1.1 你准备好当一个合格的创始人了吗

创始人决定了一家公司的发展基因。

很少有人知道，我做第一份工作的时候，是下定决心不创业的。那时我25岁，进入一家不到200人的公司，那家公司刚刚创立8年，对外喊出的口号是要二次创业。

我在公司做员工游刃有余，转过头看公司老板，觉得他每天为了工作疲惫不堪，还不了解一线实际情况，又累成这样，真不值得。我当时对太太说，我们就赚点小钱，买了房子，简简单单过一辈子也挺好。

为什么我那时不想创业？因为我看到，很多创始人在公司步入正轨的5年、10年后，仍然忙得不可开交，仍然需要亲自做很多很小的决定，累得要死，员工还不理解，这是何苦？

没有想到当年不想当老板的我，今天义无反顾地去创业了，人生真是有很多意外。

我为什么要创业？这是一个回归初心的问题。我在创业的时候，的确问过自己3个问题：

（1）我需要从创业中得到什么？

（2）我希望打造一家怎样的公司？

（3）如何让我的公司成为这样的公司？

我认为一个人创业可能是被命运之手推动而走到这一步的，但是既然走到了这一步，就需要认认真真地回答这些问题。能不能回答这些问题，其实就是考验一个创始人有没有想过长期发展战略。

1.1.1 我需要从创业中得到什么

我创业的时候已经算是进入了安逸的中产阶层。我在高校教书，我太太在电信局上班，就这么干到退休，我也没有压力。而且我能写书，还能做内训，赚外快的收入也很不错，靠赚很多很多的钱来提升生活质量不是我创业的动力。

创业并不是一件让人愉快的工作，特别是在付出很多却一分钱都赚不到的情况下，很容易让人怀疑人生。但我面临的挑战，不是没有赚钱，而是我能否从这样的人生逆境中走出来，为事业打开新的可能。

所以，想从创业中得到什么这道题，我最后思考出的答案是：我想知道我人生可触达的极限在哪里。

知道这一点后，我反而放心地去创业了。因为我是一个目标驱动、会排除万难去工作的人。

作为一个普通人，目标驱动其实比情感驱动更容易坚持，因为目标能让人冷静思考我们到底为何而出发。

创业最怕什么？怕不思进取。

2017年年底，做年终盘点时，小伙伴问我：“我们可不可以不管对手？我们做好自己，确保有足够的利润。别人要刷量就刷量，我们不和他们比数据，我们比盈利能力，可以不？”

当时我心里不以为然，但没有马上表态反对。我觉得这是我创业以来犯的最大的错误——因为太累，松懈了。

在一个充满竞争而达到均衡的市场，追求利润率是一个可行的经营选择。

在一个还有足够成长空间的市场，只追求利润率，即使现在过得不错，要不了两年，我们就会发现自己在行业内地位不保。

一个公司失去了斗志，往往是因为创始人失去了斗志。

也不能太苛责创始人，因为创业真的很耗费人的心力，半途而废不是什么意外，是常态。

我在创业过程中，经常也会问自己：“干吗这么拼？干脆丢给小伙伴，管它呢，至少我可以拥有自己的生活，我又不差钱。”

个人认为，企业创造利润不仅仅是为自己赚钱，而是解决社会问题。创造价值的同时，为员工创造工作机会，这就是创业者的社会责任。

如果创业者失去斗志，或者目标只是赚钱，企业是走不长远的。企业没有成长性，人就很容易失去动力，慢慢变成温水里的青蛙。

做伟大的企业和做幸福的人，不是那么容易兼得的。

创业路上，怎能允许“佛系”心态？我们常常说别人成功是因为赶上了风口，撞对了时运，把时代给他们的成功当作自己的能力。换到我们身上，还不是一样？

风口散去，竞争才真正开始。

在任何情况下，都保持极为冷静的思考能力，是创始人的基本素质。创始人应该始终专注思考“我怎样做才能更好、更快、更低成本地接近目标”，而不是纠结自己付出这么多，有没有被人看见、被人认可——这是把一个创始人、一个管理者降格成了一名普通员工。

我刚开始创业时并没有认真思考这些问题，只是发现一个赚钱的机会，马上行动，结果赚到了钱。慢慢业务做大了，被迫招兵买马，被市场推着走得更远。但是我自己也好，我的团队也好，我们都没有真正做好成为一名创业者，去运营一家可持续发展的公司的准备。

