4.1　全球化的视角

对跨国公司来讲，外部环境是影响人力资源管理活动的一个很重要的因素。跨国公司所在的每一个国家都有它自己的法律、商业规则和劳动力特征。另外，跨国公司还必须经常性地对其经营所在地的政治气候保持敏感。那些能够影响国际组织的因素总是变化得非常迅速。

当组织开始国际化进程，向国际市场拓展时，尽管它面临着许多问题，但是人力资源问题实际上已经成为最为棘手的问题。例如，在主要的人力资源管理挑战中一个突出问题是，很多跨国公司找不到足够多具有国际领导技能和竞争力的高端经理和领导者，去帮助这些公司在全球市场竞争中成功取得优势。特别值得一提的是，另一项针对高端国际人力资源执行官的调查显示，很多关键性的问题都与国际人力资源管理效率有关。在表4-1中归纳了7项主要的人力资源管理问题，正如本章后面所提到的，有效地处理这些问题需要基于全球人力资源管理的视角。

全球人力资源管理（global human resource management，GHRM）是指在国际化导向的组织中，与人员管理相关的政策与活动。尽管国际人力资源管理与国内人力资源管理的功能基本一样，但也体现出了国际组织中人力资源管理的独特性。

本章主要目的是阐述国际人力资源管理的独特特征，并且构建一个框架来阐述民族、文化和国际业务的差别对有效人力资源管理实践的影响。

表4-1　国际企业面临的10大主要人力资源管理问题

资料来源：b=Brookfield Global relocation services（2011），global relocation trends 2011 survey report.

有很多原因导致企业跨越国界进行经营活动，这些原因可能包括：寻求更加广阔的新市场，获得效率更高的新生产技术以及利用国外丰富廉价的劳动力资源（一些国家的劳动力成本比较高，例如美国和日本，因此一些典型的制造业工厂都将其生产基地建在国外，例如墨西哥）。图4-1表明了这种成本上的差别。但是它们有一个共同的目标：满意的雇员与具有竞争力的产品和服务。

图4-1　国际企业的劳动力成本

资料来源：Bureau of labor statistics（2011）.

这些装配工厂，很多都是美国、日本、韩国的制造企业所拥有的，它们每年都能为公司节约几百万美元的劳动力成本。这些节省下来的开支就能很容易弥补企业运输费用的增长。在那些劳动力成本比较高的国家，许多公司利用廉价劳动力资源的一种方法就是将工厂建在两国边界上，例如美国将工厂建在和墨西哥的边界上。这些工厂是跨国公司用来进行日常生产的装配工厂，有时它们也被称为“孪生工厂”，因为它们中的很多工厂跟在美国国内的一些大型研发基地密切相关。

墨西哥的组装工厂显示出了持续增长的迹象，通常会超过墨西哥其他经济产业的出口增长。自2000~2007年，美国从墨西哥进口的货物总额从1350亿美元增加到2100亿美元。另外，在2006年，墨西哥边境的工厂新雇用了120万个员工。这些制造或者组装的产品包括移动电话、电脑、电冰箱等，超过九成的产品出口到美国，美墨边境这些“孪生工厂”的影响力毋庸置疑。

最近几年，影响墨西哥边境企业发展的因素主要有两个：一是在墨西哥边境上发生的一些暴力事件；二是和来自中国及其他亚洲国家的竞争。据报道，在2008~2010年间，因毒品引发的暴力事件已使22000条生命丧生，仅在华雷斯市（Ciudad Juarez），政府在28个月的时间里解救了5000多条生命。虽然暴力事件如此严重，墨西哥边境的制造企业依然在如火如荼地发展，如美国强生公司（Johnson&Johnson）、德尔福汽车（Delphi Automotive）、李尔公司（Lear）以及西门子公司（Siemens）。

美国公司想在国外发展合作性的商业关系，墨西哥并不是唯一的地方，而寻求更加廉价的劳动力也并不是发展这种商业关系的唯一动因。中国因其更加廉价的制造成本，已逐渐取代了墨西哥向美国出口商品。2007年，美国在中国的进口总额达到3230亿美元（同年在墨西哥的进口总额是2100亿美元）。

