第四节　境外综合竞争能力越来越强

一、通过确立国际分工地位发挥竞争力

中央企业秉持共商、共建、共享的原则，在“走出去”进程中通过对标本领域世界优秀企业，取长补短，在开展国际化经营过程中迅速成长，在全球资源配置上取得明显进步，境外竞争能力不断增强。一方面，注重发挥自身传统产业优势，提升在国际分工中的地位和国际竞争力。通过国际合作模式创新带动国内相关装备制造、工程技术、技术劳务的大规模出口，实现了境内产业支持、境外国际经营的双高增长。冶金、建材、装备制造、电力等国内部分技术成熟、国际市场需求大的传统优势领域正在加快向境外延伸的步伐。另一方面，也注重发挥新产业、新技术的优势，在高铁、核电、特高压电网建设运营等领域形成新的竞争优势。

二、通过提高国际经营能力增强竞争力

一是重视战略规划，进一步明确国际化经营方向。较多中央企业更加强调制定科学清晰的国际化战略，充分发挥战略导向作用，把企业国际化经营引入有序轨道。例如，中国铁建大力实施“海外优先”发展战略，建立起“3+5+N”的海外市场管理体系，积极推动海外建设由铁路领域向交通领域转变，由交通领域向基础设施全领域转变，由承包商向投资商、运营商、服务商转变。⁽⁵⁾

二是完善管理架构，进一步加强集团管控力度。中央企业大多采取了集团下设专业化国际投资运营平台的模式开展境外业务。例如，国家电网整合内部资源，成立国网国际公司、中电装备公司、海外投资公司，分别作为境外投资运营、境外工程总承包和国际融资的专业平台；以南瑞公司等装备制造企业作为设备出口的专业平台。此外，根据国际业务重点，设立了10个驻外办事处，在境外电力市场的信息收集、项目开发等方面发挥重要作用。

三是加强专业管理，进一步提高国际化经营能力。较多中央企业在国际化经营实践中不断完善体制机制、创新方式方法，提升团队国际化经营全过程的运作能力，积极防止境外国有资产流失。通过信息化管理实现对境外资产、人员、项目分布情况和经营情况的动态掌握，并将各项制度要求嵌入信息系统，实现对境外投资合作全过程的硬约束，确保国有资本投到哪里、监管就延伸到哪里。例如，中交集团对海外业务主体按不同的功能定位进行分类管理，海外事业部是海外业务发展和管理的责任主体，代表公司海外业务整体利益，统筹协调集团海外市场经营管理，集团内各平台公司或专业子公司及境外机构在集团的统筹协调下开展经营活动。

三、通过防范化解突出风险保障竞争力

健全境外风险防控组织体系，中央企业在集团公司层面强化风险防控工作责任制，建立风险防控的专职机构，发挥风险防控部门的独立作用。注重境外投资决策风险管理，许多企业注重加强投资决策风险管控，坚持调研和研判先行，认真做好所在国政治、经济、宗教、法律、风俗、文化、市场的分析和评估，特别是强化对高危地区形势的研判，在充分掌握有关国家政治、经济和社会情况基础上，加强项目可行性研究和论证，做到积极稳妥，量力而行。强化境外项目运行风险管理，进一步健全项目管理体系，梳理优化工作流程，建立系统、科学、实用的标准和制度体系；注重随时排查项目管理中存在的突出问题和薄弱环节，制定切实有效的改进提升方案，努力消除短板、突破瓶颈。注重法律风险防范，不少企业在重要的国别市场、海外区域设置专门法律事务机构或者配备专职法律顾问，制定应急预案，探索购买保险、建立专门项目公司等市场化法律风险防范机制。

四、通过加强人才队伍建设支撑竞争力

中央企业全方位加强国际化人才队伍建设，注重尊重国际市场规则和人才成长规律，创新育人选人用人机制，打造一支高素质国际化经营人才队伍。海外经营人才既要了解项目所在国家的文化、法律、经营习惯等，还要了解国内的情况，同时还要能够成为联通中外文化的桥梁。不少企业建立了积极的国际化人才引进培养机制，通过跨国公司合作、境外研修等多种方式，加强境内外人才交流，充分挖掘人才潜力，拓宽人才上升渠道，聚集和培养一批具有国际视野、熟悉国外经营环境和国际商业规则的人才。按照国际化经营要求和国际惯例，突破传统选人用人理念，不断完善对国际化经营人才的有效激励机制，充分调动干事创业的积极性、主动性和创造性。注重在实战中历练、考验干部，不拘一格使用人才。加大对国外工作人员关心力度，最大限度解决后顾之忧，为广大境外工作人员充分发挥作用、踏实做好国际化经营工作创造良好环境。