1.4 人力资源管理与组织效益
高新技术的发展、知识经济的到来，极大地提高了人力资源在组织中的地位，我们可以看到组织创造效益的每一个环节都是由“人”来完成的。人力资源管理也已从原来的对一线生产和销售部门的人事管理职能的支持，转变为积极主动创造效益的部门。人力资源管理的本质就是创造效益。[1]
人力资源管理在确保组织生存和繁荣方面扮演重要的角色。组织是否具有效益可以从一些指标和要素反映出来，包括绩效、法律的遵守、员工满意度、旷工、跳槽、培训效益和投资回报、申诉率及事故率等。公司要生存、繁荣并且赢利，就必须赋予每一种指标和要素以合理的目标。[2]在大多数组织中，效益主要体现于组织目标的实现、员工技能的有效使用以及高素质的员工的流入和保持等。
今天，几乎全世界的经理都已认识到人力资源管理的重要性。高层管理者在决定组织未来经营战略时，必须考虑公司的：①使命和战略；②组织结构；③人力资源管理。[3]人力资源管理在组织经营战略决策上的作用不容忽视。然而，我们需要记住的是，人不仅仅在工作，而且创造了组织赖以生存的思想。即使是那些资本最密集、结构最完美的组织也是需要人来经营的。
人能提高组织的效益，同样也会削弱组织的效益。因为环境的变化常常与人力资源的变化相联系，如员工的构成、教育背景和态度转变等，因此，人力资源管理职能应该做好应对这些变化的准备。
今天组织所处的环境已经发生了深刻的变化，如全球竞争日益激烈，外包，虚拟组织结构，技术快速发展，对个人、团队和组织竞争力的需求增加，组织周期时间加速，法律的约束更加严格，顾客的期望不断提高，等等。这些变化使人们认识到有必要有效地管理、领导和组织人力资源，从而出现了对更多战略规划和现代领导方法的需求。体力劳动者正在让位于知识员工。[4]
在进行关于人的战略规划决策时，高层管理人员面临的一个问题是如何用货币来对人力资源定价。但是目前，在大多数组织，人们并非如此。一直以来都有人倡导人力资源管理会计，以美元来对组织的人力资产标值。[5]如在职业运动队中，运动员的价值都是用美元来计算的，如纽约扬基队、洛杉矶湖人队和底特律红翼队等。人力资产的价值在一段时间后也会进行折旧。
如果要实现人力资源管理职能的目标，高层管理者必须把组织的人力资源当作实现效益的关键来对待。为此，管理者必须把高级人力资源的详细规划、管理和评价看作应对竞争的要求。调查发现，员工只需发挥自己20%~30%的能力，就足以完成岗位要求的工作任务，如果充分调动其积极性和创造性，其潜力可发挥出80%~90%，从而创造出更大的效益。[6]
美国和其他国家对包括从高科技到低技术的公司的许多行业的研究在不断加深，这些研究均强调人的重要性。[7]有迹象显示，实施高绩效管理会导致利润率的增加、股票价格的上涨和公司生存率的提高。一项对968家公司进行的研究发现，在采用“以人为本”的实践中，一个标准差的增加会使人员流失率降低7.05%，使销售增加27044美元，使市场价值和利润分别增加18641和3814美元。[8]另一项研究发现，在人力资源实践中，一个标准偏差的改进会导致单位员工股东财富增加41000美元。[9]在以人为本的改进方面类似的结果也存在于西斯科——有着51000名员工的价值370亿美元的餐饮公司。在分析了诸多因素如员工满意度、生产率、人才留用后发现，有较高的员工满意度时，经营单位就有高收入、低成本、较高的员工留用率以及较高的顾客忠诚度。对人员投入的时间、能源和资源与股市表现有联系。[10]
基于现有的研究和分析，我们能够详细说明一些能够增进组织效益的以人为本的实践方法。这些方法将在本书后面的章节中解释，包括雇用保障、选择雇用、自我管理团队、基于绩效的薪酬、培训，以及绩效、战略和经营信息、数据、方法的共享。[11]
人力资源备忘录 宁愿放弃百万利润，不愿失去一个人才——美的集团的用人之道
美的集团董事会主席何享健曾说：“我宁愿放弃100万元的利润，而不愿失去一个工程技术人员。”可见美的集团爱才如命。谋事在人，成事也在人。经济的竞争、市场的竞争，归根到底是人才的竞争。谁拥有了一流的人才，在竞争中谁就拥有了主动权。
美的集团是一家以家电业为主，涉足房产、汽车、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，是中国最具规模的家电生产基地和出口基地之一。目前，美的拥有美的、威灵、华凌等十余个品牌，除顺德总部外，还在广州、湖北武汉、湖南长沙等地建有十大生产基地；营销网络遍布全国各地，并在美国和中国香港等地区设有10个分支机构。2005年，美的集团整体实现销售收入456亿元，品牌价值跃升到272.15亿元，位居全国最有价值品牌第七位。
20世纪60年代用北滘人，70年代用顺德人，80年代用广东人，90年代用中国人，21世纪用世界人。这是美的集团的用人历程。美的人以其海纳百川的胸怀，与时俱进的胆略，开阔的人智视野，谱写了其人才与企业发展的辉煌历史。美的集团的员工来自全国乃至世界各地，外地技术人员占了30%。据说原江西气压机厂就有30多名工程技术人员分布在美的集团的各个关键部门。在美的，企业人力资源战略的远景是致力于成为员工最佳雇主，打造保留与吸引员工的竞争优势，集团及下属单位严谨规划短、中期人力战略：对于基层岗位通过人才网站、现场招聘会、校园招聘、公司人才库搜寻、员工推荐等渠道吸入公司；对于中层岗位，公司建立内部竞聘制度，采取内部竞聘，为有才能之人提供发展机会；对于高层次人才，如国际化人才、高学历如博士、博士后与高层人员，侧重通过博士后工作站接收、行业与供应商推荐。处在21世纪这一经济全球化时代的美的，随着海外市场的拓展及在欧美地区等地分支机构的设立，集团人才世界化与国际化更成了美的人力资源最明显特征。据统计，美的近年从世界各地引进的外籍专家及具有海外留学和工作背景的高层次人才就有80人，硕士、博士和博士后有300多名。另外，美的还不断致力于提升本土人才的国际化素质，有效地培养国际化人才。
