第一篇 基础篇
第1章 引论
1.1 概述和目的
1.1.1 项目管理的前世今生
项目管理的起源和发展
自从有了人类活动，就有了项目。例如，原始人已经懂得不能单打独斗，要靠分工配合才更容易捕获猎物。
直至今天，人类需要和不同专业、不同优势以及拥有不同资源的人协作，才能共同实现目标。分工协作是开展项目管理的原生动力。
1910年，美国机械工程师和管理学家亨利·甘特（Henry L.Gantt）发明了横道图，如图1-1所示。
图1-1 横道图
1956年，美国杜邦公司和雷明顿·兰德公司发现，只要缩短最长路线上的活动历时，就能缩短整个项目工期。关键路径法（Critical Path Method）的出现是项目管理发展中的重要里程碑，如图1-2所示。
图1-2 关键路径法
1958年，美国海军在实施北极星导弹计划中发展出了计划评审技术（PERT），利用“三值加权”的方法进行工期估算，大幅提升了计划编制的效率，如图1-3所示。
图1-3 计划评审技术
1960年，华罗庚教授将项目管理引入中国。当时的“项目管理”被称作统筹法和优选法。
1965年，国际项目管理协会（IPMA）成立。
1969年，美国项目管理协会（PMI）成立。
经典项目场景与敏捷项目场景
自20世纪60年代起，项目管理的思想日趋成熟，影响和改变着各个行业。不管是工程建设、航空航天、汽车、医药、电子，还是软件开发，项目管理迅速被认可和采用。这些行业不断产生新的项目管理实践，反哺和丰富着项目管理学科，使项目管理的知识体系根强苗壮、枝繁叶茂。
然而，实践是检验真理的唯一标准，实践中原本根深蒂固、逻辑自洽的项目管理知识体系（三大基准、五大过程组、十大知识领域等）不断受到挑战。
20世纪70年代诞生了面向快速交付和应对变化的迭代开发和增量开发，80年代出现了螺旋开发模型，90年代产生了Scrum框架。直到2001年，《敏捷宣言》犹如一声惊雷，宣告敏捷项目管理方法诞生了，如图1-4所示。
图1-4 敏捷宣言
如图1-5所示，有别于经典项目场景，敏捷项目场景强调交互协作、尊重个体、面向价值、响应变化，这些理念迅速得到了项目管理者的关注，尤其在需求易变、需要快速响应的互联网软件行业中更加受到青睐。敏捷项目管理方法已然成为项目管理知识体系的重大分支，并自成体系。
图1-5 敏捷开发框架
以软件项目为例，在经典项目场景中，项目团队使用瀑布开发模型（Waterfall Development Model），强调计划严谨、文档详细、过程合规；而互联网产品开发具有需求易变的特征，需要用户持续参与和反馈，所以，项目团队多采用敏捷开发方法，该方法具有测试驱动开发、持续集成、持续交付等特点。
本书按照经典项目场景和敏捷项目场景来阐述不同的项目管理的方法和工具，以便帮助读者建立清晰的知识脉络，不陷入混乱的逻辑中。
1.1.2 PMP备考学习建议
知识体系与章节设计
本书共三篇。
第一篇（基础篇）对应的是《PMBOK®指南》（第6版）前3章的内容（引论、项目运行环境、项目经理的角色），从宏观上讲述了项目管理的基本要素及项目管理的思想，带领读者融入项目管理的世界。
第二篇（过程篇）对应的是《PMBOK®指南》（第6版）第4章至第13章的内容，即项目管理的十大知识领域，作者分别在每个知识领域中解读项目管理的过程、逻辑和知识点。而且，作者在前两篇的每一章末尾都设置了测试题及解析，帮助读者验收学习效果，巩固对知识点的掌握。
第三篇（突破篇）梳理了PMP考试中容易混淆的知识点，以及常出现的概念、方法、工具的规律，帮助读者从纷乱中理出头绪，实现认知升级。
