引言
什么是真正的新产品
每一次创新都会出现一个特别的时刻。当你发现自己克服了困难，获得了重要的认知，或者开发出了新范式，你就会体验到灵光乍现的感觉。下面这个故事就包含了一个这样的特别时刻，它也为本书后面的大部分内容奠定了基础。
20世纪80年代末，美国政府成立了一个由政府官员和法官组成的代表团，我就是其中一员。我们奉命前往罗马与意大利司法部门的官员会谈。当时意大利刚发生恐怖袭击事件不久，我们抵达意大利时的情景至今历历在目。意大利方派了专人来接机，他们开了一辆装甲车送我们去酒店，我们在一家餐馆的包间里吃了晚餐，包间门口站着几个表情严肃的守卫，他们穿着防弹衣，手持冲锋枪。
我们此行的目的很有意思。意大利的刑事司法体系与美国的完全不同，大多数欧洲国家也都是如此。一起案件的主诉检察官本身也是法官，他会先带领警察收集犯罪证据，然后再担任该案件的主审法官。这种体系并不严密——理论上，调查取证的法官既要保持中立，又要收集有利于指控的证据。不过，当你调查犯罪嫌疑人时，实际上很难完全保持中立。意大利立法机构修改了这个体系，修改后使其接近于美国现行的体系：检察官收集证据呈交给法官，法官不参与调查取证。我们来此的目的，就是给意大利的同仁提供建议，指导实施。
会谈在一个建于19世纪的房子里举行，30多人围绕一张方桌就座。我们讲英语，然后由工作人员翻译成意大利语，所以会谈进展得十分缓慢。我针对起诉裁量权（prosecutorial discretion）滥用问题作了发言。我认为，在旧体系下，意大利不存在这样的问题。检察官毕竟也是法官，是一个中立的人物，而不是辩护律师。因此，对一个人提起检控是一种司法行为。法官没有滥用起诉裁量权，或者说理论上没有滥用。
在我发言的时候，我发现对方的官员面面相觑，并且窃窃私语，所以我就停止发言，询问原因。来回询问了几个问题后，才找到症结所在。他们完全理解滥用起诉裁量权这个概念，但他们担心的正是在旧体系下会出现这个问题，这与我的假设正好相反。这就说明，我们双方的观点不一致。当我们双方清楚地认识到这种差异，找到了引起困惑的原因后，会场里有几个人倒吸了一口凉气。在他们看来，滥用起诉裁量权就代表检控合理时，未能提起检控；而在我看来，这代表出于不正当的动机，如个人恩怨或种族偏见等而提起检控。在我的世界里，他们的担忧非常牵强；在他们的世界里，我提出的问题不可思议。
那么，40年前这场秘密的司法问题会谈，与当今21世纪美国商业中的产品创新有什么关系？关系很大。40年前，那个满是壁画的房间里之所以会发生那样的事情，是因为会谈双方都是在各自的文化中成长起来的。这些文化会诱导人们以特定的方式看待问题。文化融入度越深，人们就越难摆脱它的束缚；受自身理念的限制越多，人们就越难理解而且根本无法想象其他理念。
在我们的理念中，创新可以非常高效，甚至可以推动变革，但这仅限于我们的理念中。我们无法真正做出创新，是因为无法超越自己的理念，无法跳出思维的框架。不过，如果每个人都能意识到另一个理念，那就能达成一致，提出真正的创新方案。
别人告诉我，后来我频繁地用这个故事来说明文化对沟通产生的阻力。我这样做完全是下意识的，别人不说我都不自知，不过我也从中收获了宝贵的经验。那些意大利同仁是我的客户，我向他们提供了有用的信息，也因此得到了丰厚的回报（包括免费的罗马游）。不过，因为我们没有正确理解他们所处的环境，所以浪费了很多时间讲了一个对他们没有任何价值的话题。
可能我对自己有点儿苛刻。他们是不是也有责任提前告知我们这一情况呢？他们是不是应该先理解自己的问题，然后在这个基础上问我几个相关的问题呢？答案是否定的。他们是买方，而我是卖方。理解他们的需求是我的职责，而用明确的条款为我定义这些需求显然不是他们的职责。
凡是进行过焦点小组访谈、调查或其他形式的市场调研的人，都明白我的话是什么意思。如果询问别人对产品有什么期待，或者向他们展示一个产品概念，看他们有怎样的反应，单听他们的表述做决定，那么失败的风险就会很大。
在设计软件的时候，我会向焦点小组提出一个点子，如果他们作出积极的反应，发出“太酷了”这样的赞叹，我就会非常高兴。接下来，我会以这些积极反应为基础为产品增加新功能，但我后来发现这个功能并不受欢迎。我们当时提出的问题是：“你喜欢这个功能吗？”这是一个错误的问题。没有人不喜欢很酷的东西，而且在用幻灯片演示软件提案的时候，很容易让这个软件看起来非常酷。人们是否喜欢这个点子并不重要，我们需要知道的是，他们会为这个点子付钱吗？付了钱后会用吗？用户有没有发现它不仅看起来很棒，而且有实用价值呢？
