1.2 解码私人财富保障与传承痛点
案例1-2-1
1888年，“李锦记”成立，作为一个百年老字号企业，经历过两次世界大战，跨越了四代人，至今依旧不断壮大。纵观其130多年的传承发展过程，也曾经历家族内斗、兄弟反目，甚至面临分家的危险。
第一次冲突：第二代传人对于家族守业与创业的观念冲突。
1922年，“李锦记”创始人李锦裳在澳门病逝。李家三兄弟作为第二代传人接手“李锦记”。对于家族企业的发展方向，三兄弟各执己见，老大李兆荣、老二李兆登坚持守业，不愿意进一步扩张企业，老三李兆南认为企业必须不断发展创新，才能确保生存与延续。矛盾一度激化到老三李兆南的股权差点被收购，最终三兄弟达成统一战线。1946年，“李锦记”搬迁至香港，开启了“李锦记”征程的新纪元。
第二次冲突：家族企业发展方向的分歧。
20世纪60年代初的香港，正处于“二战”后第一次经济起飞期间，经济发展，人口膨胀，遍布商机。老三李兆南的长子李文达嗅到巨大商机，欲面向大众市场推出平价酱油，实现企业的扩张发展，不承想却遭到保守安逸的大伯二伯和堂兄弟们的激烈反对，矛盾更是激化到彼此都想收购对方的股权。直到1972年李文达协助父亲以460万港元的巨款收购其他人的股份，并接任了公司第三代掌门人。收购股权之后，李文达推出辣椒酱、酸甜酱、咖喱汁等产品，实现“李锦记”从单一蚝油生产商向综合型酱料制造商的转型。
第三次冲突：兄弟股权之争。
仅仅十年后，李文达家族又生变故，最终李文达于1986年以8000万港元收购了弟弟40%股权。2000年，李文达幼子李惠森提出自立门户，李文达坚决不同意。经历几次家族内乱之后，李文达心力交瘁，也让其意识到家族和睦对于企业发展的重要性。[2]
那么如何才能将家族企业延续下去，如何打破家族企业内乱这一宿命呢？
2002年，李家几兄弟赴全球各地如欧洲、日本等地考察家族企业的延续方法，终于探索出了一个全新的“家族模式”。他们认为“公司只是家族的一部分，没有家族的和谐永续发展，家族企业的长久发展就无从谈起”。
2003年前后，李锦记成立了一个家庭内部的沟通平台——“家族学习与发展委员会”（以下简称家族委员会），作为整个家族的最高权力机构。家族委员会下设有家族办公室、家族投资公司、家族基金、家族培训中心。
家族委员会由最能代表家族利益的核心成员组成——包括李锦记第三代传人李文达夫妇和其五名子女（长子李惠民、次子李惠雄、三子李惠中、四子李惠森、女儿莫李美渝），未来则在关心家族事务和家族整体利益的第五代中选择新成员。每个季度要开为期4天的会议，一年就是16天。每次会议由不同的人主持，主要关注如何将家族共有的价值取向、行为准则加以正式化，以及家族核心成员的培育等家族事务的核心问题，企业的事情则一概不谈，而是放在董事局谈。公司董事会则主要讨论与企业运营相关的重要战略决策，二者各司其职。董事会中的家族董事由家族委员会选择任命，以保证董事会能够在考虑家族整体利益的情况下独立做出决策。为了避免自家人对家族事业的讨论过于主观，2005年以来，李锦记家族委员会还引入了家族外的专业人士参加，香港贸发局前总裁施祖祥加入李锦记家族委员会。
制定《李锦记家族宪法》，定期召开“家族会议”，全力推进家族的长久和睦和长久发展。神秘的《李锦记家族宪法》，使家族发展有“法”可依，具体内容外人不得而知，但从各类报道与媒体刊登资料中，可以大致归纳出以下内容。
一、公司治理：李锦记集团坚持家族控股，具有血缘关系的家族成员，才能持有公司股份；下一代无论男女，只要具有血缘关系，就具有股份继承权；董事局一定要有非家族人士担任独立董事；酱料和保健品两大核心业务的主席必须是家族成员，主席人选每两年选举一次；集团董事长必须是家族成员，CEO可以外聘。
二、接班人培养：对于是否接手家族生意，下一代拥有自主选择权。后代要进入家族企业，必须符合三个条件：第一，至少要读到大学毕业，之后至少要在外部公司工作3年至5年；第二，应聘程序和入职后的考核必须和非家族成员相同，必须从基层做起；第三，如果无法胜任工作，可以给一次机会，若仍旧没有起色，一样要被炒鱿鱼；如果下一代在外打拼有所成就，李锦记需要时可将其“挖”回。
