2.1　目标

战略是开发利用企业所有的资源，以实现企业利润最大化的长期生存的艺术与科学。战略包罗万象，影响所有的职能活动。企业的战略必须体现高层次的愿景，但也必须具体可行。制定战略从企业的目标出发，进而制定管理各个方面业务（其中包括价格）的具体目标。明确清晰的目标是专业价格管理不可或缺的前提条件。虽然听起来很简单，但在实践中提出这样清晰的战略目标并非易事。价格政策的目标并不总是明确的，比起明确阐述的目标，管理层有时可能会更重视未明确说明的目标。

常见的企业目标包括以下几个。

·盈利性目标（利润、销售利润率、投资回报率、股东价值）：大多数企业都以不同程度的明确形式追求盈利性目标。虽然短期盈性利目标通常不同，但最终，最主要的长期目标都是增加股东价值。

·销量及增长目标（销量、市场份额、收入或收入增长）：销量与增长目标是长期利润最大化或股东价值增长的替代性目标。自1994年成立以来，亚马逊公司几乎只关注增长，因此，在最初的20年间几乎没有取得多少利润。2015年，亚马逊实现了5.96亿美元的税后利润，营业收入达1070亿美元，利润率只有0.56%。2016年，亚马逊的营业收入增至1360亿美元，税后利润为23.7亿美元，利润率为1.7%。2018年年初，亚马逊的市值达到了6690亿美元，3年内几乎翻了一番。股东价值取得了巨大的增长。

·财务目标（流动性、信用价值（credit-worthiness）[1]、负债权益比（debt-to-equity ratio））：特别是在新企业面临资金短缺或任何一家企业面临危机时，这些目标就会被摆到首位。

·权力目标（市场领导地位、市场主导、社会或政治影响力）：大众汽车为自己设定了一个独特的目标——超过丰田汽车。人们常说谷歌公司希望主导其进入的每一个市场。彼得·蒂尔（Peter Thiel）的畅销书《从0到1》（Zero to One）鼓励企业寻找其可以垄断的利基市场。打败竞争对手是管理者很常见的目标。

·社会目标（创造/维持工作岗位、员工满意度、实现更宏伟的社会目标）：与这些目标一致的是，企业有时会接受价格低于成本的订单，以避免裁员。企业还会对产品与服务提供交叉补贴，使目标细分市场的潜在消费群体可以消费得起。例如，为学生或老年人提供折扣。对于户外运动装备制造商Patagonia来说，环境的可持续性是其使命的核心部分。为了服务其社会目标，Patagonia向全球的基层环保组织提供劳动力、服务及捐赠至少1%的销售额。

虽然价格肯定不是企业用来实现目标的唯一工具，但几乎所有的目标都可以对价格管理产生影响。在追求增长目标的过程中，企业可能会依靠创新或设定扩张性的低价策略。企业可以通过削减成本或提高价格实现利润及财务目标。为了实现权力目标，企业可能会发动价格战或控制分销渠道。大多数情况下，价格都对企业实现战略目标发挥了重要的作用。

实际上，企业会同时追求几个目标，即使有些目标可能会相互冲突甚至相互矛盾。例如，盈利性目标通常与销量、收入或市场份额目标相矛盾。在企业的日常运营中，对目标优先等级的竞争很常见。图2-1说明了这一情况。在图中，纵轴表示利润增长，横轴表示销量增长，两轴的交叉处是现状。

图2-1　目标冲突：利润增长，销量增长或同时增长？

第一象限表示“管理者的梦想”：利润与销量同时增长。这种情况常常在市场扩张或新产品刚实现规模经济时发生。在发展停滞的成熟市场中，管理者的梦想只有在企业定价过高或过低时才能实现。在这种情况下，低价可以带来销量的剧增，从而大幅补偿过低的边际贡献，最终产生更高的利润。

在实践中，我们常常观察到第二象限与第四象限中的情况：企业或者实现利润增长或者实现销量增长，而不是两者兼得。第二象限表示利润增长与销量下降的情况。在这种情况下，该企业的现行价格低于最佳水平，价格上涨会导致销量下降，但更高的边际贡献可以抵消销量下降带来的负面影响，并产生更高的利润。在第四象限中，利润下降但销量上升。当企业的价格处于或低于最优价格时，降低价格就会出现这种情况。在第二象限和第四象限的情况下，管理层必须权衡利润和销量目标。无论如何，管理层都应该避免第三象限中的情况，即我们所说的管理者的噩梦。如果价格已经过高，而且还在继续上升，带来的后果可能是利润和销量的双重下降。