如果一个公司的初创员工更多是为了赚钱走到一起，没有更长远的抱负和理想，那么在公司发展过程中遇到挑战或者困难的时候，他们是很难坚持下去的。甚至创业者，特别是习惯了凭借个人品牌的势能轻松赚小钱的创业者，自己也很难坚持去做一件短期内要重度投入，过很长时间之后才能看到回报的事情。

在我的公司发展过程中，我恰恰忽略了这一点，没有明确告诉每一个员工我们公司的使命是什么，我们在一起要创造一个怎样的可能，解决怎样的社会问题；更没有引导员工真心相信这个使命，进而愿意全心全意地投入其中。

不管是创始人，还是创始团队，如果没有明确企业的使命，就很难坚守长期主义。

所以很多人找我聊天，说自己想打造个人品牌的时候，我会很直接地问：“请问你是想要名还是利？是多大的名、多大的利？还是说你就是发自内心想做成一件事？”

今天我的选择是去做成一件事：为工作0～5年的职场人提供更好的职场技能学习课程。

做好这件事，就是我打造个人品牌、投身创业的使命。

1.1.2 我选择一个怎样的行业切入

在创业前我就已经知道如何通过出卖智力和体力实现年入百万，也知道这条路适合高素质的个人，不适合团队。

在我正式创业前，我也开过两家都赚到了钱的小公司，可最后都关闭了。我从此知道弄个项目赚点钱不难，但能持续赚钱很难。要持续赚钱，就不能靠自己，得靠团队。

我创业的初心一开始很简单，就是带着小伙伴们做有长期回报的事情，让跟着我创业的小伙伴都有安全感。

我没有想过上市，我不太想融资，我觉得那样很麻烦，闷声赚小钱是我的理想。而且我创业时已经38岁了，一帮年轻人信任我，愿意跟着我干，我当时的想法就是希望他们觉得跟着我干不亏。不能拿梦想忽悠他们，以致最后公司关门，他们跟着我钱没赚到，本事也没学到。在有钱赚的公司，人容易学本事；在没钱赚的公司，人容易学会发牢骚。让小伙伴赚到钱很重要，这样很多年后，他会想起和人生中第一个老板做事，学到了技能，还赚到了比在别人那里更多的回报，他就会感激你。我其实知道一个人在成长过程中需要什么。一开始人觉得有梦想就够了，到了中年，就觉得“人到中年，早已没有梦想，只盼着日子简简单单”这句话有道理。普通人最终需要什么？房子、家庭、安稳的生活，偶尔加加班拼拼命没有问题，但只能是偶尔。

不需要谈大道理，一个创始人的良心就是要帮跟自己做事的团队赚更多的钱。团队看到你有这种心，又有能力带大家赚钱，就愿意跟你拼命干，这就是所谓的人格魅力。

我认为，创始人不要高估自己的能力，这个世界上不缺有本事赚钱的人。很多人之所以没有赚到钱，不是个人能力差，而是因为他进入的行业不对，或者进入的时机不对。

人在年轻的时候对世界是缺乏判断力的，往往稀里糊涂就进入了一个行业谋求发展，整个人的思维和做事的方法也会被这个行业所局限。等自己想改变的时候，发现自己就是那只温水里的青蛙。

我刚毕业时，运气很好，我没有去机械行业，而是进入了更适合自己的IT行业，从2000年一直做到2006年年底。在这个行业做事，让我有机会关注互联网，这为我后来成为所谓的“网红”奠定了基础。我要是留在机械行业，估计会很难意识到需要写博客。而在2004年，IT圈的人写博客是一种时髦行为。

IT行业发展很快，竞争压力很大，这也让我有机会接触了大量先进的方法论和思考模式。因为进入IT行业，我才成了离互联网很近的人，才有了用互联网和新媒体改造传统行业的意识，这个传统行业我选的是教育。

我并没有认为我一定要做在线教育，只是在2012年我就认为这件事至少有20年的红利上升期，当然中间会有波动，但趋势不会变，我们努力的方向不用变。

在一个有20年红利期的行业中做事，我们才能给团队可持续的回报。

作为创始人，一定要有战略眼光。你要想一想，你做的事情，在未来的10年、20年，是不是肯定处于上升期？只要是处于上升行业，一开始走错路、没看到方向都不要紧，因为“留得青山在，不怕没柴烧”。

