第4章　评估竞争优势

三个步骤

由于竞争优势是经营战略的核心，我们必须判断企业是否享有竞争优势。如果答案是肯定的，那么接着要识别竞争优势的来源。

这一评估过程包括三个步骤：

• 确认企业所处的竞争领域。企业实际上位于哪些市场？每个市场的竞争者分别是谁？
• 检验每个市场是否存在竞争优势。在位企业是否保持稳定的市场份额？它们是否长时间拥有非常强的盈利能力？
• 识别任何存在的竞争优势及其可能的本质属性。在位企业拥有专有技术还是享有客户锁定？在位企业是从规模经济效益还是法规壁垒中获益？

第一个步骤，也是最重要的步骤是制作展现相关市场竞争结构的行业地图。这个行业地图应标出组成整个市场的各个细分市场，并列出每个细分市场的领先者。细分市场之间的界限并不黑白分明，但是如果一家企业同时出现在好几个相邻的细分市场里，那么这些细分市场通常可以被当成一个市场。制作行业地图的过程可以帮助一家企业以更广阔的视角审视自己的位置及主要的竞争对手，尽管细分市场之间的划分可能不是完全精确的。

第二个步骤是针对每个细分市场判断在位企业是否受到进入壁垒的保护，换句话说，细分市场内的在位企业是否享有竞争优势。判断是否存在进入壁垒或竞争优势有两个明显的指标。

（1）企业间市场份额的稳定

• 如果企业之间总是存在相互从对方那里夺得市场份额的现象，那么它们都不太可能享受到竞争优势的保护。相反，如果每个企业都长时间地保有自己的市场份额，那么应该是竞争优势在保护它们各自的市场地位。[1]
• 企业在市场里相对地位的稳定性也是一个重要方面。这方面的关键指标是占支配地位的企业在细分市场的历史状况。如果占支配地位的企业在相当长的时间里保持其领先地位，那么这一事实表明竞争优势存在。另外，如果无法确定谁是主导细分市场的企业，或者占据第一位的企业经常变化，那么就可能没有任何一家企业享有可持续的竞争优势。
• 企业进入和退出某个细分市场的历史状况也是一个有用的线索。企业进入和退出越频繁，留在细分市场的企业的相对地位变动越剧烈，市场里的竞争对手越多，就越不可能存在进入壁垒和竞争优势。相反，细分市场内企业越少、越稳定，在位企业就越可能享受进入壁垒的保护并从竞争优势中获益。

（2）细分市场里企业的盈利情况

• 在缺乏竞争优势的细分市场里，新进入者的到来会使在位企业失去超出资本成本的回报。如果一个市场里的企业能够维持显著超过其资本成本的回报率，那么大概率这些企业会从进入壁垒和竞争优势获益。上述可持续的超额回报可能仅由一个占支配地位的企业享有，或者仅仅少数几个企业由于拥有相对于规模较小竞争对手的竞争优势，而能够维持高于资本成本的回报率。
• 衡量盈利能力的方法有很多种，能够跨行业进行比较的指标是净资产收益率或投入资本回报率。
• 如果在10年或更长的时间里，税后投入资本回报率平均为15%～25%，相当于在税率35%情况下23%～38%的税前投入资本回报率，那么这是竞争优势存在的清晰证明。假如税后投入资本回报率只有6%～8%，那么基本表明竞争优势并不存在。
• 在很多特定市场中，衡量回报率都存在一个难题。企业通常作为一个整体来披露经营业绩，可能也包含基于大行业和地理大区的分部业绩，但是竞争优势存在的市场通常是局部的，是相较而言更狭窄的地理空间或产品范围。一个典型的中等规模企业可能在多个前述局部市场中因为享有进入壁垒获益，但是当与其他盈利性没那么好的业务合并报告经营业绩时，这些局部市场的优秀业绩就被遮盖住了，要确定特定市场的历史盈利能力需要一定程度的推测。最好的方式是研究生意相对简单、聚焦在一个局部市场的“纯业务”企业，分析其报表利润。据此，对目标局部市场的企业盈利能力的计算，对于发掘竞争优势或是降低竞争劣势带来的不良影响都至关重要。

如果市场份额稳定性和盈利情况的分析结果是一致的，那么对于竞争优势是否存在的判断就比较准确了。例如，安然在盈利情况最好的年份（即2000年）回报率仅为6%，而且这个低得可怜的回报率还需要通过会计操纵才能实现。这个业绩本应该招来对该企业声称业务拥有竞争优势的质疑，无论是对于如带宽等新大宗商品交易业务，还是对于包括能源在内的旧大宗商品交易业务。纵观华尔街大型投行交易业务的发展史，各家企业相对市场份额的持续变化是长久规律，因此安然更不可能在大宗商品交易业务上拥有竞争优势了。

第三个步骤是识别和确认竞争优势的可能来源（如果前述步骤里市场份额稳定性和盈利情况能够交叉验证竞争优势切实存在）。行业里占支配地位的企业是受益于专有技术、其他成本优势，还是由于消费者习惯、转换成本或搜寻成本高而享有客户锁定？企业运营是否享有明显的规模经济效益，并与一定程度的客户锁定有机结合？如果上述情况都不存在，那么在位企业是否由于许可证、补贴、管制或其他政府干预措施获利？

确认一家企业竞争优势可能的方式还有检验其市场份额稳定性与盈利情况。纵使企业的市场份额稳定、盈利能力强，更进一步分析也可能无法发现明确的成本优势、客户锁定或规模经济效益优势存在。

这种矛盾的现象可能有两个原因：要么是因为市场份额稳定和盈利情况好是短暂的，要么是优秀管理层也就是高效运营的成果。不过，保持高效运营或聘用优秀管理层都可以被任何目标专一、聚焦运营的新进入者模仿。对竞争优势来源的分析必须涉及可持续性，这是在位企业和潜在新进入者做战略规划的必要步骤。

竞争优势评估的三个步骤如图4-1所示。

图4-1　竞争优势评估的三个步骤

[1]也存在这样的可能性：在受到进入壁垒保护的市场里，两三个在位企业相互争夺市场份额。但如果市场份额的变化较大，那么这表明在位企业客户锁定的程度较低，离新进入者跨越进入壁垒、挑战在位企业为时不远了。