书中主要术语

➡培训专员

从属于OJT解决方案股份有限公司的顾问。他们是拥有40年丰田一线岗位工作经验的老员工，来自喷漆、机械、生产技术、保养、生产管理等部门。截至2017年10月，约有70名培训专员在职。在丰田时代，他们每个人都是拥有100—500名下属的主管。他们致力于为客户公司培养人才，构建体制，打造能不断取得新成果的高效一线岗位。

➡项目

当培训专员进行改进指导时，必须设立项目来作为改进活动的核心。项目可以由一个车间直接包揽，也可以从不同车间召集人才组成一个跨车间的项目。

➡项目带头人

项目带头人是团结项目成员推动项目的核心人物。最好由科长以上级别的员工担任。

➡项目推动者

项目推动者是站在高层的角度关注项目进展并扮演项目带头人和项目成员后援角色的人。之所以设置这一职位，是为了防止项目成员由于无法从相关部门获得支持而被孤立的情况出现。这一职位通常由职级高于项目带头人和项目成员的人担任，高层本身也可以兼任。

➡丰田生产方式（Toyota production system，简称TPS）

丰田生产方式是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。其特点是在制造方式、作业方式等各个方面追求合理性，同时通过杜绝企业内部各种浪费以降低成本。这一覆盖全公司的生产方式，可以以更低的价格，更及时地向更多的人提供更高质量的产品。

➡改进

改进是丰田生产方式的核心概念。改进活动是由所有员工参与、以杜绝企业内部各种浪费从而提高生产效率的活动。迄今为止，许多公司都在使用这种方式，它被认为是日本制造业实力的源泉。

➡合理化建议制度

合理化建议制度是广泛收集来自一线员工关于改进的想法和意见的制度。改进对象小到某个复杂的作业岗位，大到整条生产线。该制度已有约60年的历史，提案数量累计超过4000万件。

➡标准

以当前的品质、成本来规定各种作业的最佳方式或条件，并通过改进活动对其不断完善。员工将以此为标准开展作业。包括操作手册及操作说明书、质量检查手册、利刃更换操作手册等。该标准也被称为集中了现场智慧的指导手册。创建作业标准的这一过程被称为标准化。

➡5S

提取整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）五个单词的英语首字母，合称为“5S”。5S的目的不只是单纯的打扫卫生、整理干净，而是使问题和异常一目了然，从而使改进活动更容易开展。

➡解决问题的八个步骤

在丰田生产线上解决问题的流程包括：①明确问题；②把握现状；③设定目标；④找出根本原因；⑤制定对策；⑥贯彻实施对策；⑦确认效果；⑧巩固成果。实施这八个步骤无须依赖直觉和经验，可以通过理性的思维分析有效地解决问题。

➡真因

真因是导致问题的真正原因。如果对此采取对策，那么问题基本就不会复发。与之相对，要因指的是导致问题的表面原因，与真因不同，仅仅消除要因的话，问题可能随时会再次发生。

➡可视化

通过在组织内部共享信息，将大大有利于及早发现生产一线存在的问题，提高和改进效率。可视化有多种方法，比如，通过图形和图表来实现等。

➡QC小组

QC小组指的是在岗位上主动开展改进活动的团队。丰田的QC小组由4—5名成员构成。所有成员分担领导、秘书等角色，通过开展管理活动改进岗位上存在的问题并保持高效的状态。

➡现地现物

在丰田的生产线上，尤为重视的理念是，“只有考察生产一线才能发现真相”。对事物的判断应当建立在对生产一线实际发生的情况以及商品、产品本身的考察上。据说，这一理念来源于本田创始人本田宗一郎的名言：“现场、现物、现实。”

➡横展

横展是“横向开展”的缩略语。就丰田生产系统而言，横展指的是将一条生产线或一个车间的成功对策拓展应用到其他类似的生产线或车间。