项目管理的价值观与方法论
对于中国考生而言，PMP考试有两关要过：第一关是认知升级，考生通过学习和梳理项目管理知识，提升自己对项目管理的认知；第二关是思维升级，由于中西方文化的差异、企业管理模式的差异，考生不能只依赖自己在项目中的实际经验，还要理解出题人的价值理念和思维方式，才能顺利通过考试。
考生靠死记硬背《PMBOK®指南》（第6版）中的内容是没有多大价值的。大量刷题也不是一个好方法，因为题目来源五花八门，质量并不都可靠。考生与其在一些“脏题”[1]上纠结，不如把宝贵的时间用在理解出题人的价值理念和思维方式上。
有一些同学在PMP考试中取得了非常好的成绩，他们写的备考心得中往往提到我在课堂上讲过的10个成语，这10个成语代表了项目管理的价值观和方法论。考生如果在考试中遇到拿不定主意的考题，就可以试着跟随这10个成语的指引做出选择，提升答题的准确率。现在我把这10个成语分享给你，希望对你也有启发。
1.未雨绸缪
项目管理强调计划的重要性和风险的事前管理。这个思想和我们的行为习惯并不一致。中国有句老话：车到山前必有路，船到桥头自然直。这种赌性十足的想法用在项目上就不靠谱了。
现实中的我们往往只把计划挂在嘴上，应付差事，不管是行动上还是思想上都缺乏对计划最基本的尊重，拿“计划赶不上变化，变化赶不上领导一句话”当借口，来掩盖自己在计划上的懒惰，项目常常是“脚踩西瓜皮，溜到哪里算哪里”。
项目管理中强调的风险管理也是同样的道理。风险管理的高手不是在风险发生时临危不乱，而是提前识别项目的各种风险，分析这些风险发生的概率和造成的影响，并且做出应对计划，如此才能真正地从容优雅。
2.防微杜渐
项目管理五大过程组中的“监控过程组”监控的是项目实际执行的情况和计划是否一致，如果不一致，就意味着出现偏差。例如一个软件开发项目，团队按计划到今天应该完成20个功能点的开发，而实际只完成了18个，这就出现了进度偏差，团队就要想办法采取措施及时纠正，不能让偏差继续扩大。如果最后偏差大到失控，那就无法挽回了。
就像我们每年都应该体检一样，如果我们能尽早发现，尽早治疗，我们承受的痛苦和付出的代价就会最小。
3.资源集成
项目管理中强调资源集成，意思是项目经理不应该把自己困在具体的技术或业务中。项目经理的主要任务是找到最合适的人去搞定这些事，这就是资源管理。如果在公司内部找不到，就去外面找，即通过外包的方式整合合适的资源，共同实现项目目标。
“项目越大，资源越不是你的，不为你所有，只为你所用！”擅长整合资源的项目经理会更优秀，擅长整合资源的企业往往能成为产业的龙头。
例题1-1 项目经理启动一个具有复杂需求的大型项目，升级现有的企业资源规划（ERP）系统。然而，组织没有足够的技能和经验，项目经理应该怎么做？
A.请人力资源部门招聘具备必要的技能和经验的资源
B.减少项目需求，这样就可以使用现有的组织资源
C.分包给拥有必要技能和经验的供应商
D.要求人力资源部门开展能力评估，并提供必要的ERP培训
正确选项是C。俗话说，没有金刚钻，不揽瓷器活。项目管理的思想是让专业的人做专业的事。从全社会整合资源是项目管理的趋势。而选项D，让自己的员工花大量时间和精力去学会这些技能，往往来不及，而且这样的项目不常有，这是一种典型的资源浪费。
4.恰到好处
恰到好处就是不多不少，刚刚好！项目范围管理强调“做什么，且只做什么”。也就是说，为了达到项目目标，团队要明确必须做的工作（即项目范围），而且只做这些工作。如果团队成员超出范围做了任何本来不用做或者可做可不做的事，必然消耗时间和资源，这才是导致项目延误、成本超支的罪魁祸首。
