1.6　人力资源管理活动的主体

人力资源管理职能权力的下放已经随时间发生了变化。在大多数的组织中，一般有两个团队在进行人力资源管理活动：人力资源经理和运营经理。运营经理是指主管、部门领导、副总裁等，他们的工作都涉及人力资源管理活动，因为他们对手中资源的有效利用负责。人力资源是一种非常特殊的资源，如果管理不当，其效率比其他资源的效率下降得更快。除了资本密集型的组织以外，其他所有组织对人的投资比对资本、材料和设备等其他资源的投资会产生更多的组织效益。

因此，运营经理同样需要花大量的时间管理人。正如要对机器出现故障和产量下降负责一样，运营经理还必须管理培训、绩效和员工满意度等问题。研究表明，运营经理一天当中大部分的时间是花在一些日程或非日程的会议、电话谈话以及解决与人直接相关的问题上。经理们是通过与许多不同的人的不断接触来尝试解决问题、达成决策和防止未来出现困难的。^[1]

小型组织通常没有人力资源部门，所以运营经理同时负有许多人力资源管理的责任，如制订工作计划、招聘和甄选员工及制定员工的薪酬。随着组织的规模不断扩大，运营经理的工作也开始细分，其中有些变得非常专业化。人力资源管理正是一种非常专业化的职能。通常，部门经理需要指派一个助理来协调人力资源管理的事务。在有100~150名员工的组织中一般会设有人力资源管理的专家，当员工数量达到200~500人时通常会设立人力资源部门，这要根据组织的性质来决定。

1.6.1　人力资源管理职能的外包

外包，即与卖主签订合同，由其来执行原先由公司履行的人力资源管理活动。确切地说，公司可以委托第三方的人力资源管理外包服务机构代为处理公司部分人力资源工作。人力资源外包管理在不同的公司因公司规模、人力资源要求、公司长远战略规划的不同而有很大的差异。^[2]

现实告诉我们，人力资源外包管理已经变得流行起来。世界外包服务市场（包括人力资源活动）在2009年超过14000亿美元，中国和印度成为最受欢迎的目的地国家。据估计，将近87%的北美公司将一些人力资源管理活动外包。2006年，美国外包服务市场规模（包括人力资源管理活动）已经超过了9300亿美元。一项对美国1700家机构进行的研究估计，其中大约有53%的公司计划将一些人力资源管理活动外包。而推动外包的因素主要包括企业规模的缩小、经济繁荣或萧条的加速、全球化、竞争的加剧及企业的重组。^[3]著名人力资源咨询公司翰威特曾邀请高德纳数据公司就人力资源外包管理市场规模进行市场调研。据高德纳的调研，2003年，全球市场上捆绑式人力资源服务外包额将达到120亿美元。在亚太地区，高德纳预测在2000~2004年，人力资源外包管理服务的年平均增长率将达到17.52%，从1999年的11.4亿美元增至2004年的25.6亿美元。^[4]

一些高级管理人员认为将部分人力资源管理活动外包可取得竞争优势，外包可以降低成本，增加灵活性，获得专业化技术。然而，关于外包部分或全部人力资源管理活动，或者完全不外包的理论，现在还缺乏实证研究的支持。但是，外包可能将继续是决策者寻求改进公司财务和经营绩效的一种有效方法。

1.6.2　运营经理与人力资源经理的互动

既然在公司中通常有两组人，即运营经理和人力资源经理都需要对人力资源负责，他们在进行人力资源管理决策时，就难免存在冲突。^[5]冲突的出现是因为运营经理和人力资源经理有时候对于谁有权进行何种决策会出现分歧，或者还可能有其他的分歧。他们有不同的管理方向和指导方针，这也就是所谓的直线经理和辅助经理的问题。直线经理和辅助经理有着不同的管理目标，辅助经理通常通过提供建议、咨询和信息来支持如营销和生产等职能，直线经理有权对经营做出最终的决策。但是，在组织中直线经理和辅助经理之间并没有明确的区分。通常，人力资源部门的成员对各种不同的项目和活动都有发言权。我们可以从人力资源经理在招聘和甄选员工等方面所起到的关键作用而看到这一点。因为直线经理通常对有关招聘和甄选的法律要求不熟悉，他们也欢迎人力资源经理参与并直接进行最终的决策。

人力资源经理和运营经理之间的冲突，常常表现在有关纪律、工作环境、终止、调动、晋升及雇用计划等事务上。研究表明，运营经理和人力资源经理就员工在参与自己的工作设计、劳资关系、组织规划和奖励的多少等方面有多大权利会有不同的意见。^[6]

