序言
中国公司的世界冠军之路
财经作家 吴晓波
（一）
20世纪90年代中期，中国公司仿佛集体感染了“世界500强饥渴症”。
在此之前，中国公司几乎从未幻想过参与世界级的竞争。在蒙昧的少年时代，他们个头矮小，目光局囿，发自内心地敬畏那些庞大而陌生的国际巨头。
但突然之间，天地翻覆，乾坤倒转。
首先是改革开放道路的彻底确认，使庞大的市场潜力猛烈释放，中国公司增长速度之狂野，几乎无视任何极限：以电冰箱为主业的青岛海尔，在1992年的营业收入还只有10.5亿元，到1997年就已经达到108亿元，相当于5年翻了10倍；在1995年以天价成为央视标王的秦池酒厂，当年的销售额还不到2亿元，次年便猛增5倍，接近10亿元。
其次是外资品牌密集登陆中国，国货被“逼上战场”。尽管这一度令中国公司惊恐得血液冰凉，但贴身巷战的结果是，本土品牌用更贴近国人的营销手段和近乎残酷的价格战，在大部分领域赢得胜利。外企神话的破灭，让中国公司的自卑心理急剧蜕变为过度的自信。
于是，从1995年到1996年，有近30家中国公司提出了规划进入“世界500强”的时间表。
“世界500强”以营业收入为门槛，要够到这个门槛，常规发展似乎是不够的。于是，人们将目光投向了与中国文化相近，但已接轨国际的日韩企业。当时，韩国大宇集团正凭借混业经营而获得超常发展，声望如日中天。一时间，学界与决策层纷纷断言，中国企业弯道超车的捷径，亦必是通过资本整合来组建若干家“无所不包”的、能进入“世界500强”的超大型企业集团。
此种氛围下，多元扩张和资本运作蔚然成风。一个典型的案例：做胃药起家的三九集团，在五年的时间里并购了140多家企业，成为一家涉足医药、汽车、食品、制酒、旅游饭店、商业、农业和房地产八大行业的巨型集团。
然而，本部企业史的主角——1984年创办于浙江余姚的舜宇光学，却在相同的时代背景下，做出了截然相反的抉择。1995年，在宏观经济仍然高度景气之时，舜宇光学的创始人王文鉴果断动刀，将与企业主业（光学业务）无关的枝枝蔓蔓全部砍掉，转而坚定聚焦现代光学，谋求单一业务的国际化发展。
历史的分野可能是从这个时刻开始的。两类中国公司，为了相似的梦想，走上了不同的道路。
（二）
在一向以“大”、以“快”为美的中国，在宏观经济热得发烫时，做“加法”当然是比做“减法”更容易理解的选择——当黄金遍地之时，人们怎能遏制住四处捡拾的冲动？
王文鉴能抵挡这一诱惑，应是基于经营直觉，而未必是出于某种管理理论的支持。他可能只是感到那些并购而来的业务，既没有明确持久的盈利点，也无法形成协同效应，因而宁可放弃规模，也不愿分散资源，拖累主业的发展。
但是，就在他决定聚焦本业的第二年，德国管理学家赫尔曼·西蒙出版了《隐形冠军》一书，在一定程度上，为他的战略做出了绝佳的注脚。
赫尔曼·西蒙的著作植根于对德国产业经济的一次全面梳理。20世纪以来，德国制造一直以技术领先、质量过硬而蜚声世界，并因此获得了巨大的经济利益。有一天，西蒙受旁人启发，突然开始对一个问题感兴趣：“到底是谁，对德国产业经济做出了最大的贡献？”
经过长期研究，他最终发现，真正支撑德国产业经济的，不是西门子、戴姆勒—奔驰之类的巨型企业，而是数以百万计的中小企业，特别是那些在某一细分行业默默耕耘并成为全球行业领袖的中小企业。他将这类具备世界级竞争力却又不为大众所熟知的企业称为“隐形冠军”。
西蒙调查了全球近3000家“隐形冠军”企业，发现1/3以上在德国（超过1300家），远超第2名至第6名（美、日、法、中、英）的总和（约800家）。正是这些分布广泛、竞争力超强的“隐形冠军”，构成了“德国制造”的坚实底盘。
“隐形冠军”逻辑，究其本质，乃是极致的专业化，这显然和当时风行东亚的“超级财团”逻辑迥然不同。“隐形冠军”对规模扩张、多元化、融资管道等大词汇缺乏兴趣，它们只盯住一个领域，在技术和产品上无止境地实施纵向突破，力争成为细分行业的世界冠军。
在经济扩张期，这种做法似乎显得笨拙而迟缓，但20年以降，在历经数轮经济周期之后，“快”和“慢”忽然变得模糊难辨。
那些以“超级财团”为目标，热衷于多元跨界、沉迷于规模扩张的竞速者们，尽管在周期上行时风光无限，但周期一旦走弱，往往暴露出管理粗放、核心竞争力缺失、资金链紧张的短板，翻车出局者比比皆是。
而暗合“隐形冠军”逻辑的舜宇光学，却不断地在技术和产品上精细打磨，渐渐构筑起强大的竞争壁垒，从而得以淡然穿越周期。如今，它的主要产品在全球范围内几乎都做到了“数一数二”：车载光学镜头的市场占有率，舜宇多年来位居全球第一；手机摄像镜头与摄像模组，舜宇的市场占有率排名全球第二。尽管并不闻达于普罗大众，但那些声名显赫的巨头们却纷纷上门来采购它的产品，如奔驰、宝马、奥迪、雷克萨斯、华为、三星、OPPO、vivo、小米……