三、家族会议：每3个月召开一次家族会议，每次4天。前3天家族委员会核心成员参加，后1天家族成员全部参加；会议设一主持人，由委员会核心成员轮流担任。
四、家庭内部规范：不要晚结婚，不准离婚，不准有婚外情；如果有人离婚或有婚外情，自动退出董事会；如果有人因个人原因退出董事会或公司，股份可以卖给公司，但仍然不离开家族，仍是家族委员会成员，参加会议。这一条款曾引起家族内部的争议，但李文达在目睹周围很多朋友因为家庭不和以致生意衰败，家族衰落后，深知“家和”对一个家族兴衰的决定性作用。因此他努力说服子女，最后在家族委员会上以全票通过这一条款。
五、家族成员退休规定：家族成员年满65周岁时退休。
六、家族宪法修改和决议执行：宪法内容的制定和修改，必须经家族委员会75%以上通过；一般家族事务的决议超过51%就算通过。[3]
李锦记家族企业传承成功经验，有许多值得分析和借鉴的地方，但很重要的原因之一，是家族几代人在遭遇变故和风险的时候，最终会将家族成员利益放在首位，保障了家族成员的团结和凝聚力。家族成员的紧密性和家族管理模式的创新，使得李锦记成功打破“富不过三代”的魔咒，跨越了130多个年头，屹立不倒。
当然，李锦记家族企业的历史进程，还揭示家族财富保障与传承是一项风险与挑战并存的复杂系统工程。传承的成功，不但需要准确识别出风险，找对传承工具，还需要几代人共同的配合和努力。稍有不慎，满盘皆输。
但毕竟，像李锦记家族这样成功打破“富不过三代”的魔咒的家族企业凤毛麟角。面对中国代际传承新时代的到来，创富一代辛苦打拼、点滴积累的财富，如何才能做到“基业长青”和“富过三代”，已经成为一个迫在眉睫的问题。
一、新时代财富管理的挑战与痛点
目前，全球经济体系正受到历史性的严峻考验，黑天鹅与灰犀牛事件并存，财富管理行业面临着巨大的压力。与欧美国家相比，中国的高净值人士财富管理面临更为复杂的政策和法律环境。
中国财富市场是典型的“新富”市场，40年前的改革开放，诞生了中国以企业家为主体的第一批高净值人群。这些创富一代多生于20世纪50—60年代，80年代末陆续开始下海经商，创办企业获利是家族最主要的财富来源。这些白手起家的创业者，靠着时代的机遇与艰辛的打拼，虽然建立了令人羡慕的事业王国，但他们深知财富的来之不易，在财富大变革时代，非常关心如何守住财富，保值增值。而对于这一批高净值人群的子女们来说，他们从一开始就是含着“金汤匙”出身，并没有尝过创业和生活的艰难，过着衣食无忧的生活，即将或已经继承了父辈的财富与产业，志向远大，却缺乏父辈们的丰富经验和清醒意识。那么，如何在高速发展的传承之路上，稳固前进，不翻车、不抛锚，成为家族两代人需要共同努力破解的谜题。
案例1-2-2
2003年1月22日，被称为“山西钢铁大王”的海鑫集团创始人、董事长李海仓遇刺身亡，其在生前并未留下有关接班的遗嘱，倒是留下了一个几乎是定好由谁接班的股权结构。不满22岁的李海仓之子李兆会被迫中断学业，回国临危受命接管了当时资产规模逾40亿的海鑫集团。但与父亲李海仓不同，李兆会对实业兴趣不大，在企业经营管理上与叔辈分歧较大，家族内斗严重，内部改革收效甚微，政商关系冷漠，爱好资本市场投资。
2004年，李兆会掌权后的第一个大动作就是斥资6亿入股民生银行，并在3年后大赚10个亿，尝到资本市场快钱的甜头，李兆会更无心做实业，一头扎进资本市场，先后投资兴业证券，光大银行等40多只股票。2008年胡润中国富豪排行榜，李兆会以125亿登顶山西省首富。2010年，李兆会天价迎娶女星车晓，此段婚姻于2012年以支付天价离婚费收场。
直到四元桥商场项目亏损10多个亿，李兆会回海鑫钢铁抽钱时，才发现海鑫已濒临破产边缘。随后美国次贷危机爆发，海鑫集团负债及对外担保数字高达104亿元，负债率超过100%，受市场环境与信贷环境双重恶化影响，海鑫资金链断裂，2014年海鑫进入破产程序，成为当时国内最大的民营企业破产案。