在2008~2009年间，对发达国家、发展中国家和经济转型国家的国外直接投资呈上升趋势，据估计，在2012年，对这些国家的国外直接投资将增至1.6万亿到2万亿美元。而对发展中国家和经济转型国家如俄罗斯、沙特阿拉伯及印度的投资会格外加大。美国、英国、法国、德国和比利时是吸纳国外投资最多的发达国家。

4.1.1　全球人力资源管理的文化属性

绝大多数的人力资源专家已经不再怀疑，国家之间存在的重要文化差别会影响到人力资源管理的政策和实践。关键问题是，要充分理解这些差别，并且要确保人力资源管理和那些处在不同文化背景下的雇员互相适应。

文化影响工作方式的有关模型已经比较多了。目前被普遍认可的是霍夫斯泰德的“组织实践的文化相关性理论”。霍夫斯泰德认为，国际文化的差异是一直存在的，即使是那些仅仅在表面上与工作相关的一些规范、价值观等。因此，他认为文化的国际差异将会继续对不同商业行为产生深刻影响。

根据霍夫斯泰德的论述，文化至少在5个方面对理解商业经营活动有着重要的影响。这5个方面内容如下。

（1）个人主义与集体主义。人在处理小我与大我的关系时，各国的文化存在着差异。在一些国家或地区，如秘鲁和中国台湾地区，集体的成就和利益被看作高于个人的。与此相对，个人主义导向的社会，例如美国和澳大利亚，就更为强调个人的行为、成就与目标。

（2）权力距离。人们看待权力关系的文化氛围也有所不同。尽管人类的不公平是不可避免的，但是那些“权力距离”较为明显的文化更为强调这种不公平，在这些国家里，那些象征着权威和权力的政府办公室、头衔等都更为常见。相反，在权力距离比较小的文化中，却很少强调这种不公平。在德国公司，民主决策制度和工会是很普遍的。让雇员参与重大决策是那些低权力距离文化中的组织通常采用的一种方法。

（3）风险规避。另外一个不可避免的文化因素是风险规避，也就是不知道未来会怎样。像日本和葡萄牙就属于高风险规避的国家，人们倾向于预测、控制甚至影响未来发生的事件；而那些风险偏好者则更愿意听之任之。既然进行控制能够降低事情的不确定性，那么管理控制系统就会被更多地应用于那些高风险规避文化的组织中。

（4）男权主义。第4个方面是男权主义（在霍夫斯泰德的原著里是最后一个），指特定文化环境赋予男性和女性的不同角色。男权主义文化有着非常严格的性别角色定位，而女权主义的文化则较少定义这类角色。从组织的角度来讲，像澳大利亚和日本这类男权主义较为严重的国家，可能不会支持将女性晋升到高层管理的岗位，而在一些男权主义倾向并不严重的国家，如挪威和瑞典，则不然。

（5）长期导向与短期导向。第5个方面原来并不在霍夫斯泰德的原著里面，但是后来进行的一次包括中国在内的价值观的研究表明，这也是一个影响因素，因此把这一项也加了进去。它通常是指文化思维在多大程度上体现了未来，在多大程度上体现了眼前。

实际上，上述文化差异中的一个或多个因素都会影响到组织的人力资源管理活动。例如，民族文化在风险偏好和权力距离方面的差异就会影响到组织行为的选择。同样，个人主义和集体主义方面的文化差异也会影响到针对不同文化背景对培训者所开展的培训计划的成败。

4.1.2　全球人力资源管理中“适应”的概念

当组织制定其人力资源政策以进行国际化经营的时候，必须以“适应”的观点来考虑文化差异的问题。“适应”是指人力资源政策与国际经营的战略计划相匹配，同外国文化中与工作相关的价值观相匹配。

组织要在国际市场上取得成功，就必须考虑到这种适应性，包括外部适应性和内部适应性。内部适应性是指要确保人力资源政策与雇员的工作观念相匹配，并且能够激励雇员。人力资源政策的制定应该使得公司总部和下属子公司的沟通顺畅，并且不以牺牲效率为代价。

另一方面，外部适应性是指人力资源管理与组织运营所在的环境相匹配。人力资源管理会影响到公司间跨文化的相互作用，因此，从这个意义上讲，人力资源管理对于国际经营是非常重要的。组织也必须了解国外子公司所在地的文化和社会经济环境，才能保证政策的有效性。

