第二节　两个转变，借势而上

在市场“热”的表象中看到即将到来的“冷”，从洋货“兴”的端倪里看到国货可能的“衰”，一次未雨绸缪的决策，使我们逃过了1989年的重大危机，带来了长达10年的蓬勃发展。

——王文鉴

1988年国内相机市场异常火爆，余姚二光厂通过多头联营“借水行舟”，呈现出快速发展的势头，因此受到了各方的关注，各种荣誉和好评如潮水般向王文鉴涌来。但是这位个头不高、作风扎实的创业者，却并没有沾沾自喜地迷失在赞扬声中。他始终紧绷着那根从未放松过一刻的弦，密切地关注着国家的政策和市场的动向，并且未雨绸缪地思考起了下一步的经营战略。

这一年，正是改革开放的第10个年头，我国的经济体制改革已经发展到了一个关键时期，经过三年多的高速增长，中国经济的列车再次驶入经济周期的敏感地带，随着轻工产业发展的不断加快，企业数量剧增，物资供应更趋紧张，而推行了4年的物价双轨制也在此时开始释放出其所有的负面效应。为了不失时机地理顺价格，渡过改革过程中的这个最大难关，中央决定取消价格双轨制，彻底放开价格管制。

要改革，就必然会经历一个阵痛的过程。价格骤然放开后，全国范围内的物价开始大幅上涨，一股来势凶猛的抢购风潮迅速波及大江南北，从建材、家电到柴米油盐，只要东西生产出来就不怕卖不掉。这一严重过热的现象也在照相机生产领域中上演，各地新建项目快速增加，全国照相机厂转眼间猛增至40家，呈现出一番让许多人头脑发热的“大跃进”态势。与此同时，国外发达国家的相机正随着国门的打开而渐渐进入中国市场，一股强悍的冲击力正在无形中悄然形成。

敏锐地觉察到了这一市场动向的王文鉴，心中不免产生了深深的忧虑。他意识到，眼下国内相机行业莺歌燕舞的表象很可能只是昙花一现，随着国外相机的进入，国内相机行业不可能一直这么红火下去。

“如果我们只看到目前国内市场的‘热’，而看不到后面可能出现的‘冷’，那么到时候就会陷入被动局面……”在与杭照所和浙大光学系的领导们探讨行业形势的时候，王文鉴不无担心地袒露心迹。

“是啊，与全球相机市场相比，我们国内的市场其实是很有限的，如果只盯着国内的这点市场，你们的企业不仅很难做大，而且连生存的空间都会越来越小！”杭照所和浙大光学系领导们的想法与王文鉴不谋而合。

与两家专业单位的专家们沟通交流之后，王文鉴更加坚定了自己的判断。他预料随着国外相机的进入，国内相机市场很快就会呈现出严重的供过于求，那么前期纷纷上马的扩大产能项目势必会严重过剩，导致主机厂商陷入严重亏损的局面，进而把像余姚二光厂这样的上游供应商也拖入泥潭。

看来，再不能只将自己困在光学元件上做文章了，必须想方设法把主动权争取到自己的手中；同时，要把眼光放得更远更宽，到更加广阔的天地中去争取市场空间，才有可能抵挡住国外相机的冲击和适应国内市场的变化。

那一年，王文鉴的身心压力都特别巨大。身体的压力，来自多头联营带来的满负荷生产任务；而心理的压力，则来自对企业未来的思考。他反复斟酌着该怎样提出一个精准的发展战略，才能把蒸蒸日上的余姚二光厂引向一个正确的方向。在与浙大光学系和杭照所的一次次探讨中，一个清晰的战略思路终于在王文鉴的脑海里渐渐形成了。

1988年下半年，王文鉴在厂部会议上首次提出了经过深思熟虑的“两个转变”战略。

“我们眼前的日子还是比较好过的，可以讲是在一片赞扬声中。但必须清醒地看到，在这大好形势下潜伏着严重的危机。我们厂这几年的发展比较快，可以说是一哄而上，各方面的基础还不够扎实……”简要分析了当前形势之后，王文鉴的话锋一转，“下一步该怎么办？我们对国内外的相机市场做了调查，从大量的情况分析，就我们厂来说，要在激烈的市场竞争中求得生存和发展，必须在较短的时间内实行‘两个转变’，这就是：‘由单一的国内市场转变为国内市场、国际市场并举；由单一的元件加工转变为元件加工、整机生产并举！’”

会议室里静悄悄的，除了王文鉴沉稳而坚定的语调，听不到其他任何声音。在场的每一位厂部骨干都全神贯注地聆听着他们的领头人说的每一句话，生怕漏掉一个字。“当然，要实行这两个转变，难度是很大的。就以外向型产品来说，产品质量要求高，市场变化快，保险系数却要比国内市场小；而要上整机产品，生产条件也比元件加工复杂得多。所以，实行两个转变要冒很大的风险。但从辩证的角度看，风险和机遇同时存在，如果认为有风险就打退堂鼓，那就不可能前进，犹如逆水行舟，不进则退。反过来，如果突破了这一难关，在国际市场上占有了一席之地，这对我们厂现在的生存和将来的发展无疑是十分有利的。”