从坐拥百亿家产到申请破产，山西省前首富李兆会仅用了11年，就将父亲李海仓辛苦创立的曾拥有9000多名员工、纳税额占全县60%的钢铁王国毁于一旦。
近日，据媒体报道，山西省前首富李兆会因不履行法院判决，已于近期被上海市第一中级人民法院限制出境。
法院页面截图
据案件执行信息显示，李兆会被限制出境，与一笔逾2.16亿元的执行款有关，案件申请执行人为美锦能源集团有限公司。
根据信息显示，2013年1月10日，海博鑫惠与银行签订《综合授信协议》，获得5.2亿元银行授信，美锦公司、李兆会等作为保证人，为海博鑫惠提供连带责任保证担保，美锦担保最高授信额度2亿元。
海博鑫惠为李兆会关联公司，后因海博鑫惠公司出现重大经营风险，授信银行于2014年3月13日提起诉讼，请求判令海博鑫惠公司向其归还借款本息，美锦公司、李兆会等保证人承担连带担保责任。[4]
海鑫集团传承失败的原因，主要归结为以下几方面：
第一，创一代缺乏代际传承风险防范意识，家族企业的管理与传承在本质上就是凝聚家族成员。李海仓因突发事件身亡，生前未规划财富的传承，加上家族成员没有达成传承共识，继承人仓促上阵，财富传承与管理不可控。
李兆会接班后一开始并不顺利，许多核心权力仍掌握在临时辅佐小组手里。他为此进行了一次洗牌。在爷爷李元春的支持下，成功手握重权，排除异己，但也导致亲人反目的后果，甚至为海鑫最终遭遇毁灭性打击埋下伏笔。因此与其说败因在于家族传承，还不如说问题出在发生权力交割的过程中没有理顺家族传承的秩序与脉络。这也就凸显了传承计划中拥有传承团队的重要性。
第二，创业难，守业更难，家族企业传承的不仅是财富，更是一种文化、一种精神，因此对接班人培养的缺失，导致李兆会轻主业重投资，也是海鑫集团传承失败的一大原因。传承不是从“1到n”，而是“从0到1”。也就是说，家企传承的是企业家创业精神，是“从0到1”、从无到有，传承的是财富、创造的是新的企业、新的技术、新的业态与新的商业模式。民营家族企业出生在中国处境尤其艰难，为了求生存，只能在红海厮杀，疯狂进行竞争，而李兆会将实业置之不顾，投身金融圈，其“无知”与“无畏”硬是将海鑫推向深渊。
正如李兆会所说：“现在财富对我来说是种压力，我明白海鑫有9000多人等我开饭，我一个决策失误，会砸掉许多人饭碗。这个压力对我太大了。”因为缺少企业家精神的传承，缺少企业的历练，缺少基层的打磨，一步到位难为他了。在没有任何接班人培养准备的情况下，继承一个万人钢铁企业和它的几十亿财务，对李兆会来说，对一位20出头、不具有实干经验的接班人来说，传承企业如何能够成功？海鑫的破产及李海仓家企传承的失败，很大问题在于对接班人培养的缺失。相比于不惜重金把接班人送到海外镀金，言传身教、知行合一才是中国家族企业培养接班人的正确传承方式。
第三，缺乏财富传承的规划与制约、保护机制，李兆会坐拥百亿而无制约、保护机制，使得其盲目投资、不当担保等将家族企业置于高风险的情境下，从而导致家业一并走向衰落。
山西海鑫钢铁集团是中国家族企业财富和权力传承的典型案例。富二代如何接管家族企业？地方政府与民营企业之间应保持怎样的平衡？银行与民营企业如何共舞？实体经济与资本市场该如何对接？……海鑫钢铁案例是一面镜子，将上述诸多问题都一一折射出来。“眼看他起高楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了”，中国古典戏曲《桃花扇》里的一句名句，成为了许多中国家族企业的真实写照。通过分析中国家族企业近40年来的发展路径，可以得到如下的结论：
1.复杂的政商关系，始终制约中国家族企业的可持续积累和安全。对于最初的创一代来说，生意的拓展和资本积聚能力，远不如政商关系的保持能力重要。
