序言

“客户至上，准时交付合格的产品，降低成本，与手下人一起工作，培养他们解决问题的能力。”当詹金森向年轻的下属沃德解释什么是精益的真谛时，你可以感觉到沃德的挫折感——这么简单，完全和预想的不一样，是不是？

多年来，我一直从事精益工作，致力于将丰田那革命性的系统“翻译”和传播给他人。即使对我这样的人来说，也会有与你类似的感觉：我们如何能够在传播丰田生产方式（TPS）奥妙的同时，找到更好的表述方法呢？

我已经在运营管理领域里工作了大约25年。这些年里，曾经先后出现过多次声势浩大的运动——质量运动、全员参与运动、六西格玛运动以及精益运动，现在还有精益六西格玛运动。每次这些运动都将弗雷德里克·泰勒的“科学管理”当作对立面，强调我们需要超越局部效率的限制，去追求由人和流程构成的整个系统的效率。然而这一理解却一直停留在抽象的层面上，要使它能够被整个工业界或其他组织真正接受，仍是一个莫大的挑战！

我最初成为迈克和弗雷迪的粉丝，是因为读了他们的小说《金矿》。我非常喜欢企业管理小说的想法，但并不期望有多少出色的作品，因为那是非常不容易的。读到《金矿》时，我感到非常兴奋，书中所说的，正是多年来我一直努力要告诉我的同事和客户们的！我迫不及待地把这本书介绍给认识的每一个人，让他们去读。然而现在回想起来，那时我想借这本书改变大家思维模式的想法，显然是不恰当的。真正的改变，只有在亲身实践的时候才会发生，正如这本新书《金矿Ⅱ：精益管理者的成长》所描述的情况一样。

《金矿》和《金矿Ⅱ》都是小说体裁，通过小说的故事情节扣住你的心，可谓是“引人入胜”。而一旦你沉浸到小说里，就会发现这本书的故事与自己关系密切。你将会以不同的方式，看到自己面对的问题。简单地说就是，你会觉得“身临其境”！我一直努力告诉我的客户和学生，TPS是一个“活”的系统，而非只是一个工具箱或路线图，必须把它变活才能真正理解它，因为它在不断地发展演化。然而，企业界仍然非常热衷于寻找一个清楚、实用的工具箱和路线图。所以，咨询公司们也就迎合着这种需求，提供客户们想要的这些东西。

我试着列出企业界在学丰田的道路上最常犯的“五大错误”，它们是：

1.给整个改革任务取一个名字，例如“精益六西格玛”，然后将它确定为一个项目。

2.试图用PowerPoint来演示，描绘出一幅通往精益的路线图。

3.把执行这个项目的责任分派给中层管理人员。

4.没有把它看成是一个重大的、需要无止境地去努力实践的文化变革。

5.高层管理者没有承担亲自领导文化变革的责任。

我和迈克曾有过无数次的讨论，中心话题就是如何帮助各种公司或其他组织避免以上这些错误，使它们能够沿着文化变革的路径前行。这项任务非常复杂，然而又是难以置信的简单。这其中最复杂的部分就是，只有通过不断地“做”才能学会。然而，大多数人总是希望在自己决心好好做之前，首先在“理智上”被说服。

在本书中，詹金森做了他不得不做的事情。作为总裁，他有权要求员工做出选择——要么接受，要么走人。他选择性地运用了这种权利。他很清楚地把关注的焦点放在公司盈利能力上，即使这有时意味着关厂和裁员。事实上，他认为，如果工厂把某人给“改善”出去了，某人（或者相当的部分）就应该出局，尤其是当这个人不能接受变革的时候。

这一点是和传统的丰田方式相抵触的。丰田管理方式的目标是团队成员的共同成长和相互信任，为此他们尽一切可能避免裁员。但詹金森认为，如果整条船已经处于非常危险的境况了，那么最好的办法就是让某些人下船，保住整条船。

同时，詹金森对于培养人的承诺非常清楚。他已经从丰田学到了一个重要的价值观，那就是“投资于人”。他也从老师们那里学到了几个重要的招数——识别出那些乐于改进自己的人，给他们挑战性的目标，让他们经受挫折的历练，在他们学习的时候给予必要的支持。他让沃德在实践当中摸爬滚打，并时不时地现身帮助沃德想出新的办法。他向沃德提出问题，而不是给出答案。这是非常典型的丰田方式。对于教育来说，这种“苏格拉底方法”比直接提供答案或结论的方式来得更加有效。结果是，即使是作为一个中等规模公司的总裁，詹金森也能够深入到工作的第一线，去变革公司的文化。对于这个故事来说，如果没有詹金森在总裁层次的领导，工厂也不会有机会找到自己的解决办法。在詹金森之前的阿奈斯特业务系统（Alnext Business System）就是一个没有生命力的机械式练习，因为它缺少前任总裁的切实推动和坚定承诺。

