1.1 各行业面临的挑战

科学技术的加速进步，推动了社会变迁的加速；而社会变迁则加快了我们的生活步调；生活步调的加快，又会反过来要求科学技术的进步以提供更多的便利^[1]。比如高铁技术的快速发展，使得200～800公里内的货物和人员的交流变得更加高效便捷。这可以让很多人早上出发去往另一个城市处理完事情且当天即可返回，而这在以前需要好几天才能完成。但人们不会满足于此，他们期望更快，并愿意为此支付更高的车票费，而这又促使相关机构继续投入研发更快的交通技术。

科学技术、社会变迁和生活步调三者的循环还在不断持续，但无论是科学技术的进步、社会变迁的加速，还是生活步调的加快，最终都会反映到对每个人的要求上，因为人是组成这个社会的最小实体。在大量不同行业的不同组织中，社会变迁导致的竞争加剧随处可见，因此几乎没有人可以逃脱这种环境变化带来的挑战。这些组织应对竞争加剧所采取的方式各不相同，但总体来讲，工作越来越难做。本节我们通过对一些行业和组织发展演变的分析，帮助读者更清晰地看到这种变化，以及这种变化对身处其中的个体的要求。

1.1.1 汽车行业

中国汽车行业起步较晚，在改革开放前，只有政府机关、企业单位才能拥有汽车。后来到20世纪80年代初，个人可以购买轿车，但要先经过政府审批，一直到1993年，财政部才取消购买轿车的控购审批。然后到2001年，“十五”计划写上了“鼓励轿车进入家庭”。

与禾思咨询保持长期合作的长安汽车，是中国四大汽车集团阵营企业之一。长安汽车老员工分享的发生在这个时期的一些事情，让没有亲历过这个阶段的我们感到匪夷所思。当时的经销商去厂里进货，有的会拿着锤子，看到车就疯狂砸！然后告诉工作人员，说：“你看这车也砸坏了，就卖给我吧。”经销商把砸烂的车拉回去自己修好，把修理费算进去，再加上一大笔差价，很容易卖给手里握着钞票渴望买到汽车的客户。如果能在这样一家公司做销售那该有多好，但是这样的好事再也不会有了。

另一家与我们长期合作的大众汽车（VGIC）的做法，可以让我们看到现在的汽车销售工作有多难。作为德国大众在中国地区唯一授权的大众品牌进口汽车总经销商，VGIC在全国有一百多家汽车授权销售服务4S店。这些4S店在销售汽车时，已经很难依靠简单的加价来赚取利润。这些4S店要为客户提供从新车到二手车，从保养到维修，从精装到上牌，从保险到按揭的全方位服务，甚至还要组织车友交流平台，开展自驾游等活动，才能让客户感到满意，并赚到适当的利润。

同样，作为主机厂的VGIC，也需要为经销商提供店面装修、流程建设、运营管理等一系列支持。甚至在与我们的合作过程中，VGIC还要主导帮助经销商选拔认证合格的4S店管理团队，因为只有选好了人，才能经营好这越来越复杂的业务。不管是主机厂，还是经销商，工作的确是越来越难干。

1.1.2 快消行业

汽车行业的变化，也同样发生在快消行业。由于快消行业的进入门槛相对较低，导致竞争更加激烈，因此快消行业是众多行业中最早发生变化的。这种变化可以简单地总结为从Sell In（卖到中间商仓库里的囤货）到Sell Out（被最终消费者消费掉的数量）的转变。

在过去的短缺经济（Shortage Economy）时代，卖方在市场上享有极大的话语权。厂商只要把产品生产出来，设置一定的价格策略和激励政策，就可以把商品卖给中间商（包括各种形式的经销商、代理商、零售商），快速收回资金，实现销量增长。在这个过程中，因为市场上的竞品和替代品相对较少，中间商不用担心产品卖不掉，所以双方虽然都在不断地围绕政策进行博弈，但最终结果还是“双赢”。

随着市场竞争越来越充分，更多相同的、相似的、可替代的优质产品被竞争对手推向市场，客户的选择更多，中间商首先感受到压力：产品不如过去那么好卖了。绝大多数中间商在面临这样的问题时，第一想法是降低价格、增加赠品，以促进销售，因此他们会简单、直接地要求更多的政策资源。

面对中间商这样的要求，厂商有两条路可选：要么拒绝，要么答应。但哪条路都不好走，如果不答应中间商的诉求，常常会导致中间商“叛逃”，或减少对合作的重视和投入；如果总是答应中间商的要求，又会导致自身的利润减少，无法实现可持续的优质发展。