4.1.3　跨国公司和全球公司

尽管这两个术语通常被当成同一个概念，但是跨国公司（multinational corporation）和全球公司（global corporation）之间是存在着区别的，因为后者更多地涉及人力资源管理问题，前者多出现在企业国际化战略的早期阶段。一个跨国公司可以同时在很多个国家开展业务，但是每一个都可以被看成相对独立的组织。在每一个国家里，跨国公司的经营活动在很大程度上可以被看成母公司的缩小版，无论是在组织结构、生产线还是在流程上。跨国公司的每一个独立企业都要负责使公司产品适应当地市场，但是一些很重要的资源仍然被公司总部或者母公司外派的人员控制着。然而，绝大多数的管理人员和雇员都来自当地国家，因为跨国公司实行的是“多中心主义”的员工招聘政策，在企业国际化的最早阶段尤其如此。

与跨国公司相比，全球化公司的产生使得国家边界的概念淡化，这也使得企业在招聘员工的时候，总是雇用那些最好的能胜任的员工，而不考虑他们的国籍。全球化公司将世界各地都看成它的劳动力来源，就如同将其视为潜在市场一样。因此，全球化公司会以成本最优的方式将业务安置在它能达到其经营目标的地方。真正的全球化公司相信它的产品会有世界市场。这也导致了企业国际经营的不同战略，因为全球化公司的每一个子公司并不仅仅局限于满足当地市场。而且，雇员的民族联系没有他们所拥有的专业知识技术重要，人们经常为了满足组织的当前需要进行跨越国界的迁移。

21世纪早期，全球人力资源管理对跨国公司和全球化公司来说都将是一个挑战。它们所面临的很多问题都是一样的，当然也有些差异。图4-2阐明了这两种不同的国际组织形式面临的人力资源管理问题。

通常来说，国际企业的雇员有3种来源。对于关键的管理和技术岗位，这3种员工的来源在国际企业中都经常采用。然而，到底采用哪一种，更多的是取决于公司的全球人力资源管理理念。跨国组织可能选择雇用：

（1）东道国公民（HCN），是指那些来自企业所在地本土的雇员，例如，一家在沙特阿拉伯开展业务的美国公司雇用了一名利雅得当地的员工。

图4-2　跨国公司和全球化公司人力资源管理的焦点问题

（2）母国公民（PCN），是指那些从国际企业总部所在国家外派的雇员。例如，一位美国经理被美国的母公司外派到沙特阿拉伯就属于这种情况。

（3）第三方国家公民（TCN），是指雇用来自除了母公司总部所在国家以及业务经营所在地国家之外任何其他国家的雇员。例如，美国公司在沙特阿拉伯的工厂雇用了一名英国经理就属于这种情况。

如果一家跨国公司尚处于国际化进程早期阶段的时候，它的行为可能有些民族中心主义（ethnocentric perspective）倾向。它将母国的人力资源政策复制到各子公司，尽管这些政策可能并不适用于当地的环境。那些具有民族中心主义倾向的跨国企业通常认为各子公司的核心员工都应该从母公司派遣，因为它们相信母公司雇员做事的方式优于其他民族。

在美国经营的公司，包括那些新成立的甚至是已初具规模的外国公司，它们的“民族中心主义”倾向都非常强烈，特别是日本公司。实际上，在美国的日本公司几乎每一个总经理职位都是由日本人来担任的，大约只有31%的高层经理是由美国人来担任的。更常见的情况是，当地的雇员一般都被安置在特殊的职能岗位上，例如作为联络者，但是日本公司对这类员工的职业生涯发展都不太重视。与此相反，在日本的外国公司雇用的经营管理人员中有80%都是日本人。

