（一）人才多不等于有效，应给予其实现价值的机会

关于人才的问题，我首先想谈几个基本的观点。因为现在全国各地、各个区域都在进行产业的转型，都把人才作为产业升级、转型的一个核心的战略要素。各地都在抢人才，都在进行人才智力引进。

但是，人才与人才之间的竞争，还是在于背后的文化与人才机制制度的竞争。

第一，优秀人才不是抢来的，而是招来、引来的。招才引智，不是简单地抢人才，关键是要创造一种环境，让人才想来、愿意来、抢着来。人才来了以后，关键要留智、留心。留智是要把智慧资源留下来，把知识资源留下来。留心，是真正能够在区域里面生存下来。人才不在于抢，而在于环境，要优化人才创新创业的环境，同时人才来了以后，生活没有后顾之忧，能够安心，这是我们所强调的一个理念。

第二，人才是以用为本，人才不是用来养着和供着的。现在各个地区都在引进人才，但是我最近在全国做调查时发现，很多企业花高薪，给了很好的待遇引进所谓的院士，引进海外人才，问题在于人才来了以后大家养着、供着，使其没有发挥才华的机会。很多地方的人才是为了装门面，真正的人才是用出来的，摔打出来的。比如中国航天科技集团，航天事业成功的背后就是人才，人才是用事业目标牵引出来的，是用任务压出来的，是在实战中摔打出来的，不是养出来的，也不是供出来的。

关键是人才要创造价值，实现发展。对企业来讲，现在不是要拥有人才，而是要提供人才有效使用的机会和舞台。如果人才来了以后，不能提供有效使用的机会和舞台，这是对人才的不尊重，也是对人才的最大浪费。不管是国企还是民企，关键是我们要去研究产业环境、企业内部的生态环境是不是真正能够为人才提供创造价值的机会。

对于人才来说，最重要的不是待遇问题，人才要有事业成就感，越是优秀的人才，越需要有事业成就感。一个区域也好，一个地区也好，引进人才，招商引智最关键的还是要有好的企业，能够在这个区域里面落户。如果企业不成长，企业不发展，经济不发展，把人才引进来也没有用。所以，人才的落脚点，引智首先还是要引知名企业落户，真正帮助他们实现战略性成长。

第三，不求人才所有，但求人才所用，借助互联网、物联网真正实现全球人才为我所用。互联网时代，强调要从人才所有权思维（我要拥有这个人才）转变为人才使用权思维。这个人才不一定归我所有，但是要归我所用，你跟人才之间的关系也不是简单的雇佣关系。在某种意义上，很多优秀的人才也是个体知识劳动者，所以人才的使用要多样化，招商引智要多元化，不是单一的雇佣关系，不再单纯地追求长期雇佣。

第四，打造三个人才链条。一是能满足产业战略发展所需要的人才供应链需求。现在很多大型企业都有首席人才供应官，而且在互联网时代更强调选人比培养人重要。最关键的是你要找到顶尖的核心人才、经营型管理人才、高潜质的人才，这就是要打造人才供应链。二是人才来了以后，不仅是用的问题，关键是他的能力如何跟产业、企业的需求相匹配，人才能够融入区域经济、企业的发展，涉及人才的能力发展链。三是越是高精尖的人才，越要把他当客户。我们现在提的理念叫人才是客户，包括如何为人才提供人力资源的解决方案，如何把人才当客户。

第五，合适即人才，有用即价值，有为才有位。人才也不一定追求最高端，而是要最合适，最能适应产业、企业、岗位的需求。现在很多地区、企业还是盲目追求人才高地。其实，人才既有高地又有洼地，关键是人才要配套，人才的结构要合理，层次要有序。高端人才、中端人才、低端人才其实是一个系统，不是引进几个高精尖人才。人才是一个团队，尤其是互联网时代，需要的人才是分层次的，要优化结构，要依据产业的要求构建人才生态，要有一个好的人才生态体系。

第六，人力资本的投资优于财务资本的投资。人才领先战略就是必须改变一种观念，人才不要怕贵，最贵的人才只要有效地使用就是最便宜的人才。这个人才再便宜，如果得不到有效利用就是最贵的人才。在人才的问题上，我一直主张一个理念，最早在华为、美的、TCL就强调：你有多大投入才会有多大产出，人才不能用经济学思维来考量。

经济学的思维就是用最小的投入，获得最大的劳动报酬。但人才不是。很多人经常问我：“采用什么样的经营制度，可以用最便宜的代价去获取一流人才，还让他创造一流的贡献？”我说：“那是不可能的！”人才一定是一流待遇、一流人才、一流贡献。不可能用最便宜的工资去获取最优秀的人才，让他们做出一流的贡献。

越是落后的地区，越要吸引人才，付出的人才代价要比其他地区高。从这一点来讲，人才还是要优先投、舍得投、连续投。当年，我们在华为、美的、六和一直倡导的理念是：人才一定是优先投、舍得投、连续投。为山东六和集团做咨询时，我们最早提出人才领先战略。