美的集团为什么能够留住人才？就是因为企业有一个好的机制和好的环境。美的开发新产品实行承包制和领衔制，拨给一定开发经费。新产品开发出来后，给技术人员股份，以后按股份分红，亏损了同样承担风险。这样，充分调动了科研人员的积极性，有的技术人员年收入可达到1000多万元。美的积极营造鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的良好环境，敢于打破单一用人枷锁，不少技术人才从技术研发到管理经营，成为科研与管理兼备的复合型人才。为充分发挥他们的聪明才智，企业让其独当一面，担任企业重要职位。合理的人力资源管理机制不仅使美的引来“金凤凰”，也给了“金凤凰”施展才华的广阔舞台。
有企业家说，一流的企业靠文化留人，二流的企业靠人留人，三流的企业靠钱留人。美的本着“以人才成就事业，以事业成就人才”的核心理念，全面促进人才与企业同步发展，采取了包括组建美的学院、开展多样化培训课程及学历教育、派遣高层管理人员到新加坡国立大学等世界名校深造、开展人才科技月专项奖励优秀科技人员与团体、通过薪酬福利政策向关键人才、科技人才倾斜等举措，扎实推进人才的素质与事业不断提升、发展，以及激励人才为企业前进与发展创造更大的动力，用实际行动诠释着企业留人的秘诀是靠企业文化，企业在用人上无疑是一流企业。
资料来源：人力资源开发管理网，http://www.hrdm.net/case/media_yongren.htm.
[1] “人力资源:从职能管理到效益创造的角色转变”，《中国企业报》，见 http://www.oopchina.com/management/view.asp?ID=300。
[2] M.A.Huselid(July 1995),“The Impact of Human Resource Practices on Turnover, Productivity,and Corporate Financial Performance,”Academy of Management Journal,pp.635-672.
[3] Michael Armstrong (2001),Strategic Human Resource Management(New York:Kogan Page).
[4] Jurgen Kluge and Wolfram Stein (2001), Knowledge Unplugged: The McKinsey and Company Global Survey on Knowledge Management (New York: Palgrave-McMillan).
[5] Thomas a. Stewart (2001), The Wealth of Knowledge (New York: Doubleday).
[6] “人力资源：从职能管理到效益创造的角色转变”，《中国企业报》，见 http://www.oopchina.com/management/view.asp?ID=300。
[7] Jeffrey Pfeffer and John F. Verga (May 1999), “ Putting People First for Organizational Success, ” Academy ofManagement Executive, pp. 37-48.
[8] Mark A. Huselid (June 1995), “ The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover, Productivity,and Corporate Financial Performance,” Academy of Management Journal, pp. 647-672.
[9] M. a. Huselid and B. E. Becker (Unpublished paper, 1997), “ The Impact of High Performance Work Systems,Implementation Effectiveness, and alignment with Strategy on Shareholder Wealth, ” Rutgers University, New Brunswick, NJ, pp. 18-19.
[10] L. Blimes, K. Wetzker, and P. Xhonneux (February 1997),“ Value in Human Resources,”Financial Times, p. 10.
[11] Jeffrey Pfeffer and John F. Verga (May 1999), “ Putting People First for Organizational Success, ” Academy of Management Executive,pp.37-48.