第二部分 解决问题的要素

解决问题面临的障碍

解决问题具有非常神奇的一面，当你找到一个解决方案时，通常你的直觉会告诉你它是否正确，你会感到它就是你寻求的答案。解决方案的缺点也会自然地显现，包括：

● 期望与现实之间的差距；

● 不符合标准；

● 解决方案需要更改标准；

● 结果或者表现不稳定。

找到问题的解决方案非常困难，其中的原因有很多。表2-1是一些常见问题的原因及解决方法（简述），后文中有每个原因对应的更详细的解决方法。

让我们来看看详细说明。

有些人没有意识到问题的存在。你可能会遇到这样的情况，有些人拒绝承认问题的存在，因为如实承认可能会给他们带来负面影响，或者解决问题的方法可能会让他们感到不适。我建议你与他们合作，让他们看到新方法的好处，绝对不要评判他们的态度。一些人就是不撞南墙不回头，只有继续目前的方法，遭遇了灾难性的后果，他们才会考虑改变。

问题很难一次性整体解决。我建议你把问题细分为更小、更易切入的子问题，并且确保你始终具备审视全局的视野。

没有很好地表述问题。事情结果如何取决于你关注的焦点。如果你在问题的措辞和表述方面出现错误，那么解决问题的过程势必一波三折。你首先需要确保自己能正确地表述问题。我见过许多公司，投入大量的时间和财力解决一个问题，最终的解决方案极其出色，但是到头来却发现他们需要解决的根本不是这个问题，这种情况屡见不鲜。打个比方，如果有人要求你设计一把椅子，那么你对于“椅子”这个概念的理解就会成为你思维的落脚点。你设计的所有东西都会与你目前对于“椅子”这个概念的理解相关。但是椅子是用来做什么的呢？也许你认为“椅子”应该支撑着使用者，让他处于非常舒适的状态。现在你从“椅子”的定义中解脱出来，把注意力放在“椅子”应该具备的出众功能上。简单一点，你可能会设计出一张吊床；复杂一些，你可能会找到办法，让温暖的空气形成气垫，支撑人体舒适地悬浮其上。在解决问题时，你是在设计解决方案，但是只有当你真正地理解了试图解决的问题时，你才能踏上设计的道路。

与其问为什么购买我们产品的顾客不多，不如问为什么有人买了我们的产品，为什么其他人购买了我们竞争对手的产品。我们在哪些方面做得比较好？我们如何才能充分利用自身的优势？我们的竞争对手在哪些方面做得比较好？我们可以引入他们的哪些想法，改进我们的产品，从而占据更大的市场份额？

与他人共同解决问题之前，甚至是在自己解决问题之前，都要仔细地考虑你表述问题的方式。你可以先迅速地想出表述问题的措辞，然后放在一边，一段时间之后，再回过头来检查表述是否依旧准确。

● 措辞是否抓住了问题的实质？

● 措辞是否过于简单或复杂？

● 如果你没有解决这个问题，结果会如何？哪些事情会发生变化？

● 如果你对问题置之不理，它是否会自己消失？

● 解决这个问题是否会带来其他问题？

解决问题过于迅速。系统思维理论（systems thinking theory）认为，解决问题的方法很可能也是问题再次发生的途径。如果你解决问题的速度过于迅速，缺乏足够的研究，或者对于解决方案的影响知之甚少（不仅是你自己的工作领域，还包括其他领域），那么解决方案带来的弊端可能大于收益。另外，不要把一个悬而未决的问题长期搁置，这样它会变得更加困难或庞杂。

公司政治。很遗憾，理解公司政治对于解决问题极其必要。你可能会找到完美的解决方案，但是最终领导者不允许你实施，因为这与他们的个人观点不符。选择合适的人选，让他们参与到解决问题的过程之中，同时决策方法不能让他们享有比别人更大的话语权，让他们更广泛地听取更受欢迎的观点是一个妙招。

