第一章　垂直整合后，重资产难逃劣质化的宿命

除非绝对必要，否则不要进行垂直整合。垂直整合战略太复杂、昂贵并且难以逆转。

——约翰·斯塔奇和戴维·怀特，麦肯锡

我们这里所说的资产，主要是固定资产，如厂房、设备、仓储物流设施。所谓重资产，在本书指的是垂直整合的固定资产，比如作为品牌商有自己的生产设施、仓储物流等，很多事情都是自己做。与之相对的是轻资产，其竞争优势是技术、品牌和管理能力，而将基于重资产的生产、仓储、物流等能力外包给专业供应商。

重资产与垂直整合常常结伴而行。简单地说，垂直整合就是自建产能，有向前和向后整合之分。例如，作为品牌商，整合生产是向后整合，整合渠道是向前整合；如果前后都整合，就叫完全垂直整合。例如，苹果把原来的工厂都关停并转，在生产端，垂直整合解体，走的是轻资产之路；[1]在销售端，向前整合，建了几百个零售店，走的是重资产之路。再如，京东和亚马逊自建物流，也是向前整合，重资产进入物流配送领域。

垂直整合有很长的历史，但不同时期动机不尽相同。比如，早期有些企业通过垂直整合来扩大经营规模，或者确保关键生产原料的供给。到了20世纪末，控制型的组织结构不再流行，垂直整合也就不那么吸引人了，垂直整合解体成为趋势。进入21世纪以来，在成熟行业，垂直整合很少被当作竞争利器；在新兴行业，比如新能源汽车等，由于资产的专属性高，产品和工艺技术的迭代快，垂直整合利于快速响应，特斯拉这样的企业垂直整合度较高，资产较重。

垂直整合增加了企业对资源的控制力度。比如在一些新兴行业，资产的专属性高，如果由供应商拥有的话，局部竞争不充分，博弈之下可能会损害采购方利益，采购方就会进行垂直整合，以增强控制力度。再如，关键资源要由自己掌握，归竞争对手就会无法控制，这在资源紧缺的时候很重要。又如，有些企业从轻资产变到重资产，认为通过重资产建立“护城河”，可以增加竞争对手进入的难度等。

业务模式得到验证后，重资产进入某一行业能够推动企业短期内快速发展，给投资人带来一时的兴奋。但是，重资产的高成本问题如果得不到解决，长远来看就会出现问题：厂房建好了，设备买来了，不管有没有业务，固定资产折旧都在发生，想要控制固定成本就很困难。重资产的缺点是：垂直整合的资源需求单一，规模效益低下；长期处于封闭环境，竞争不充分，与外面的专业供应商相比，能力差距会逐渐拉大；资源劣质化后，要想脱手也不容易。这些都会让企业丧失灵活性。也就是说，“护城河”防住了外人，也困住了自己，在“运动战”制胜的年代，这是致命的。

轻资产的好处正好相反：通过外包重资产业务，实现固定成本的变动化，灵活性好；同样因为固定成本的变动化，企业的盈利水平更稳定，起伏更小。这些对于提高投资回报率很重要，也是为什么在每个行业中，都是资产轻的企业平均投资回报率要高于资产重的企业。[2]

垂直整合的驱动因素很多，这里总结为两大类：①商业因素，比如以市场方式获取资源的交易成本太高，或者管理能力低下，无法通过市场方式获取资源，就采取垂直整合战略，重资产运营；②技术因素，比如产品和工艺越复杂，产品设计与工艺设计就越有可能相互依赖，企业就越难以剥离生产制造，从而采取垂直整合战略。

商业因素更多的是人为因素，取决于企业的决策和管理能力；技术因素更多的是客观因素，一般与产品的复杂度和在生命周期所处的阶段有关。接下来，我们先看技术因素，比如复杂度越高，资产就越重；然后探讨商业因素，比如管理能力不足，重资产就成为替代方案。

[1] 苹果在生产制造上走轻资产之路，也是长期试错变聪明的结果。1983年，乔布斯在苹果总部的对面建造工厂，生产新款麦金塔电脑。最终，这座工厂在1992年关闭，部分原因是它从未实现乔布斯设想的产量。1990年，乔布斯又斥资1000万美元，在硅谷建造了另一座工厂，生产新公司NeXT推出的个人工作站电脑。遗憾的是，NeXT的产量也没能支撑起硅谷工厂的运作。1997年，乔布斯重返苹果。那时的苹果依旧是自给自足的保守型企业，库存臃肿，制造部门效率低下。这在IT产业分工精密、技术和设备要求日渐提高的环境下，早已不合时宜。1998年，库克加盟苹果，全面推动生产外包，走上轻资产之路。摘自“自制（make）还是外购（buy），你需要关注这4点”，卢山，微信公众号“KEEP精进”。

[2] 参考自When“Asset Light”is Right，by Nicolas Kachaner and Adam Whybrew，Boston Consulting Group，September 30，2014，www.bcg.com。这是波士顿咨询集团做的一份研究，覆盖汽车、快消、化工、服装、食品、医药、通信、零售、能源、冶金和石油等几十个行业。该研究发现，在同一行业，资产轻的企业平均回报率更高；在不同行业，资产轻的行业平均回报率高于资产重的行业。注意，这里是平均回报，在具体公司上会有例外。