2.家族企业忽视债务隔离，成债务风险重灾区。当家族企业经营需要融资时，无论是通过银行贷款还是股权融资，很多企业主及其配偶往往被要求提供个人无限连带责任担保。对债权人来说，这是风险控制的一个手段，但对企业主及家庭来说，则意味着需要承担非常大的风险。一旦企业资不抵债，牺牲的首当其冲就是家庭财富本身，这方面的案例不可谓不多，不可谓不触目惊心。
3.企业越成功，家族企业面临的风险和所付出的代价就越高。美国的富人们掌握着这样一条秘诀：想要保住辛辛苦苦积攒下来的财富，一生就只结一次婚。而中国的企业家们，还需要重新上一堂“法商”课。近几年频频刷新价码的上市公司股东“最贵离婚案”，就是因为上市公司股东离婚，导致手中持有的公司股份被分去一半。更为严重的，企业的控制权可能会转手于人，创始人彻底出局。
4.要与时间赛跑，不然未来一大批家族企业将倒在传承失败的路上。有的企业家会说：“我已经立好了遗嘱，所以没啥好怕的了。”其实这也是一个巨大的误区，作为一家企业的掌门人，财富传承规划中不应仅针对是现金资产，还应包括公司股权、经营权、不动产、知识产权和商誉等有形资产和无形资产的传承，有时这些资产还横跨境内外，需要进行全球配置。这么多复杂的问题，单凭一纸遗嘱不可能全部解决，需要制定系统化的传承接班方案。
案例1-2-3
辜家的发迹始于辜振甫的父亲辜显荣。1866年出生的辜显荣21岁就开始经商，往来台湾与沿海各大港口间，26岁与陈笑结婚。1895年，清政府在签订丧权辱国的《马关条约》之后，被迫将台湾、澎湖列岛等割让给日本，日本军队在基隆港登岛，开始了对我国台湾地区约半个世纪的殖民统治。而当时小有名声的辜显荣则被台北大稻埕富商推举为代表，带领日本军队和平进入台北城，并协助维护台北城的秩序。这一举动在历史上颇具争议，辜显荣也曾被冠以“汉奸”的骂名。由于辜显荣对日本殖民统治的各项措施极力配合，且其为人处事深受日本人的赏识，因而顺利取得种种特权事业，在日本人的准许之下成立了大和商社，获得了盐、糖、鸦片、樟脑等大量商品在台湾的特许经营权与专卖权；不仅如此，辜显荣还积极从事土地开垦、金融业等各项投资，使得辜家的事业在日本殖民统治时期达到巅峰，累积了庞大的财富，一举成为当时台湾的第一富商。
“二战”之后，台湾结束了日本殖民统治，鹿港辜家并未受到“亲日”牵连，反而将家族产业平稳传承至第二代辜振甫、第三代辜濂松叔侄，在叔侄二人的整合重组下，辜家事业版图进一步发扬光大。1954年4月，在台湾地区国民党当局的支持下，辜振甫主持公营企业——台湾水泥公司的民营化改制，开辟了辜家产业的新天地。
20世纪60年代，辜振甫把握时机，引领辜家从产业界迈向金融界：1966年4月，辜振甫在一批台湾地区上市公司的基础上组建了证券投资公司，1970年将其改组成信托投资公司，其后将其打造为和信企业团。和信企业团旗下产业涉及金融、保险、证券投资、租赁、房地产、建筑开发、酒店、水泥、橡胶、百货、航运、进出口、电子、通信等众多领域，其资产规模一度超过350亿美元，是台湾地区家族企业的翘楚。
2000年年底，辜振甫长子辜启允被确诊患有肝癌，于是家族事业的权力结构也随之发生了巨大变化。不久后，辜启允个人投资8%的和信流通家又曝出“跳票事件”，个人财务问题浮出水面。为使上市公司不受影响，辜振甫决定将他所统领的和信集团内金融事业体系，全部交给侄子辜濂松接手经营。其后，辜启允病逝，辜振甫与辜濂松共同协商，为了确保几家上市公司不受牵连，双方达成以债换股、股权转换、彻底切开上市公司的协议，和信企业团分家已经在所难免。辜振甫幼子辜成允仓促接手台泥等事业，而长子早逝也让辜振甫的健康每况愈下。
2003年，资产规模曾达350亿美元、由辜振甫一手创建并掌管的和信企业团在经过两年多的整合之后正式分家，分为“中信集团”与“和信集团”。[5]