质量管理也一样，质量不合格不行，质量超出标准也不好，因为超出标准的质量意味着多花了时间或者多花了钱，而且没人认可。我们要重新审视自己的“价值观”，在项目管理的世界里不要追求完美。完美并不美，恰到好处才最美！
5.循规蹈矩
《PMBOK®指南》（第6版）里的五大过程组/49个过程，就为我们定义了一套做项目的规范动作。如果按这49个过程来开展项目，你就有章可循，有据可查。即便你认为这些过程十分教条和烦琐，想要放弃，也要认真想想这些可都是大量优秀企业的经验总结，按他们的套路来，不一定卓越，但至少不会太差。
6.锲而不舍
虽然需求层出不穷，变更无休无止，风险变幻莫测，项目风雨飘摇，但是我们仍不能动摇那颗执着的心。没有哪个项目可以随随便便成功，我们需要有直面变化的勇气，坚持才能胜利。
7.积微成著
与其总抱怨没有模板可以套，没有经验可以用，不如从我做起，从现在做起，把项目过程中的需求跟踪、变更日志、计划更新的点点滴滴记录下来。只有日积月累，才会有组织过程资产。聚沙成塔、集腋成裘，伟大的公司都是在不起眼的细节上“傻傻”地坚持！
例题1-2 项目经理正在负责一个紧急的项目，尽管时间有限，但他决定从这个项目中收集经验教训。项目经理应该如何收集经验教训？
A.在项目完成后整理经验教训
B.请公司知识管理部门派专人记录经验教训
C.如果时间允许，召开经验教训总结会
D.从项目启动开始，持续记录经验教训
正确选项只能是D。我们在记录经验教训时，需注意三点：一是不能靠别人（项目团队之外的人），二是不能拖到项目结束，三是不能依赖所谓的总结会，而是应该持续并随时随地记录，贯穿项目始终。
8.公开透明
企业要创造公开透明的氛围，鼓励每个团队成员主动沟通、积极参与，因为项目的成功离不开所有参与者的努力。除了涉密信息，尽量让项目信息高效发布、充分共享。
9.同舟共济
项目是一条船，从此岸驶向彼岸。相关方都是同一条船上的人，一荣俱荣，一损俱损。我们做项目必须有诚信、共赢的思想，目标是让各方都满意！
例题1-3 一个供应商报了一个低得让人不可思议的报价。作为项目经理，你该怎么办？
A.让这家供应商签署一份保证函，保证按这个价格供货
B.把这个经验移交给公司的采购部，以后还可以从这家供应商采购
C.把这件事记录到风险登记册中
D.请这家供应商重新评估需求，重新报价
正确的选项只能是D。供应商的报价低得让人不可思议，通常的原因是供应商对你的需求理解得不准确或不完整。这时，你不要沾沾自喜，以为占到便宜。如果半路更换供应商，会对项目造成难以承受的冲击，影响工期、成本、质量，这些坑都得你自己填。你要记住：不要占任何人的便宜，出来混迟早是要还的，大家好才是真的好！
10.各司其职
例题1-4 项目发起人从你的团队中抽调两名成员去做他认为更重要的工作。你是项目经理，你该怎么办？
A.接受这个现实
B.寻求高级管理层的支持
C.向变更控制委员会（CCB）发起一项变更请求
D.通知那两名成员马上回来
你可能不敢轻易选D，然而正确答案就是D。项目章程规定，团队的分工由项目经理负责，这是白纸黑字对项目经理的授权。就算他是发起人，也不能越级指挥你的团队成员干他认为重要的工作，这是原则。如果这份工作真的更重要，那么发起人需要提出变更，走变更控制程序。如果变更被批准，则由项目经理来调整计划，分配资源。
在实际工作中，你可能会选A，面对甲方，选择认怂。这说明，通过PMP考试的要义既不是背书，也不是刷题，而是去适应和理解《PMBOK®指南》（第6版）作者和出题人的价值理念和方法论。