18世纪，棉纺和贸易是上升行业；19世纪，铁路和钢铁是上升行业；20世纪，金融、航空和IT是上升行业；21世纪，互联网是上升行业，而且这个行业改造传统行业的过程，让新人有了出头的机会。

没有这种机会，我这种没有商业经验的人，怎么敢进入在线教育行业发展？

我从来不认为知识付费是一个有巨大机会的上升行业，因为知识付费对标的传统行业是出版业，规模不过千亿。但在线教育是一个有巨大机会的上升行业，因为在线教育对标的传统行业是教育业，规模是万亿。

做知识付费，不过是节约导流用户的成本；做在线教育，才是赚钱的起点。

当然，有的行业历经千年，需求一直稳定，比如衣、食、住、行。这样的行业，其实不能贸然进入，需要大量的积累，等一个可以进入的风口。比如教育行业，如果不是有在线教育的风口，如果不是我在互联网和教育两个行业都积累了15年以上的经验，我也不会考虑去创业。但是两个行业跨界的机会出现了，我又具备在这两个行业跨界的能力，这就是考虑创业的极佳时机。如果只是对自己过去的行业门清，出来创业就很容易陷入同质化竞争，难以产生新的商业模式，最终容易干来干去干成了恶性竞争，钱没有赚到，彼此的心态都坏了，这样的创业得不偿失。

用一个行业的经验，借一个行业的势能，再进入一个上升的行业，打造一个靠谱的公司，这是一个好的创始人应该面对的挑战（见图1-1）。

图1-1 创始人应该面对的挑战

为什么很多公司的创始人要进入一些看起来和他们的工作、生活离得很远的圈子？就是为了避免自己的思维被固有的环境、固有的模式、固有的行业所局限。哪怕他们在这些圈子里只是潜水观察、不说话，也能有很多新的启发和收获。

还有一点，在一个圈子待久了，就很难听到真话了。所以我建议，不管企业规模多大，创始人都应该做5件事：

（1）使用一款自己认为肯定不会用的热门应用，比如视频号；

（2）加入一个优质社群，比如秋叶个人品牌IP营；

（3）申请进入一个高质量的私董会；

（4）在有余钱的情况下，投资一个自己认为完全不关注、不了解的行业，但不要重仓；

（5）每个月读一本能打开头脑的好书。

1.1.3 如何让我的公司持续经营

看到方向的人其实很多，但是能够成功实践的人很少。所以我们常常说，一流的点子不值钱，一流的执行力很值钱。

一家公司怎样才能有执行力？我认为要做到3点：看准路，选对人，找到钱。

（1）创始人能看准路，才能发自内心地相信自己的事业，才能真正说服他人加入。

（2）有人帮你把事情做好，你才有工夫去找钱，然后大家再一起赚回来更多的钱。

（3）能找到钱，证明你的路选对了，你才能进而请到更多的人帮你。

脱不花在《脱不花：11个人生必杀技，38年亲测有效》里说到一条“好命定律”：“人生总有些时刻，会让你觉得‘哇，我怎么这么好命，想什么来什么！’别犹豫，这时请立即全力出击，这不是命运的安排，这是成功的信号。如果在你努力的过程中，不断有自己需要的资源意外地汇聚，就说明这件事做对了。反之，如果一件事你推动得特别困难，而且没有任何外部力量来帮助你，这也许不是命运不公，更有可能是这件事不对，他人只是给了你一个真实的负面反馈，与其‘与天斗’，不如果断放弃。”

我觉得这就是对我说的3句话的生动回应。

在创业早期，公司没有能力做大量的市场调研，没有机会得到所谓的大数据，如何准确搞定市场？只能靠创始人的直觉和快速应变能力。为什么有的创始人就是牛？因为他做事凭直觉也好，靠深思熟虑也好，每次总是能踩到点子、做对选择。一次两次这样的选择累积下来，就会形成团队对创始人的深度认同，团队的执行力也会大大提高。大家即便想不通，也会认为跟着你做肯定没错，毕竟历史证明，你往往站在正确的一方，哪怕现在他们暂时不理解你的决定。