经营管理能力一般的厂商在面临这种情况时，会简单地选择这两条路中的一条。选择前一条路即拒绝的，会忽视市场竞争状况，压缩经销商利润，这样会导致经销商逐渐流失，市场份额逐渐减少，最后不得不退出市场竞争，要么关门大吉，要么转型做代工工厂不直接参与竞争，获取微薄的利润。

选择后一条路即答应的，经营利润会越来越少，因此不得不压缩成本，降低产品品质，以获得一个最低限度的利润。这样长此以往，经销商的要求越来越高，产品价格越来越低，最后厂商发现做生意的收益还不如理财，于是要么关门大吉，要么整合一些其他相同情况的组织通过薄利多销来谋求生存。

那些谋求长远发展且希望获取高额回报的优秀竞争者，会想方设法跳出价格竞争这个圈套，不在厂商和中间商之间分配有限的利润，而是从市场和客户那里获取更多的价值。跳出价格竞争圈套最常见的做法，是对内提升产品价值，对外强化品牌和渠道建设。其中渠道建设不仅仅是给足政策支持，更是深入中间商的日常经营中，帮助中间商提升业务经营的能力和效率。以泸州老窖为例，泸州老窖作为国内高端白酒之一，面临来自茅台、五粮液等高端白酒品牌的竞争。在高端白酒市场快速增长的时候，大家跑马圈地，很容易就能取得业绩的增长。但随着行业更加规范化、市场化，消费者也更加理性，以前的生意模式不再畅行无阻。

在这种外部环境的转变下，想要在各地市场取得好的业绩，就要求各个区域的销售人员不能只是酒量好、擅长和中间商搞好关系，更需要主动为中间商制定业务规划，组织促销活动，甚至培养中间商的人才队伍，帮助中间商开发并维护消费者，以便更好地把产品卖给最终消费者。在这一过程中，把握市场特点以制定业务策略，赢得中间商信任且与之建立良好关系，凝聚团队发展人才，面临失败、挫折时依然能保持事业激情，这些都是对销售人员的新要求和新挑战。

在这样的营销环境下，如果厂商不愿意，或者没有能力帮助中间商提升经营能力，那么中间商就只会诉诸价格竞争，迫使厂商不得不陷入上述的两难选择。当前快消行业的普遍现象，不管是啤酒、食用油，还是日化用品或电子产品，越来越多的消费品厂商（如嘉士伯、中粮福临门、妮维雅、vivo等），都在政策支持之外，不遗余力地强化对中间商的专业指导，对这些专业指导的要求显然是越来越高的。

1.1.3 家居行业

类似的变化同样体现在家居行业中，家居行业不把自己定义为“家具行业”，本身已经表明了这个行业发展变化的趋势。在过去的家具零售中，依靠家具的设计、用料、做工、品牌和价格优势，往往能成功地赢得客户和市场。但随着人们对美好生活的追求，只依靠产品本身的优势，已经很难再获取客户的青睐。

市场上有大量的家具生产工厂，他们能够生产制造物美价廉的家具产品。要想在这个领域脱颖而出，产品本身的优势，只能作为一个基础的条件。以美克美家为例，最初靠艺术和品质的优势，该公司获取了大量海外订单。但随着国内消费市场的升级，美克美家把自己定位于“家居整体解决方案先行者，致力于向中国消费者提供世界级、多元化的生活方式”。该公司的做法，也正是未来家居行业的典型代表。

美克美家的设计顾问会“依据客户的生活习惯、爱好、家庭状况提供功能划分、色彩搭配、风格搭配、装饰建议等专业的设计服务”。这种服务从客户的角度看，能够更加贴近日常家居生活的需求，满足客户家人的习惯、爱好，并且“一站式”地解决了所有的问题。

另外一家高端家居品牌——我乐家居，从一开始就立足家居的整体解决方案，通过高端整体厨柜切入市场，再延伸到全屋定制家具产品，满足客户厨房、客厅、餐厅、书房、卧室等全部家具需求。这其中的挑战远比设计、生产一把椅子卖给客户更大：需要全面地考虑客户多样化的生活习惯、品位和需求，高效率、低成本、柔性地生产出客户需要的定制化产品，并持续帮助客户解决产品使用中可能出现的问题。

从厂家的角度看，市场客户的数量是一定的，如果客户不在你这里购买完所有需要的产品，就必然会从竞争对手那里补足所需。如果能通过一体化的设计服务，打包销售给客户其所需的所有家具，就能够提升客单价。在客户数量一定的情况下，提升客单价是增加收入的唯一方法。而从消费者的角度看，能够“一站式”实现全部需求，能省时省心省钱，当然也是最好不过的。