即便论发展速度，比起长袖善舞的多元化企业，舜宇光学的表现亦不遑多让。在1995年，它的营收才刚刚突破1亿元，利税2000万元；到2007年在香港上市时，营收已接近14亿元，净利润2亿元；而到了2018年，它的营收已经突破250亿元，毛利润接近50亿元，净利润接近25亿元。
从营收到利润，舜宇不断上演“十年十倍”的奇迹。在如此漫长的岁月中，保持如此强劲而稳健的增长，又拥有如此健康的利润率，遍数中国企业界，即便不是绝无仅有，也堪称凤毛麟角。
这是属于专注者的胜利。
（三）
今天，中国已成为世界第二大经济体。在“巨国效应”的加持下，越来越多的中国公司进入了“世界500强”榜单，但人们对此却开始丧失兴趣。相反，中美贸易摩擦中所暴露出来的中国公司在先进科技上的“卡脖子”现状，才真正令人揪心。
这也是“隐形冠军”概念开始风靡的真正原因。它背后所蕴含的专注、极致精神，正是中国想要由“大”变“强”所不可或缺的。
值得欣慰的是，今天的经济图景中，在单一领域内深挖做透，直逼世界第一的中国公司，正在不断涌现。光学元件领域的舜宇光学，无人机领域的大疆科技，安防监控领域的海康威视，人工智能领域的科大讯飞、商汤科技等，均是其中的佼佼者。
甚至，在很多层面上，它们已经超越了传统的德式“隐形冠军”，而成为现代化的、中国式的“新冠军”。如果以舜宇光学为例，总结中国“新冠军”的新特征，大概有如下三点。
首先，“新冠军”的规模更大，主营领域更为宽泛。受惠于中国的巨大市场以及丰富的劳动力资源，“新冠军”普遍具有更大的营业规模、更多的员工数量。德国“隐形冠军”的年销售收入通常不超过百亿元人民币，员工数量在数百至数千不等；而中国“新冠军”的年销售收入多在数百亿元，员工数量可以达到数万名。
当然，为了支持更巨大的规模，中国“新冠军”的主营领域也相对更为宽泛。德国同行往往只专注某一类具体的产品（譬如液压设备、焊接螺母等），但中国“新冠军”则以关键能力为核心，关注所有泛化的需求。以舜宇光学为例，它的核心能力是光学元件，所以它的产品品类包含手机镜头、车载镜头、镜头模组、镜片、光学测量仪器等多种类别。这种“同心多向”式的布局，在保证企业核心能力不偏移的情况下，能够支撑起更大的销售规模，令企业具备更强的抗风险能力和产业链定价能力。
其次，“新冠军”更善于“与时俱进”，增长得更快。相比德国“隐形冠军”往往只专注某一类“产品”，关注产品本身的技术突破，中国“新冠军”更关注某一类“需求”，因而它们对于技术的演变路径更为敏感，且更善于将其与商业转化结合起来。
以舜宇光学为例，在2000年以前，它的主要产品均围绕镜片、镜头打磨展开，并未涉及光电产品。但在2001年，通过对日本等海外市场的观察，舜宇发现手机摄像模组正在爆发的前夜，于是新成立的光电部门果断进入这个陌生领域，从国产非品牌手机市场做起，进行商业转化。伴随着商业转化所带来的经验提升、利润增厚，舜宇逐步攻克非球面技术、自动对焦／变焦（AF/ZOOM）技术等关键技术壁垒，实现技术迭代，并进一步带动商业转化向上突破。如今，舜宇已经成为华为、三星等国际一流品牌的重要供货商，以手机摄像模组为主的光电产品门类已经占到整个舜宇销售收入的70%以上。
由于“新冠军”善于发现技术演变带来的新产品机会，加上规模优势带来的研发投入优势，它们的成长速度较之德国同行更快。舜宇光学在三十年中连续上演“十年十倍”奇迹，这在德国“隐形冠军”看来是不可想象的。
最后，“新冠军”不走家族化、私有化的道路，而乐于成为公众公司。超过65%的德国“隐形冠军”是家族企业，德国文化中对于传承的重视，使得企业核心管理层及主营业务保持了高度的稳定性。但从另一个角度来看，由于没有外在力量参与制衡，德国“隐形冠军”群体呈现出明显的内向型特征，专业度高但开放性低，缺少变化的可能性。
中国“新冠军”则多为上市公司。对于“新冠军”们来说，上市的主要功能不是融资，而是建立更为合理的公司治理体制，最大限度地激发核心团队的创业激情。在舜宇光学的历史上，先后进行过四次大规模的股权激励，使上千名管理人员及核心员工成为公司股东，享受公司成长所带来的股权增值回报。如今，作为员工持股平台的舜旭公司，持有舜宇光学35.47%的股权，为单一最大股东。与之相对应，作为公司创始人和管理核心的王文鉴、叶辽宁等仅持有个位数的股份。可以想见，舜宇光学的超常规发展，与这一套“财散人聚”机制对人才的会聚和激励作用，是密不可分的。
以上这些特点，意味着在当代中国不断涌现的“新冠军”，除具备专注、极致的“隐形冠军”精神之外，还具备更强的抗风险能力和定价权、更快的技术转化速度和更开放的人才激励机制。
所有的这些要素叠加起来，再加上时间的力量，或许就是由舜宇光学这样的“新冠军”企业所探索出来的，成为世界冠军的道路。
而只有涌现出更多的世界冠军企业——而非传统意义上的“世界500强”，那宏大而不可捉摸的“国运”，才会真正成为现实。