表2-1展示了不同管理者之间目标不一致的情况。虽然首席执行官和销售主管都认为利润比增长以及市场份额重要，但首席财务官将增长放在首位。对于营销主管来说，市场份额是最重要的目标。根据我们的经验，即使表2-1提供了建议，还是很少会有管理者明确地将利润作为首要目标。表2-1反映了管理层的实际行为，但他们不一定会在投资者会议以及年度股东大会中正式声明。像边际贡献、回报率/收益率（return/yield）或绝对利润这些基本目标经常无法实现。一家知名汽车制造商的一位董事会成员非常明确地表达了这种观点：“如果我们的市场份额下降了0.1%，那么许多人就会受到严厉处罚；但如果是利润下降了20%，没有人会真正在乎。”虽然这种说法不免有些夸大其词，但确实触及了商业中普遍存在的问题的核心：收入、销量、市场份额目标，而非盈利性目标，通常决定了企业的日常活动。

表2-1　高级管理层之间的矛盾目标。优先级按从1（高）~3（低）的顺序排列（西蒙顾和管理咨询公司项目）

我们可以用什么来解释这些目标的优先等级？管理层对销量和市场份额的执念来自何处？原因有很多。对于那些偏爱市场份额的人来说，最著名的理由来源于PIMS研究（Profit Impact of Market Strategy，即市场战略的利润影响），该研究最重要的成果展现在图2-2中。不管我们如何定义市场份额（排名或百分比），市场份额与回报之间都存在很显著的正相关关系。市场领导者的税前投资回报率（ROI）几乎是第五大竞争对手的3倍。因此，战略结论是不言自明的：最大化市场份额，然后就会成为具有最高利润的市场领导者！

追求高市场份额的第二个也是更传统的理由是经验曲线的概念：企业的成本与其相对的市场份额有关。相对市场份额是某一企业的市场份额除以最强竞争对手的市场份额。根据经验曲线假设，企业的相对市场份额越大，单位成本就越低[2]。假设所有竞争对手的价格相同，市场领导者的市场成本是最低的，因此，市场领导者的回报率是最高的。

经验曲线概念与PIMS研究是所有市场份额理论的鼻祖。通用电气的前首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch，1981~2001年）是市场份额理论最著名的支持者。一上任，他就宣布通用电气将退出市场份额无法达到第一或第二的所有市场。

图2-2　PIMS研究结果[1]

核心问题是市场份额和回报率之间是存在真正的因果关系，还是只存在相关性？许多研究都在质疑这两者间是否存在因果关系。实际的研究结果显示，市场份额与回报率之间的关联性比PIMS研究者所假设的要弱得多。Farris和Moore[3]概述了这些观点。过滤了所谓“不可观测”因素的分析方法得出了以下结论：“一旦通过计量经济学的方法消除‘不可观测’因素的影响，市场份额对利润率的剩余影响就非常微小了。”这些“不可观测”因素包括企业的管理、企业文化或可持续的竞争优势。Ailawadi、Farris和Parry[4, p. 31]总结道：“虽然高市场份额本身不能提高利润率，但它确实能够让高市场份额企业采取某些有利可图的行为，而这是低市场份额企业无法做到的。”Lee的一项研究[5]也得出了类似的结论：绝对规模对企业利润率的贡献不超过50%，其他因素在投资回报率中起着决定性的作用。“对于一家典型的企业而言，虽然绝对市场规模对盈利非常重要，但也许还有其他更为重要的一些因素。”[5, p. 200]