要实现上述企业和消费者两者的价值，除了持续的资金资源投入（我乐家居每年都会在研发上投入数千万元，并且还在持续增长），最后成功的关键还是落在了对人的要求上。身在其中的员工需要更新其能力结构，才能应对这些要求：需要具备更强的换位思考、系统设计的能力，能站在客户的角度考虑问题，与客户建立良好的关系，为其提供专业的家居解决方案。这样的要求，显然要比过去只卖一把椅子的要求更高。

1.1.4 其他行业

大道相通，当前中国其他行业正在发生的事情也都大同小异。下面简单地分析一些行业的情况，进一步证明发生这种变化的普遍性，以看到我们所处经济环境的竞争的加剧。

通信行业。通信行业过去以信息安全，及时、准确地送达为收费标准，无论是古老的马跑人送，还是当代的电话短信。在过去数十年中，电信运营商赚钱的方式很简单：投资建网络宽带，卖卡收话费、流量费、短信费、宽带费。各家公司的网络建成后，提供的产品和服务几乎是完全同样的。为了保持竞争优势，一些领先的通信企业（如重庆移动），已经在B2B的政企市场、智能化服务、渠道经营、内容建设方面增加投入，满足更多客户的更加个性化和差异化的需求。这种转变对人的要求也越来越高，等着用户排队来交钱的好日子也一去不复返了。

电子元器件行业。为通信行业提供ICT（信息与通信）解决方案的供应商，以及为这些公司提供电子元器件的公司，同样在不断升级自身的产品和服务。以电子元器件行业为例，这个行业的大部分公司（如立讯精密、共进电子等），一开始只是提供一种或几种元器件，然后随着业务的发展，必然就从单一元器件，向某一类功能的解决方案转变。在它们的自我介绍中，“一站式”“一体化”“解决方案”“系统方案”是最常见的词语。这种变化是大势所趋，如果不能成功地实现转型，就必然会被能够提供更好解决方案的公司挤出市场。

工程建设行业。工程建设行业是一个很大的领域，包括勘测、规划、设计、承包、专项工程施工及其他相关服务。其中，提供专业咨询服务的机构（如苏交科集团、上海建筑科学研究院等），目前正处在向“全过程工程咨询服务”的转型之中。在转型之前，多数咨询机构只提供某一方面的服务，如咨询、监理、检验等。而新的转型，则要求这些机构从单一业务向复合业务发展，为客户提供建设工程全生命周期的策划咨询、可行性研究、工程设计、造价咨询、招标代理、工程监理、施工管理、竣工验收及运营保修等专业服务。而这无疑对原有的工作模式和能力水平提出了新的挑战和要求。

油气销售行业。一般人去加油站只是为了加油，但现在众多油气销售公司（如江苏石油）并不希望客户这么想。随着油气供给的增多，以及信息传递速度的加快，油气产品的同质化和价格的透明化越来越明显。因此想要获取更多的回报，油气销售公司一方面在不断拓展直销和分销业务，以增加客户基数；另一方面在其加油站开设便利店，利用现有客流提升客户非油品消费。中国的“三桶油”，都在其加油站开设了便利店，包括中石化的“易捷”、中石油的“昆仑好客”，还有中海油的“海星”。只有在加油过程中提供车主可能需要的燃油添加剂、矿泉水、纸巾等非油产品，加油站的收入才能够得到持续提升。

教育行业。在过去物资短缺年代，能够让孩子吃饱穿暖健康成长的父母，就已经是非常称职的。后来条件改善了，人们都能吃饱穿暖，那些能够让孩子更好地学习科学文化知识，且能让他们接受更好教育的父母会得到更多的认可。因此，过去一段时间，我们社会所重视的教育，主要是知识技能的教育，这些教育是人们生活和发展的刚需，因为知识技能的学习可以带来更好的教育和就业的机会。所以，当前具有一定规模的教育机构，都是围绕K12（基础教育）、外语培训与升学考研服务的。但是，现在年青一代的父母，关心的还有孩子的心理是否健康，有没有机会锻炼自己的领导力等更加软性的问题，所以教育行业也正在面临两个方面的变化：一方面是提供更加整合的解决方案，如出国留学的全套服务，而不仅仅只是外语培训；另一方面是关注孩子更加深层次的品格修养、个性塑造、价值观陶冶，而不仅仅只是学知识。这种转变对教育机构及其提供专业服务的顾问和讲师的要求，变得更加广泛和深入。

物业管理行业。我们大部分人对物业管理行业的印象，应该都是低端的、劳动密集的、赚钱困难的。但实际上物业管理业务是当前众多房地产开发商下一步发展的重点，因为物业管理可以帮助他们继续从购房居住者那里赚取收入。而已经发展良好的物业公司，除了提供基本的保洁、安保、维修等服务外，还在拓展诸如会议服务（写字楼物业）、家庭清洁（小区物业）、商品销售等更加综合的解决方案（如新大正、绿城服务等）。