是主要集中在七八个城市”。这种对竞争对手的直接评价是非常少见的，但是王兴敢。
这篇讲话很真实地反映了美团第一年的发展状况，如每次团购的平均价格为50元，每个用户每年平均消费6次，总销售额2.3亿元，平均折扣2折，复合增长率71%，消费者综合评价得分4.2分（满分5分），共有700万个消费者体验了美团的服务，交易次数600多万次。
这次发布会上另一个小小的亮点是，美团宣布过期的团购是可以退的，并且给出了精确的数字：美团账上消费者没有花出去的钱有1000多万元。在很多公司都没有重视这笔钱，或是刻意留着这笔钱的情况下，美团主动提出过期退款，所费无多却极得人心。
严格地讲，在当时的头部网站中，这些数据中除了复合增长率，其他指标都不高，这也是美团当时不被充分看好的原因。
然而，如果仔细研究美团这段时间的打法，会发现一些迹象正显示出王兴的控局能力和清醒的头脑。糯米网的创始人沈博阳对《沸腾新十年》说，千团大战看似花样百出，最后拼的还是团队和管理。
说王兴谨慎，是指对营销推广的谨慎，对花钱的谨慎。可以说，王兴是当时几乎唯一一个不乱花钱的创始人。
王兴有社交基因，他是做SNS起家的，懂社交传播，对微博营销有感觉。王兴的统计依据是，美团70%的用户增长来自朋友推荐，也就是口碑。王兴认为，SNS是口碑传播的最佳途径，所以他坚持以线上渠道为主。这也是为什么王兴给出了拉新补贴10元的政策。这笔钱对当时的美团来说不是小钱，但对转化起到了很大作用。
王慧文和王兴当时去请教了高人——阿里前总裁关明生。关明生对他们说：“如果你们的广告是打给商家看的，那再好的广告也不如执行有力的线下队伍；如果你们的广告是打给消费者看的，那线上的转化效果超过线下很多，线下广告的打法更多是塑造品牌而不是带来流量。”
《引爆用户增长》一书的作者黄天文给了一个数据。他说，当时研究几大团购网站的独立访客（Unique Visitor, UV）转化率，发现美团的转化率高达30%，大众点评是15%，糯米网只有5%。
王兴非常重视在线营销。最开始，他亲自管市场部，王慧文回归后又请王慧文来管市场部。王慧文接管一段时间后觉得广告投放是一件具体且专业的事，自己不能天天陷入这件事里，需要找一个能够掌控这块业务的人，因此他们找到了当时在亿玛在线的陈敏鸣。从2011年4月开始，王慧文就一直游说陈敏鸣，直到8月陈敏鸣终于被说服，加入美团担任在线营销副总裁。
陈敏鸣身材清瘦，江湖人送别号“大排”。他是资深的SEM研究者，也是百度和谷歌官方认证的搜索引擎专家，他的个人博客被诸多SEM业内人士当作实战进阶的指导资料。在陈敏鸣的带领下，美团开发了方便、灵活的自动化搜索引擎竞价系统，这让美团的投放事半功倍。
对当时不得不买的百度流量广告，陈敏鸣有一套完整的理论，即将海量词汇分为几大类，逐级优化。在预算充沛时，可以一次尝试十几组词汇的比对效果；在预算紧张时，一次尝试几组，反复比对并筛选出有效词汇，用在页面的标签、标题等方面。他的动作相当于把买来的流量的价值榨干、再榨干，优化、再优化。
美团内部的评价是，陈敏鸣能算清楚账——什么渠道是该买的，什么渠道是不该买的。很多竞争对手就是算不清这笔账。