与民族中心主义相比，比较成熟的跨国公司或者真正意义上的全球化公司在人力资源管理方面都更倾向于以全球视角（geocentric orientation）为导向。持这种观念的公司将全世界都看成自己的劳动力市场，因此，它可以从各地获得想要的核心人员，在给海外业务配置人力资源的时候，从不考虑国家之间的界限问题。在这种情况下，全球公司更有可能使用跨国人力资源管理系统（transnational HRM system）。跨国人力资源管理系统旨在招募、发展、保留和利用能和来自各个国家的人员合作的经理人员。全球经理人员需要培养跨文化技术和全球观念，既要使产品符合当地市场的需求，也要使该产品能在不同的国家推广。例如，一种饮料在各个国家的味道可能一样，但是市场和包装方面却千差万别。

全球公司面临的最大人力资源挑战是寻找外派管理人员。外派管理人员是母公司从东道国公司聘请的经理。在经济全球化发展的今天，企业已经意识到在东道国市场中重新定位和在母国市场中定位是同等重要的。后文中“你的职业生涯问题”（Your Career Matters）讲述的是为什么员工都不愿意做长期的外派项目，而宁愿选择不需要重新定位的国际旅游项目。

因此，全球人力资源管理的真正挑战在于，在不违背各个国家不同文化传统的条件下，充分利用全球多样化的劳动力资源。也许那些失败的全球化公司所犯的一个最大错误就是，想当然地运用同一种方式来制定全球的人力资源政策和实践。例如，日本和美国公司的工作标准和规范之间的差别就多达286条，而这些都将会影响到人力资源管理，而且还会涉及与人力资源管理有关一些领域，如反馈、绩效评估方法、权力的行使以及信息管理等。因此，将在一种工作环境中比较成功的人力资源管理方法应用到另外一种环境，也许并不能获得同样的成功。

人力资源备忘录　选择不需要重新定位的工作

事实上，很多全职的人力资源岗位都没有对员工提出直接的国际化要求，而企业事实上希望员工和经理具有国际化的技术和全球观念。为了使企业能够在国际市场上立足，人力资源经理应该明白在不同的文化下应该选择不同的招聘方式。例如，在美国，人力资源经理尽量会避免招聘有家庭的应聘者。而在集体主义中国家则相反。了解了文化差异，人力资源经理更有可能招聘到合适的员工。

对人力资源经理来说，培养企业技术和全球观念的最好的方法之一是参加国际化项目。几十年前，员工倾向于选择那些需要长期移居到外国的国际化项目，这样的项目要求员工在一个东道国在一段时间内（如三年）重新定位（例如家庭重组等）。这虽然可以使员工学到如何在国外市场发展业务，以及一个国家的语言和文化，但同时也会带来很大挑战，如家庭调整问题、职业停止问题等。那么，人力资源经理如何获得国际经验而又不面临长期外派人员的困难呢？最好的方法就是参加国际旅游项目（travelling international assignments）。

国际旅游项目有很多形式，但基本都包括将员工在母国的工作职责进行扩展。国际旅游项目包含一次或多次在不同的国家发展母公司的业务的旅行，这样的旅行持续时间可能是几天，也可能是几个星期，但关键是不用重新定位，员工的家人依然过着原来的正常生活。国际旅游项目的目的很多，例如在巴西培养跨国子公司的审计人员，或者在印度学习创新绩效管理系统，又或者是在澳大利亚建立新的分销中心。

国际旅游项目是获得国际经验和学习语言的很好方法，而且不会给员工的家庭带来太大影响。参加国际旅游项目的人力资源经理不用像在长期外派中那样完全居住于外地，所以可以及时了解母公司的政策变动情况，这样也不会给自己的职业生涯带来太大威胁。

下面的这些建议有助于申请参加国际旅游项目：

（1）提出申请。向人力资源部门或相关领导表明你想参加国际旅游项目的意愿。

（2）学习外国语言。调查公司未来计划在哪些国家实施国际旅游项目，然后学习这些国家的语言，表明你很认真地对待这件事情。

（3）自愿做“接待人”。如果有客户或供应商来公司参观，你可以自告奋勇去接待他，并带他熟悉当地情况。虽然这样的活动和你的工作没有直接联系，但会增加你的国际经验。当下一次国际旅游项目来临的时候，你就会更有机会争取到。

（4）积极主动。向人力资源部门或相关领导表明你愿意参加下一次国际旅游项目，而且要时不时地提醒他们，以防他们忘掉。国际旅游项目是人人都垂涎的工作，你需要把握每一个机会。