这一番既铿锵有力又鞭辟入里的分析，犹如洪钟巨响，在每一个与会的厂部骨干心间回荡，进而激发起众人强烈的共鸣。

正如王文鉴所预料的，“两个转变”战略说起来简单，但真正要实行起来却困难重重。为了拓展国际市场，余姚二光厂在浙江大学的牵线搭桥下，尝试着为中国香港的客商联合生产30万只照相机镜头。但是，这批产品的质量要求远远高于国内大厂同规格产品的供货标准，而且交货时间非常紧迫，如果不能在约定的期限内按时交货，对方很可能说不要就不要了。

“文鉴，算了吧，你们又不是过不了日子，何必去冒如此大的风险呢？”身边的亲友好心劝告。

“就是嘛，给中国香港供货要求这么多，风险实在太大了，一旦出问题，我们之前的努力就都前功尽弃了！”厂里的个别骨干心中也摇摆不定。

可是王文鉴的态度却异常坚定，他说：“人活在世上，总要做点事情的，既然有机会摆在面前，我们当然要抓住机遇，去国际市场上闯一闯！”

只要是认定了的目标，哪怕有再多风险，王文鉴都会义无反顾地勇敢尝试。

但是也有人并不认同王文鉴制定的这个战略，就在王文鉴一次次地召开员工大会，全力推进“两个转变”决策的时候，副厂长赵国民站出来反对。

“走国际市场？我们熟悉外面的游戏规则吗？搞整机生产？我们有这个能力吗？”赵国民的观点与王文鉴完全相反，“我认为，余姚二光厂有今天的成绩，主要就是依靠与几大国有企业的联营合作。这才是我们的优势，应该沿着这条路坚定不移地继续走下去，而不应该去搞什么转变！”

俗话说旁观者清。对于赵国民坚决反对“两个转变”的核心用意，其实二光厂的员工们都心知肚明。因为在二光厂之前的发展中，赵国民凭借自身在光仪加工行业二十多年的工作经历所积聚起来的关系网，的确给厂里带来了不少机会与业务，他个人也因此获得了令其他所有人都望尘莫及的高额奖金，并且在二光厂拥有了举足轻重的地位。但是如果企业转变发展战略，进军整机生产并且迈向国际市场后，进入企业的能人就会越来越多，客户也将不再局限于赵国民所熟悉的那几家国有企业。如此一来，他在二光厂的影响力必然就会减弱，个人的短期利益可能会因此受损，心中自然不快。

眼看无法说服王文鉴放弃“两个转变”的决策，赵国民又一次拿出了他的撒手锏：提出离职。他满以为王文鉴又会像之前那样迁就他、满足他，没想到这一次，王文鉴并没有刻意挽留，而是说了一番意味深长的话：“国民啊，我理解你的心情。但是对于我们乡镇企业来说，通过适应市场来获得自身的发展和壮大，是唯一的出路。不做这样的选择，企业面临的就是一条死路啊！”

就这样，在企业面临重大的转折之际，赵国民最终选择离开了这家欣欣向荣的企业。而王文鉴则继续沿着他所构想的蓝图，在打造最好的企业道路上艰难前行。

1988年9月，为了解决宏观经济失控、国民经济中一系列重大比例失衡，流通领域混乱、经济过热、信贷膨胀、基本建设规模过大、投资过多、消费基金增长过猛、货币超量发行等一系列问题，中央作出了“治理经济环境，整顿经济秩序，全面深化改革”的决定。随着宏观经济调控的实施，社会需求被全面压缩，物价得到了有效的控制，但整个经济发展也陷入了低迷的态势。

与此同时，国外傻瓜相机则大举进入国内市场，对原本占据国内相机市场绝对优势的机械式相机产生了巨大的冲击，使得当初靠几款产品畅销市场就能过得很滋润的国内照相机生产企业纷纷陷入困境。

王文鉴所预料的国内照相机市场“热”表象背后的“冷”趋势，转眼之间便成为现实。

到了1989年上半年，国内经济更是陷入冰点，放眼全国照相机行业，可谓是哀鸿遍野，一片楚歌。几家规模最大的照相机企业产品销量大幅下滑，更多刚刚开办不久的中小企业更是难以为继，一夜之间突然消失的情况频频发生。

所幸，此时的余姚二光厂已在“两个转变”战略思想的指导下，开始了产品、市场和经营的重新布局，通过“借梯登高”与浙江大学光电技术开发公司建立密切的合作，为拓展境外市场、应对疲软形势做好了充分的心理和技术准备。

但是，前行的道路依然异常艰辛。由于受国际大气候的影响，二光厂的第二个“转变”（即从单一的元件加工转变为元件加工、整机生产并举）起初效果不甚理想，尤其是一步成像翻拍相机，因背壳与底片均受美国专利限制，原来的生产计划无法实现。可喜的是，第一个“转变”（即从单一的国内市场转变为国内市场、国际市场并举）却获得了较大的成功，先后接到了来自中国香港、中国台湾和新加坡的订单，使企业成功地避开了1989年市场疲软的重大危机，继续朝着健康的方向稳步发展。

富有前瞻性的“两个转变”战略方针，在逆势之中展现出了强大的威力，为余姚二光厂构筑起了外向型、国际化的发展思路，为显微镜、望远镜等整机产品的生产绘制了蓝图，成功开启了二光厂与科研院校合作、与外资企业联营的全新局面，带来了企业长达10年的蓬勃兴旺和快速发展。

此时的人们蓦然发现，如果不是王文鉴及时推动企业转型，余姚二光厂肯定也会跟其所依傍的主机企业一样，陷入难以扭转的困境之中。羡慕之余，人们纷纷对富有远见的王文鉴投来了敬佩的目光。