过去的10年中，在商业、全球化、技术和人口统计学等方面的广泛变化不仅改变了人力资源管理职能的作用，也改变了直线经理的作用。直线经理现在肩负着更大的责任，管理更多的人或更大的项目。一家咨询公司的首席执行官斯蒂夫·麦克埃尔弗莱西解释道：“从前直线经理是日常事务的管理者，现在他们必须成为变革的管理者。”此外有研究显示，许多人离职不是为了离开公司，而是为了远离某些经理。直线经理要做如此多的工作，而比以前更加意识到人力资源经理能够帮助他们把工作做得更好。

然而，在一些人力资源经理和运营经理之间仍然存在着紧张和冲突。全州保险公司的一位直线经理莉莉·昂说：“在许多方面，人力资源管理被视为公司的警察，他们总是对直线经理说不，许多经理已经受够了。”当然还有一些直线经理抱怨人力资源经理过于生硬和过分关注细节。

关于如何改进人力资源经理和运营经理之间关系的建议林林总总，其中有的为人力资源经理辩护，分析了每项人力资源管理活动，并且显示出人力资源经理在使组织增值方面所做的贡献。实际上，人力资源管理部门不应该孤立理解商业活动，而应该成为运营经理的战略合作伙伴。人力资源经理应该主动找到那些直线经理，帮助他们规避一些问题。因此，人力资源经理和运营经理双方都需要沟通，灵活主动地听取对方的意见，这是我们对人力资源经理和运营经理解决冲突并共同提高组织效益的最好建议。^[7]

1.6.3　人力资源管理在管理中的地位

越来越多的公司已经认识到，人力资源管理必须具有前瞻性，并且是组织战略规划的组成部分。^[8]强调人力资源管理的这种职能并不是要取代人力资源管理在沟通、咨询、劳资关系或管理控制系统等方面的职能。相反，它表明人力资源部门在培育和发展战略管理规划时必须做更多的工作，而不是简单地坐在那里聆听。人力资源部门必须为自己的活动确定战略方向，而这个战略方向将成为管理团队具有前瞻性的左膀右臂。要实现这一新的职能，人力资源部门必须清楚地了解组织对此职能的具体要求，评估其他部门对人力资源职能的使用及满意度，告知经理和员工公司有哪些人力资源管理服务可以使用。人力资源战略规划的长期目标必须建立在公司实力的基础之上。

人力资源管理在创造公司持续竞争优势方面具有十分重要的作用。^[9]组织能够通过一种罕见并且为竞争对手难以模仿的方式来创造价值和开发竞争优势。不像资本投资、专利或技术，一个行之有效的人力资源系统是蕴涵在公司的运营系统之中的，它能够提高组织的能力，是一种无形资产。^[10]薪酬制度，培训机会，各种管理计划以及其他人力资源管理职能计划、实施和评估的项目，必须变得更有效率，从而使公司中的任何部门都知道为了公司的成功应该做什么。

由于人力资源经理在组织的战略规划中越来越占据主导地位，他们必须不断地培训其他部门或单位的成员，让他们了解不同的决策在人力资源管理方面的意义。^[11]因此，人力资源经理必须熟悉组织的其他业务，如投资、广告、营销、生产控制、计算机的使用、研究和开发，而最为关键的是人力资源经理必须了解企业本身。

[1] Larry Bossidy with Charles Burck and Ram Charan (2002),Execution:The Discipline of Getting Things done(New York: Crown Publishing Group).

[2] “人力资源外包管理：企业发展的推进器”，《中国经营报》，见http://finance.sina.com.cn，2003年07月28日，15:38。

[3] Charles R. Greer, Stuart A. Youngblood, and David A. Gray (August 1999), “ Hunan Resource Management Outsourcing: The Make or Buy Decision,” Academy of Management Review, pp. 85-96.

[4] “人力资源外包管理：企业发展的推进器”，《中国经营报》，见 http://finance.sina.com.cn，2003年07月28日，15:38。

[5] Kenneth Clarke and Joan Goldsmith (2001),Resolving Conflicts at Work (New York: John Wiley).

[6] Shlomo Maital (September 1992),“ Are People Assets or Costs?” Across the Board, pp. 47-48.

[7] Shari Caudron (August 1999),“ HR vs. Managers: Are They from the Same Planet?”Workforce, pp. 32-38.

[8] Carter Pate and Harlan Platt (2002), The Phoenix Effect: Revitalizing Strategies No Business Can Do Without (New York:Johan Wiley).

[9] John A. Warden and Leland A. Russell (2002), Winning in Fast Time (New York: Venturist Publishing).

[10] Jeffrey A. Mello (2002), Strategic Human Resource Management (Cincinnati, OH: South-Western Publishing).

[11] Laurence Barton (2000), Crisis in Organizations (Cincinnati, OH: South-Western Publishing).