占据主导地位的领导者。本书中提供的许多方法会防止企业中拥有更多话语权、职位更高、占据主导地位的领导者强行推动他人接受自己的解决方案。有的企业领导者总是想处于核心位置，这一点不可避免，但是你可以选择解决问题的方法，让他们在解决问题的过程中并不会拥有比别人更多的话语权。实际上，本书给出的解决问题的技巧，很多都是在沉默中进行的。

对于问题理解不足。虽然在解决问题的过程中我们倾尽全力，但是在着手解决问题时，我们并没有真正清楚地理解问题。针对这种情况，你需要根据目标，提出相关问题，然后收集信息，并且对于那些帮助你解决问题的人，要让他们理解问题与他们的关系。

参与解决问题的人缺乏经验或者经验过于丰富。在挑选一同解决问题的人员时，你必须谨慎。参与解决问题的人知识（经验）过于丰富或者知识（经验）太少，各有利弊，如表2-2所示。

商议对象选择错误。如果你不咨询那些受问题影响的人，你可能不会完全理解它。如果你不咨询那些将受到解决方案影响的人，你可能会疏远他们，并造成比你开始解决的问题更大的问题。

未能传达解决方案。单单解决问题是不够的，你需要把解决方案传达给那些可能会影响它和可能会受它影响的人员。在这里，你必须开拓思路，涵盖尽可能多的人，因为表面上，通常一个看起来微不足道的问题和它对应的解决方案与决策，很可能会产生深远的影响。

试图用提出问题的思维来解决问题。在加入一个组织后，我们的思维很快就会制度化。如果解决问题的思维和提出问题的思维相同，那么解决问题的思维、措施和设想都与问题提出者如出一辙，这样，你解决问题的希望非常渺茫。本书介绍了各种方法，帮助你挣脱提出问题者的设想，自由地去探索其他可能。

治标未治本。单循环学习（single loop learning）只对问题的表现进行处理，我们认识到存在一个问题，然后解决问题。双循环学习（double loop learning）探索问题的根源，发现导致问题发生的某些控制因素或流程错误，然后解决它们。如果你在工作中遇到棘手的问题，你要探索它出现的原因，对它的发生原因了然于胸，甚至可以自己重新制造这个问题，然后你就能明白应该如何解决问题，这样问题就不会反复发生。多年来，我手下有一支国际培训师团队，当成员犯错时，我会感谢他们，并且询问他们错误发生的原因。他们会感到非常惊讶，但是我的初衷是，错误的发生暴露了我们的工作流程存在漏洞，我绝不会警告他们不要再犯错，我会感谢他们暴露了我们工作方式的不足。我们发现了问题的根本原因，加以解决，并且将最终结果作为最佳实践案例进行分享。

其他人的态度。典型的例子如下。

● “我们一直是这么做的。”

● “你不能这么干。”

● “这太昂贵了。”

● “今年我们没有编制这方面的预算。”

● “这不是我们的工作内容。”

● “差不多就行了。”

● “我们时间有限。”

● “我们腾不出人手来干这个活儿了。”

● “老实说，这不是我们的问题。”

不能指望仅凭一种方法就转变所有人的态度。首先，你要留意他人的态度，准备好反驳对方的观点，让他们认识到，如果问题得不到解决，他们会遭遇何种损失或困局。比如，有人会因为得知自己的职业声誉可能受损而转变自己的态度。他人的态度各有不同，你必须针对每个人的实际情况进行处理。

不要过于自负，一定要告诉别人你为了成功解决问题或者做出好的决策，做了什么。与他人分享经验，可以帮助他人思考出较好的甚至最佳实践方案，这样他们也能复制你的成功。

虽然在解决问题的过程中，让经验丰富的人参与进来非常重要，但是也要考虑让经验较少的人员加入团队。他们可能会带来新鲜的想法和见解，这些新鲜的想法和见解是那些“知道答案”的资深人员考虑不到的。通常，你会发现你的对手是所谓“这不是我们做事的方式”综合征，本书介绍的协作方法将有助于打破这些根深蒂固的想法。

我们在前文已经提及，表述问题的方式对于未来的解决方案会产生极大的影响。让我们花点时间，看看如何表述问题。