对于那些没有经历过精益变革旅程的人来说，有一些事看起来似乎相互矛盾。例如，詹金森总是谈“客户至上”“投资于人”和“质量”，而同时他却命令下属工厂缩减质量部门的规模，并且把主导权从销售部门转到工程部门。在大多数人习惯的模式中，质量是质量部门的责任，而客户满意是销售部门的责任。为了使整个组织能够从根本上改变，并让大家从习以为常的官僚体制中摆脱出来，詹金森在某种程度上不得不采取独裁式的做法。而当他的下属们经历了真正的改善，开始自己改变自己的时候，詹金森也从一个独裁者的角色，逐步转为一个教练和顾问的角色。

我们为什么会形成这样一种印象——需要公司最高层从根本上重建公司文化？我们为什么需要总裁来告诉大家，做好业务需要深入地理解人和流程，需要把第一以及最终的焦点放在客户满意上？从沃德的妻子克莱尔的角度，我们可以获得一个很清晰的对比。作为一个在行业里成长起来的小企业主，克莱尔非常清楚她的小马术俱乐部要如何生存，她对于每天的日常运作活动以及雇用的每个人都非常了解。当她要了解员工的安全状况时，她不需要去“安全部门”索取关于谁受伤了之类的统计数据。她非常清楚某一匹乃至每一匹马的优势和劣势，她也了解如何能让客户满意。从某种意义上说，她正是沃德需要成为的那种“精益管理者”。

整个世界到处都是小企业和小企业主，他们能毫不困难地理解这些问题的重要性：让客户满意；一如既往地交付增值的产品或服务；必须依靠人去完成这一切。然而，随着企业的成长，组织内部也滋生了一些不利的因素，整个组织变得越来越官僚化，并且迷失了方向。丰田成功的一个秘密就是它在成长过程中的管理——在组织变得逐渐官僚化的同时，公司没有迷失方向。这个过程中，丰田也曾时不时地偏离方向，但领导者们总能将它拉回到基本点上，就像我们今天从丰田章男那里听到的一样。

“价值流分析图”（Value Stream Mapping，VSM）是一个了不起的工具，它能帮助你学会如何去观察，为迷失的组织找回方向。公司应该在哪些方面为客户增值？在层层级级的官僚组织中有没有迷失方向，或被掩埋？通过价值流图析，思想开放的明眼人能够从自己参与创建的一堆乱象中，梳理出隐藏其中的增值流程。随后，“未来状态”就会抖落身上的灰尘，出现在正前方，从而不会被隐藏在复杂的组织结构和层层级级的领导之中。不幸的是，“价值流图析”有时也会沦为官僚体制的一部分，以至于失去了帮助人们观察的作用。

我可以从学术上用不同的方式反复讲这些道理，但却没有能力让它们变得鲜活起来。而这本小说，用来源于最前沿的鲜活经验，带领我们沿着“精益之旅”不断地取得进步，从单个工序的改善，到价值流的管理，到员工参与到问题解决，再进一步到由自觉的领导团队聚焦于正确的业务问题而形成协同的文化，这个过程中，公司逐步变得成熟。

我所辅导过的公司都渴望在领导力方面获得有效的指引，它们曾经求助于各式各样的领导工具，但后来也知道了那是一条死胡同。现在很合适开展一场这样的讨论，但问题在于，该如何进行这场讨论？

如果有这样一本企业管理小说，能真实地展示出人们在无情的商业竞争环境中挣扎的过程，展示出他们为了变革、学习以及适应而摸爬滚打的过程，那它应该堪称“无价之宝”。继《金矿》之后，我再一次地感到很兴奋，希望这本《金矿Ⅱ：精益管理者的成长》能为读者点亮一盏灯，帮助大家认识，真实的企业变革中，“客户至上”以及“通过培养人去实现这一切”到底意味着什么。那些负责这项工作的人必须改善这项工作。虽然有各种工具，但它们并不是“改善流程”的工具，而是把问题显现出来，帮助大家思考如何解决问题的工具。无论是看板、标准化工作，还是5S，这些工具的作用都是帮助工作团队建立一个标准，使得偏离标准的状况能够很容易被发现。然后，工作团队必须培养解决问题的技能，去识别问题的根本原因，并解决它。任何的解决方案都只是一个实验方案，也可以说只是“半仙”。如果这些工具不能改变做工作的人对自己工作流程的思考方式，那么它们就是失败的。如果领导者不了解如何运用这些工具，来激发大家的创造力和内在动力，他们也就不能算是好的领导者——充其量不过是在管理一个官僚化的流程而已。

如果这些都只是关于如何领导，以及聚焦于正确的业务问题，那么是否有什么是关于丰田、精益以及六西格玛方面的新内容呢？这个问题很好，我们可以就此展开一场有益的辩论。如果说这只是另一个卓越模式的框架，指点我们如何组织大家去实现一个既定目标，对我来说也不是不可以接受。

我非常钦佩弗雷迪·伯乐作为一个真正的精益领导者的深度经验，也非常羡慕甚至嫉妒迈克的小说写作能力（尽管迈克还是坚持说自己只是一个差劲的小说家）。他们的组合，对我所献身的精益改革运动做出了无可估量的贡献。他们以一种生动的方式讲述了那些原本抽象的要点，使读者身临其境。我希望有更多的人能够真正亲身经历它！

杰弗瑞·莱克

美国密歇根大学教授，《丰田之道》（The Toyota Way）作者

[1] 苏格拉底是古希腊的思想家，他教育人的方法即以提问为主。——译者注