迄今为止，对这一方面做了最全面元分析（meta-analysis）的是Edeling和Himme[6]。他们研究分析了635个根据真实情况计算出来的市场份额与利润之间的弹性，该弹性反映了市场份额每增加1%，利润的百分比变化。这里我们需要注意的是，这些计算以百分比而不是百分点来衡量起始值的变化。研究者发现，市场份额与利润的平均弹性极低，只有0.159，但在统计上却具有显著性。我们用下面这一例子来解释他们的研究结果。我们假设一家企业拥有50%的市场份额，10%的利润率，如果市场份额增至50.5%，利润率仅增至10.0159%。如果市场份额增至55%，利润率会增至10.159%。然后再进一步，Edeling和Himme[6]消除了由于分析方法引起的偏差，经调整后的平均市场份额-利润弹性为负：-0.052，这一弹性在统计上不具有显著性。这些结果进一步质疑了“市场份额就是一切”信条的真实性。

较早的研究更全面地分析了以竞争为导向的企业目标（如市场份额或市场地位）的影响。Lanzillotti[7]做了一项这方面的著名研究，揭示了竞争导向的企业目标与投资回报率之间呈负相关关系。Armstrong和Green[8, p. 2]总结道：“以竞争对手为导向的目标是有害的，但是这一证据对学术研究的影响不大，而且似乎在很大程度上被管理人员所忽略。”在Rego、Morgan及Fornell[9]的研究中，我们发现了其他实证研究证据，能够证明追求市场份额与企业成功之间的负相关关系。该研究使用了200家美国企业的数据。研究者确定了追求更高市场份额与更高消费者满意度的均衡点，这本身被视为实现长期盈利的重要驱动因素[10]。研究者通过消费者偏好的异质性来解释这一点：企业规模越大，就越难满足消费者的偏好。在有关市场份额目标作用、经验曲线或基于“波士顿矩阵”产品组合管理研究中，这些只是其中的一小部分。在反对“市场份额迷思”的众多观点中，我们建议读者去看一下Miniter的《市场份额的迷思》（The Myth of Market Share）[11]。概而言之：追求销量与市场份额目标，尤其是在成熟或竞争激烈的市场中，是很有问题的，并且在大多数情况下，该目标会阻碍企业获取更高的利润。

企业的规模可能会导致自身难以增加收入。如果一家收入为1000万美元的企业，目标是收入增长50%，意味着收入仅需增加500万美元。但是对于收入为1.5亿美元的企业而言，在同样的增长目标下，收入需要增加7500万美元。一旦企业达到一定规模，可能就没有足够数量的消费者或供应商来帮助企业实现进一步的快速增长。

吉博力集团（Geberit）的非执行董事长、前首席执行官艾伯特·M.贝尼（Albert M. Baehny）也不赞同一些人所认为的市场份额的重要性：“我对市场份额不感兴趣。在我的职业生涯中，我几乎没有关注过市场份额，如果价格与价值的表现不错，需求也会随之增长。”[12]吉博力集团是全球卫浴市场的领导者，其市值约为年销售额的5倍，贝尼强调，当他的公司决定是否推出新产品的时候，不会考虑该产品的市场潜力或可获取的市场份额，他认为这样的预测非常不可靠。反之，吉博力集团会确定产品对终端用户的价值，并通过这一项指标确保消费者有充分的购买意愿。

我们认为，重要的不是市场份额的绝对水平，而是企业如何实现其市场份额。如果企业没有相应的低成本基础，只是通过扩张性的定价策略获取市场份额，那么只能说该企业以自己的边际利润为代价，“购买”了这些市场份额。许多新创企业都是如此，这些企业在获取客户群上花费过多，希望有一天能够通过规模获取利润。然而，这意味着企业在大多数情况下获利很少。如果一家企业获取高市场份额的途径是通过创新与质量，并且售价合适，那么获取的利润是良性且能够持续。高额的利润可让企业在创新和产品质量方面投入更多的资金。最近的研究，例如，Chu、Chen和Wang[13]通过研究同质性行业（保险业）中市场份额与利润率之间的关系，确认了这一战略：企业可以通过开发新的服务或技术，或通过收购增加市场份额来提高自身的利润率。

我们可以清楚地发现，对价格管理来说，平衡利润与销量目标是必要的。在市场或生命周期的早期阶段，侧重销量、收入或市场份额是有意义的，但是在产品生命周期的后期，企业应该更加重视利润目标。根本上，管理层应该追求长期盈利能力。

[1] 也有人译作信用（信贷）可靠性、信用或信贷价值等。——译者注