我觉得团队对创始人有“盲目”的信任，是一个有赢家气质的创始人的特点，这种“盲目”的信任会大大提高一家公司的执行力。

因此，看准路、选对人、找到钱，这3件事也应该是一家公司创始人最重要的3件事。

另一个角度来看，这3句话也可以作为创始人工作精力分配的指南（见图1-2）。

（1）在搞清楚发展方向之前，应该花时间找路。

（2）想清楚了大方向甚至很多细节之后，就应该花时间挖人。

（3）有了人，就应该和团队一起先找到钱，再一轮轮循环滚动发展。

图1-2 创始人工作精力分配指南

所以，有的文章说创始人应该把至少70%的精力放在找人上面，也有的文章说创始人应该花一半的精力做战略规划，还有的文章说创始人应该去找钱，我认为这些都对，每个团队的情况不一样，所处阶段不同，创始人的工作侧重点就应该不同。

2013年，我看清楚在线教育大有可为，马上明确了我们的打法。其实说起来也很简单，也不怕剧透，就是下面的3句话。

（1）公司发展战略：先做个人品牌，再做团队品牌，最后做公司品牌。

（2）公司产品战略：先做单品爆款，再做系列化卡位，然后延伸出更多课程。

（3）公司运营战略：先做好产品，再做好推广，然后做好服务，依次循环提高，构建教学服务体系，而不是只关注内容设计。

这个大方向一明确，我们后面的工作就是执行，执行需要人才，养人需要钱。我刚刚创业时，有一点个人影响力，所以不缺流量，缺的是能够交付给消费者的产品。所以我的工作是找人搭建团队，快速而低成本地把产品做出来。我当时合作开发课程的团队其实是一种兼职网络合作的状态，大家把课程做好了交给我运营就好，有了收入，我就给大家分钱。

我发现很多个人品牌创业者一开始就陷入一个死循环。如果要把他想做的事情做起来，需要一个团队；如果要养一个团队，就需要一大笔启动资金。没钱不能请人，不能请人就没有办法赚钱，这个矛盾很难破解。

这就意味着，计划做大个人品牌之前，先得找到一个商业模式，发现一个市场，确保自己可以生存下来，再考虑逐步做大。

只有确定自己找到了市场，而且拥有在这个市场上的竞争力，回报也符合预期，才有可能找到、说服志同道合的人加入创业团队。

很多人总是担心自己现在不做就错过红利，这是一种短期心态。长期有需求的市场并不会因为某种新潮流、某个新玩法过去就不存在，只不过新的传播模式给了我们弯道超车的机会，只要下定决心在一个领域深耕，总能在下一波潮流中抓住红利。

遗憾的是，很多人有了个人品牌的积累后，没去思考是否具备做大的可能，是否值得持续深耕，反而是看到新的风口、新的潮流，就轻率地把自己的个人标签换成一个更时髦的说法，带着一群“铁粉”去赶新的潮流。看起来跑得很快，但用不了3年，绝大部分人会因为缺乏扎实的基本盘，而不能持续带来新的“粉丝”流量，等“铁粉”的新鲜感过去，他们就变成昙花一现的人物。

思考时刻

我想问问各位创始人：关于这3件事，你们思考的重点在哪里？通过对这个问题的回答，大概就能看出你的公司目前处于哪个发展阶段了。

也希望学完这一课后，每一位创始人都能问自己这3个问题：

（1）我需要从创业中得到什么？

（2）我需要选择一个怎样的行业切入？

（3）如何让我的公司成为持续经营的公司？

1.1.4 要下定决心带着团队把事业做大

我已经做了3个创业项目，肯定还会有第四个、第五个、第六个，我现在已经围绕职场新人的职场技能学习打造了新媒体矩阵、图书矩阵、网课矩阵、训练营矩阵、线下课矩阵、高端社群、社群电商等一系列项目，每个项目都在努力做大，整体上形成一个聚焦于“打造职场技能学习方案”的教育供应链。

为什么我要不断发展新项目？

道理很简单，我要接受人性的挑战。

怎样理解这句话？

找到一个好员工不容易，把好员工培养出来更不容易；培养出来的好员工，如果你不给他独当一面做事的机会，他就会觉得缺乏成长空间，要离开。从外面挖一个优秀的人也不容易，一样得给他独立做事的空间。所以，趁着公司业务还处于良性发展阶段，不需要我太操心现金流的时候，我就得腾出手为现在还在业务岗，未来可能会成为管理者的员工提前做好铺垫，不能等他们提出要求了，才发现手里没有资源去留人。