在参考用户的答案做决定前，要先确保提出正确的问题。但事实恰恰相反，因为提问者的理念与回答者的理念完全不同；因为我们提出的是我们想知道答案的问题，而不是需要知道答案的问题。如果能提出正确的问题，就会得到非常有效、非常有价值的回答。如果提出的问题是错误的，就会迷失在错误的道路上，强烈的自信和高效的执行力反而会起反作用。
本书的指导思想是：实用性是产品创新和服务创新的驱动力。这一点很重要，因为它浓缩了本书所有的基础假设。接下来，我们就仔细分析一下这个观点，看看这些假设是否成立。
人们购买一样东西，有以下两个原因：有美的享受或有实用性。要么是出于美，要么是出于实用性。请仔细思考一下这句话。请回想一下你近期的购物经历，看看你的购买原因有没有不属于这两项的。不过请记住一点，它仅限于商品和服务。向慈善机构捐赠既不是购买商品，也不是使用服务。购买CD和DVD的原因属于哪一类？音乐很美妙，电影很感人（至少很有趣，这是另一种美）。购买画作的原因属于哪一类？人们不会买一幅自己不喜欢的画挂在客厅，人们购买的是一种他们自认为美的作品。那么购买食物又属于哪一类呢？没有什么比活着更有用了。如果你能找出第三个分类，那么我会感到非常惊讶。
如果实用性和美是人们购买东西的理由，那创新就必须以此为出发点。创新必须能体现一种新形式的美，或者能显著地提高效用。这一点似乎显而易见，我们的第一直觉往往会认为，产品开发必须始终以这些概念为指导，但事实并非如此。
请回想一下宠物石，再回想一下语音转录软件。这两个产品都代表了第三个错误的分类：新奇感。你购买宠物石是因为这个概念很有趣，这让它看起来就有美的因素。但从结果来看，宠物石既不能带来美的享受，也没有实用性。宠物石从20世纪60年代到70年代被销售了数百万个，但现在美国人的家里几乎都看不到它了，仅存的几个可能只是人们用来留作纪念的。语音转录软件看起来有很强的实用性：不用打字就可以输入内容！谁能抗拒这个概念呢？遗憾的是，至少就目前来看，这个软件并没有达到预期的效果。就我个人的体验而言，和用手打字相比，这个软件更加耗时耗力。但还是有人会买这两样产品，对不对？而当大家发现这些产品既不能带来美的享受，也没有实用性时，产品就会逐渐失去市场。
在本书中，我们不讨论美的因素，也不关注艺术、音乐和装饰，我们的焦点是服务和不涉及审美的产品。所以，我们提出的问题都和实用性有关。这些问题需要指引我们理解实用性的概念，而且做出的产品创新要能提高实用性。参与产品开发的人或多或少都明白这一点（但市场上纯粹“很酷”的产品的数量也不少）。
我们会在书中介绍一个创新过程，它包含3个关键：①明确用户使用产品的原因；②列举使用产品的必经环节；③将使用流程简化到极致。这3个关键是以3个问题的形式展开的：
· 关键问题1，用户使用这个产品要完成什么任务？
· 关键问题2，当我知道了用户使用一个产品要完成什么任务后，我能减少完成这个任务的步骤吗？
· 关键问题3，用户使用了我的产品后，接下来要完成什么任务？
我们会在之后的章节逐一分析，目的是找到对用户来说不必要的资源消耗，并且通过减少这种浪费来作出创新。这个创新过程简单明了，可以让你快速创造出对用户真正有价值的创新产品和创新服务，而且成本低廉。
这3个关键问题层层递进，后一个问题以前一个问题的答案为基础。关键问题1奠定了创新过程的基础，关键问题2顺着关键问题1的答案，告诉你如何把它简单有效地应用在实际生活中。回答了关键问题2，就找到了真正的创新方法。关键问题3会指引你从单一的产品和服务转向工作流程，从而发现提高用户忠诚度、进入全新产品领域的机会。这3个关键问题会指引你找到推动公司发展的点子。但是，这个结果不会自动发生。
本书第一部分的重点是举例讨论“硬件”产品的创新。其中，第7章专门讨论了服务行业的创新案例，第8章会对前7章中提出的方法做一个总结。
提出正确的问题是创新的必要条件，但不是充分条件。所以，我们在第二部分讨论了创新中人的要素。创新者在某些方面是与众不同的，有的创新者有很多新点子，但不能确定哪些是好点子、哪些是坏点子。把实用主义创新者和那些极端创新者搭配起来，就是创新的首要任务。我们也会讨论如何针对创新来优化组织。这个问题很棘手，而且有可能要打破现有的组织结构，但是其回报非常可观。
第11章会重点说明，创新的3个关键不仅是创建产品概念的工具，而且可以帮助公司高层在审批项目时做出决策。
在开始阐述关键1之前，我们先来审视一下本书的一个基础假设：创新很重要。因为如果它不重要，我们也就可以止步于此了。