辜家遭遇危机的同时，辜成允痛定思痛，稳扎稳打，旗下主力台泥公司在2003年开启组织变革。到2005年年底，台泥在大陆的水泥产量和效益双双超过早它10年到大陆的台资同行，挤进大陆水泥行业综合实力前三强，在华南地区位列第一。在所有外资水泥企业被边缘化的情况下，台泥在大陆超过一半的省份都能拿到行业前三名的成绩。2015年，台泥的规模已经是辜成允接手时的7.5倍，股价是当时的3.5倍，市场和品牌已经遍布世界。辜成允“赌上一切去大陆”的战略，如今再无非议。在源源不断的利润支撑上，辜家终结了风雨，维系了台湾大家族的声望和地位。
2017年2月，辜成允在参加婚宴时不慎摔倒，由3楼跌至2楼半的平台，当场失去意识。随后的近2天时间里，辜成允始终处于昏迷状态，终因伤重不治而与世长辞。享年62岁。
辜成允的离世给百年辜家带来了挥之不去的阴影，而在此之前，整个家族也饱受挑战。2006年前后，辜濂松一系的继承人辜仲谅，因卷入陈水扁贪腐案而避居海外，后又曝出感情问题，辜家因此饱受非议。2016年，由辜振甫与辜濂松创办、总资产超1.4万亿新台币的中信金又陷入股权争夺大战，企业的掌控权至今仍在明争暗夺之中。
辜成允从未刻意培养接班人。他育有一子一女，儿子今年30出头，早先出国攻读硕士，后留在国外工作，女儿同样从未工作于台泥集团。为了应对变局，台泥董事会紧急推选了辜成允的妹婿张安平代理其职位，希望将影响降至最低。但风险依旧存在。辜成允掌控台泥期间独挑大梁，凡事事必躬亲，他不仅身兼董事长及总经理，还一统所有关联企业。台泥如此规模的集团，甚至没有设立财务长职务，因为辜成允习惯运营、财务、管理一手掌握。如是大权全部“移交”，给台泥带来的影响可想而知。[6]
台泥集团的又一次“紧急接班”后，新的舵手能否继承辜成允的遗志，继续带领家族向前发展，还需要时间的考验。但不可否认的是，鹿港辜家走过百年，历经四代，但也没有完全找到让家族与企业长远传承的秘诀，可见家族企业生存、发展和传承的艰巨。
而中国在未来的5—10年，会有越来越多的家族企业要面对发展和传承的问题。一旦处理不好，无论对家族企业本身，还是对中国社会来说，都是难以承受的损失。那么财富的保障与传承密码能否被破解呢？这既是历史的难题，也是时代给我们的考卷。我们需要从完整的维度去观察和剖析财富的保障与传承，才能真正破解财富密码。
二、解码中国高净值客户财富保障与传承三维度
与一般的财富管理事项相比，财富保障与传承是一个复杂的系统工程，不仅涉及家业和企业的综合安排，还涉及法律、税务和金融等工具的使用，复杂的家庭关系，烦琐的资产梳理和配置等，对财富管理提出了新的较高的要求。
实践中，结合为高净值家族提供法律和金融服务的总结，大致可以归纳为“风险隔离、富过三代和个性化传承”三个维度。
维度一：风险隔离。风险隔离是基础，是财富管理大厦的地基。
风险隔离的核心是确保资产的合法性和安全性。对法律和税务政策的不了解、家业不分、家庭关系复杂、个人隐性负债和不当担保等问题，给中国高净值人士进行财富传承带来很大困扰。因此，风险隔离是财富保障与传承最基本的需求。
维度二：富过三代。富过三代是财富管理大厦遮风挡雨的屋檐。
富过三代的核心是已积累财富的长期稳定增值和可持续性。在财富积累期，中国的高净值人士习惯于追逐高收益，但是当财富管理的主要目的从创富转向守富和传富时，财富管理的目标已发生转变。一方面，需调整对回报和波动率的预期，另一方面，财富的代际传承也伴随着资产配置不断多元化和分散化的过程。而家族企业主们还需要通过企业所有权、经营权和受益权的合理安排，最大限度实现企业平稳过渡和家族持续受益。将家族财富或家族企业平稳地交给下一代，达到“富过三代”的财富管理目标。
维度三：个性化传承。个性化传承是财富管理大厦的柱石。
个性化传承的核心是满足高净值客户财富传承的具体意愿。中国人极为重视血缘亲情，许多高净值人士财富传承的目的不仅是要保障子孙后代生活无忧，更希望后辈品行正直，有所成就，永续家风。因此，在财富传承中，往往需要通过设计财富分配条款，在保证子女基本生活的同时，激励或规范继承人的行为。对于继承者们可能违背自己传承意愿或有悖家风的行为进行规制和惩罚，有则改之，无则加勉。不仅富过三代，而且还要富得尊贵。