公司有了各种可能性，就需要更能干的人才，这对员工也是一个激励，内部培养的优秀员工肯定会被优先考虑授予重任。

你不给优秀员工重任，他的收入增长就会被工资锁死。我们都知道，工资很难无限制增加，除非你承担更大的责任，让你的收入和公司业绩挂钩。

对于我来说，我宁可多花时间给员工创造成长的空间，让员工意识到如何通过自己的努力赚到钱，如何一起把公司做大。公司真做大到某个程度，业务也就规范了，此时也不是不能考虑融资甚至上市，给投资人合理的回报。

但我看到，在现在的创业圈里，有太多人花太多时间去见投资人，听投资人的建议，想办法拿到了投资人的钱才去做事。实际上大部分项目只是需要一笔不多的启动资金，我始终觉得，如果这点钱都需要投资人支持，只能说明自己的积累很弱，在创业过程中掉队的概率很大。

从管理的角度，我认为把时间花在自己的员工、自己的客户身上，比花在投资人身上更划算。和我一起工作过的人都知道，我极少见投资人，但几乎每天都会花很多时间同团队成员做具体业务的沟通和交流。

要打造一个靠谱的公司，关键是找到一群普通人在一起持续做有回报的工作。

这句话中有两个关键点。第一个关键点是持续做有回报的工作。很多工作做了并没有回报，或者回报很低，或者回报周期太长，创始人要对这一点非常警醒。

不能很快得到回报的工作，长久来看得不到回报的概率更大，没有那么多投资人愿意为这样的创业项目烧钱。

我个人觉得，没有走通现金流模式的项目，大部分不是创始人高估了自己，就是高估了市场，这是巨坑。

第二个关键点是大家都认为人才难得，但是创业小公司很难找到非常能干的人才，能干的人才更可能选择去大公司或者自己创业，所以小公司更现实的路径是带着一帮普通人创业，自己先高速成长，然后把团队成员都培养成人才。

“战场上出将才”，没有什么方式能比快速成长的事业更锻炼人的了。

我自己的体会是，把事业的盘子做大，给自己团队成长的机会非常重要，但这个人才筛选的过程也非常痛苦。很多跟着你奋斗的人，见识、格局、能力都不一定能跟上事业的发展，不一定能胜任你给他的挑战，不能承担更大的责任，导致团队成员和创始人之间产生冲突，最后离开。对这一点创始人必须做好心理准备，无论你怎样努力，这种局面总是会遇到。但是，一旦你的事业有了规模，反而就拥有了去市场寻找更优秀人才的可能。

人是创业团队最宝贵的资产。创业早期，创始人把更多的时间用于做业务、带团队，更快扩大公司规模，进而吸引更优秀的人才加入，这可能是更适合的发展模式。

把事业做大，必然会带来新的考验，跨越考验，是一片更广阔的天地。

1.1.5 成为整合资源能力最强的那个人

我的正式工作到今天依然是武汉工程大学副教授，依然要带课，依然要参加很多学校安排的活动。这些工作有时候会影响我的公司运营，甚至让我不得不做保守的决策。

很多人奇怪我为什么到今天都不辞职。大家不是都说，作为一个创业者，要全力以赴吗？你为什么不全力以赴？所以我就想请教大家一个问题：怎么理解创业者必须全力以赴？

我认为，总是悲情地说自己把时间都投入事业里的创业者是不值得同情的。

创业者需要做好资源管理，而不仅仅是个人和团队的时间管理。

什么是资源？除了你和团队的时间，人才、资金、场地、市场渠道、品牌、关键设备、社会关系、媒体资源、科研团队、外包伙伴等都是资源（见图1-3）。一个创业者的事业能否成功，关键看其管理资源能力的强弱，而不是单纯比在事业中投入时间的多少。再说了，哪一个成功的企业家对事业不是100%付出的呢？

图1-3 资源的组成

当领头人，除了看清路，还要有修路的能力。比如，创造公司发展需要的软环境，就不仅仅是投入时间可以搞定的，更重要的是找到核心资源。有时候花了很多时间，关注的却只是工作细节，就像每天盯着看路边的草有没有浇水，反而忽略了还没修好的路。

创始人怎么才能做好资源管理？

我的经验是，着力于关键资源，同时承担必需的成本。

到现在我的本职工作仍然是高校老师，需要承担教学任务，有一半的精力要放在学校里。我的公司有一项业务是大学生职业技能在线教育。因为工作的关系，我天天和大学生在一起，就容易了解今天大学生的心态、学习习惯、学习痛点，这对开发课程有极大的帮助。

