第8章　搭建好团队：21世纪，人才最重要

第1节　创业成功秘诀：保持2年以上的稳定团队

一、保持2年以上的稳定团队

虽然医疗美容机构的成功原因很难一言以蔽之，但是共性仍然可以寻觅得到。例如，以激光治疗见长的小忠丽格，固然得益于赵小忠教授的专业影响力和全国性知名度，但是核心团队的稳定也功不可没。团队稳定是完全可以借鉴的经验，赵小忠教授的主要助手们大多数都跟随他10年以上，极其富有忠诚度。这个集体始终保持着团队的团结，在激光治疗经常被同行业其他机构作为廉价拓客项目的时期，小忠丽格的激光治疗单价及收入依然保持强劲增长，在整个医疗美容业一枝独秀。

更具有典型意义的是米扬丽格。截至2019年底，米扬丽格的团队已经稳定地运作了4年。这是一家以鼻整形为特色的医疗美容机构，主要股东医生是近年来在鼻整形方面声名鹊起的巫文云医生，核心团队有经营院长张泽伟和徒弟医生夏正义。夏医生已经成为小股东，张泽伟则代表投资人辅佐巫院长做运营，他们在业界取得了令人瞩目的成绩——北京首屈一指的鼻整形外科机构——尽管他们深藏在写字楼11层的地理位置，毫无优势可言。

类似的成功经验还有很多。根据若干年的观察与数据分析，那些业绩增长良好的医疗美容机构都至少保持了2年的团队稳定，这或许是他们成功的秘诀之一；而那些频繁更换团队的机构，不管人员密集流动的理由是什么，没有一家是有盈利的。

大家日益认识到稳定的团队对医疗美容业务的成功很重要。由于这种特殊资源始终受到各种约束，诸如法规、行规，甚至还有人性，所以短时间内很难见到成效。让这种资源更加稳定完善的专业做法就是慎重选择，一旦选定，就保持稳定。

医疗美容机构的规模越小，受人员稳定性的影响越大。换句话说，机构越小，个人的影响越大。小机构的岗位数量设置有限，一个萝卜一个坑，人人都是一专多能，关键岗位尤其如此。无论是新的团队还是一个新人，熟悉业务的时间最短也需要半年，非专业背景的人士可能要1年以上；接下来是团队磨合期，特别是拥有管理地位的人进入一家新的医疗美容机构，必须要和主刀医生进行磨合；如果有直接上级，还得让上司接受并乐意帮助自己，大概需要半年；如果一切妥当，1年以后，才开始施展才华，再埋头苦干半年多，终于慢慢开始出成绩。医疗美容业的特点是起效慢，前期的努力至少要3~6个月才见成效，这么算下来，怎么着也得2年。

二、中小型机构的两种模式与各自的风险

一种模式是以医生为主的管理结构：经营管理人员可能是雇员，也可能是合伙人，但医生是实际控制人；另一种模式是投资人自己做老板，医生可能是雇员，也可能是合伙人。两种模式各自有一本难念的经。

医生老板在选择职业经理人时，更多的时候是直觉起着决定性的作用。如果人选错了，不但会耽误2年的宝贵时间，还会赔进去大量的资金和资源，因此常陷入频繁换人的“人资陷阱”，进而走上恶性循环的怪圈。

投资人当家的机构的成功概率低于医生做主的机构。除非把医生变为合伙人，使得与医生合作的黏性强于外界的诱惑，否则对于中小机构的投资人来说，一开始就是冒险之旅。医生的个人IP一旦变得强大，必然有人来挖角，而人性大多经不住考验，很少有人能抗拒利益的诱惑。

与大型医疗美容机构的人力资源生态不同，中小型机构更容易被老板的个人原因左右而影响机构整体业绩。人事工作中的感情因素是一把双刃剑，有的时候能起到正面作用，比规则更管用；但有的时候也会让人草率地作出决定，而影响大局。

大型机构注重规模化效应，分工明确，岗位设置专业细分，对个人的依赖程度降低。大型机构的团队稳定当然也是重要课题，但它体现在团队自身上。个别情况下，大型机构可能被某个人所操控，但大多数情况下并不是表面上看到的那样，大型机构往往在离开强人之后仍然运转，是机构类型和结构使然。大型机构最看重的是人力资源策略和机制，政策带来的后果远远大于人带来的影响。

三、领导者必须审慎地作出人力决策

在对待人的问题上，老板经常会犯的一个错误是吃后悔药，当初对一个人的期望值过高，并且可能给出了比较高的待遇，因此就更加留意所谓的性价比，一旦没有达到预期，就迅速进入后悔状态。这种情况留给对方的时间往往不合情理，从而造成人员流动过于频繁的状况。造成这种后果的原因是领导者缺乏人才决策的基本能力，或是根本就不具备这方面的常识。业务领导者（创业医生老板）并没有意识到：人员的管理对组织的成功至关重要，而这是一个系统工程，需要时间，或者更确切地说，时间也是必备的成功要素之一。越来越多的事实证明，市场价值是由包括人力资源在内的无形资产所驱动的，机构的成功与人才管理流程之间存在着密切联系，不是所有的岗位都能找到合适的人才，而是需要一个培养与管理的过程。越小的机构，对人才培养的要求越高，与大型机构相比，更要求人才的一专多能。

人才决策往往被下面四种方法推动：一是遵从规则，现在的机构没有能够脱离规则而独立运行的；二是风气和时尚，这里指的是人力资源管理的时尚方式，因为这些信息本身就会对机构员工的心智产生影响，导致他们愿意遵从流行的管理模式；三是平等，越小的机构信息越透明，员工的比较心态越重，而产生的后果对机构的影响也越大，因为中国人更加讲究“不患寡而患不均”；四是人才的战略逻辑，老板的人才决策要符合业务逻辑。

四、创业医生的焦虑是团队的毒药

刚刚开始创业的医生，无论你在公立医院里的行业地位和学术地位有多高，在市场面前，人人都要过关。

创业医生既承受着临床压力，又承担着经营压力，双重压力之下，很容易焦虑，当出现资金紧张或医患纠纷时，焦虑很可能带来常规动作变形，性格扭曲，甚至常常迁怒于人，造成团队不稳或人员流动性大等恶劣后果。所以医生创业更需要专业团队保驾护航，特别是对于机构岗位设置的权重要始终保持冷静清醒，才能够给机构的发展增加更多的胜算，反之亦然。大多数组织并不知道哪些工作岗位（它们并不总是领导者、销售人员或专业技术人员）是关键的。大多数的战略和流程规划几乎从未涉足这个领域。这是一个危险的盲点。⁽¹⁾

五、保持团队稳定的方法

稳定团队是老板的事，要树立稳定团队是制胜法宝的观念。这种观念的确立可能会让机构的实际控制人在人才决策上采取审慎的态度，杜绝在用人方面的随意性。

稳定的团队不一定和钱有关，不稳定的团队却一定和钱有关。利益结构是一个永恒的话题，任何“山盟海誓”的关系，在利益冲突面前可能都不堪一击，所以，老板的重要使命便是学会分钱。对于许多创业者来说，分钱是比赚钱更困难的事。

除了钱的问题之外，公平是保持团队稳定的重要工具，管理者不要以为出了问题可以用钱来摆平，特别是在知识分子成堆的地方，人一旦伤了心，便很难挽回。

组织的决策者要有认识自己管理机构人才构架品质的能力，以便决定在哪些方面需要自我完善，哪些方面可以借助社会资源，这也是许多医生创业需要加入连锁机构的意义所在。