另外，我还经常受邀在全国一些高校办讲座，最高纪录是一年内我举办了100场高校讲座。通过讲座，我看到不同层级的大学生对在线学习的需求，从而可以更加深入地思考大学生需要什么样的在线学习模式。

在学校我也积极响应国家号召，带领大学生们进行创新创业。最近5年我带的大学生团队在湖北省“互联网＋”大赛中拿到了7个金奖，在国家级的创青春大赛中也拿到了4个金奖。在参与大赛的过程中，很多大学生慢慢对在线教育事业产生认同，毕业后也成为在线教育领域的创业者，不但解决了自己的就业问题，还带动更多的师弟师妹加入公司一起成长。

因为解决了大学生就业问题，我带领的创新创业团队被《湖北日报》等官方媒体报道，客观上强化了我的个人品牌传播效果。

你发现了没有？我保留学校工作身份，看起来没有办法全情投入创业，实际上却增强了链接关键资源的能力。当然，获得每一种能力都需要付出必要的成本。当我觉得成本超出了承受能力，就得考虑调整工作模式，而不是固守一个选择。

当然，链接资源不是坐在电脑前工作就够了，你需要参加各种会议、活动、展会、饭局、社群，在愉快玩耍的过程中与他人培养感情，增进了解，然后才有可能一起做事。

所以，我评估一个创始人的能力，不是看他在工作上投入多少时间，而是评估他调度资源的能力有多强。如果这个创始人投入时间不多，但是成果还不错，说明他调度资源能力强，就很值得交往。

拥有个人品牌，其实就拥有了非常难得的整合资源的起点优势，也相当于给自己储备好了创业助推剂。如果没有想明白怎样整合资源、形成合力，就很容易因为缺乏业务主心骨而被动响应、疲于奔命，最后透支精力，事业也很难有起色。

1.1.6 创业者必须有盲目的自信，创业者必须有冷静的自省

可能很多人不知道，我内心是一个很自信的人。如果不是有这点盲目的自信，估计创业这条路我早就放弃了。

创业者需要有一点盲目的自信。

在我创业的路上，很多人给我提过建议，对这些人我都很感激。这些建议里当然有好的，可绝大部分都是不怎么好的。

还有人说要倾听用户的建议。我觉得绝大部分用户的吐槽是真实的，要重视。但是我不太重视用户提出的解决方案，因为这些解决方案往往不那么合理。

用户看到你的模式、你的产品，提出建议和意见是正常的，他关心你才愿意花时间给你提建议。从这个角度来看，任何建议和批评都意味着的确有需要改进的地方，需要冷静自省。

但是很多用户没有真真切切在业务一线工作过，不清楚真正的问题是什么。他们往往只是看到了一个毛病，但提出了一个错误的解决办法。如果听了这些建议，毫无疑问你会死得更快。

所以创始人这一点盲目的自信，其实是有前提条件的——你对业务的理解和认识要远远超过一般人才行。就像我写书，写完了就告诉编辑：“我交稿了，后面就交给你了。”因为我出过很多本书，非常清楚合格稿件的质量是什么，我知道我的稿件有没有达到基本要求。但是新手写书就容易问这个人有什么意见、那个人有什么意见，结果每个人的意见都不统一，他自己反而无所适从。

如果你确信自己比别人更了解业务，更接近业务一线，那么就必须坚持自己独立的判断；就算错了，只要行动力够快，能够及时优化，也会有好的结果。这样一来，你对业务的感觉会越来越好，判断也会越来越准。不管做什么事情都要先问一圈“你觉得怎么样”的人创业，往往会贻误战机。

虽然我很自信，但我也是用了很长时间才真正理解这个世界是一个概率游戏。

你做的每一种选择，从概率上说都有好有坏，有的选择成功概率会高一点，有的选择成功概率会低一点，不管你怎么选择，最后的结果都有可能不尽如人意。

明白这个道理之后，我认为创始人应该多从这3个方面来做自我反思：

（1）别人的路走得再顺，也不一定适合你；

（2）自己选的路再好，不努力也可能输得一败涂地；

（3）已经选的路，与其懊悔，不如想想怎样可以争取到最好的结局。