PMP考试中的角色与出场频率
在PMP考试中，各种角色及其出场频率如图1-6所示。
1.高级管理层
企业里的高层领导特指项目经理的直接或间接领导，如项目总监、事业部总经理、CEO等。高级管理层出现次数不多，他们掌握着项目的管理储备。当项目遭遇未知风险时，由高级管理层决策是否动用管理储备来应对。
图1-6 PMP考试中的角色与出场频率
2.变更控制委员会（CCB）
CCB是由项目经理、客户、专家、项目发起人等主要项目相关方或其代表组成的一个常设但非固定的正式团体。其中，“常设”是指CCB存在于项目全过程；“非固定”是指为了维护其公正性，它的人员组成是可以调换的；“正式”是指CCB对变更批准的权威性。CCB的作用是批准或拒绝影响基准的变更请求。
3.项目管理办公室（PMO）
PMO是指对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术实现共享的部门。
4.职能经理（Functional Managers）
职能经理是指为项目提供资源（如专业人才）和支持的职能部门负责人。
5.发起人（Sponsor）
我们可以将发起人理解为出钱让你做项目的人。例如，我们为客户做项目，客户就是发起人；公司内部搞产品研发或管理变革项目，老板就是发起人。项目章程由发起人签署发布，如果章程中的项目目标定义有误，责任就在发起人，只有发起人有权修改章程；如果项目失败，损失主要也由发起人承担。
6.项目经理（PM）
项目经理是指负责整合资源、制订计划并带领团队实现项目目标的人。
7.团队（Team）
这里的团队是指项目团队。团队为什么出镜率这么高，原因有两个：第一，项目成功是团队齐心协力共同努力的结果；第二，团队成员必须充分参与项目管理的大量具体的工作，包括计划的编制、变更的评估、偏差的监控等。
8.项目相关方（Stakeholders）
项目相关方是指所有参与项目的各方和受项目影响的各方。虽然众口难调，但项目的重要目标之一就是让相关方满意。
PMP考试题型
1.概念题
概念题考查的是考生对知识点的理解，包含ITTO（输入/工具与技术/输出）题型。
例题1-5 一个项目涉及遍布全球各地的团队成员，产生了许多不同的意见。项目经理通过成功协助团队协作和解决问题，提高了生产力。项目经理使用的是什么工具或技术？
A.冲突管理
B.沟通模型
C.整体决策技术
D.虚拟团队
答案：A。参见《PMBOK®指南》（第6版）9.4.2.4 冲突管理。
2.情景题
情景题需要考生根据情境，做出正确的选择。这部分考题占比最大，大于80%。
例题1-6 在一次工程设计会议上，项目发起人提出了一个重大范围变更，让项目经理很震惊。此时，项目经理首先应该怎么做？
A.将变更记录到经验教训登记册
B.调整项目管理计划和基准
C.寻找应对该项变更的资源
D.实施整体变更控制程序
答案：D。参见《PMBOK®指南》（第6版）4.6实施整体变更控制。
3.计算题
计算题主要包含12种题型（题量不大，不应丢分）。
例题1-7 如图1-7所示，在对该项目活动进行排序时，项目团队定义活动A的持续时间为3周，是首先开始的活动。活动B的持续时间为2周，将在活动A完成后开始。活动C的持续时间为4周。活动D的持续时间为4周，将在活动B完成后开始。活动E的持续时间为5周，将在活动C完成后开始。活动F的持续时间为3周，与活动E存在“开始到开始”（Start-Start，SS）的依赖关系，并具有3周的滞后时间。该项目最短持续时间是几周？
图1-7 关键路径例题
A.8周 B.9周
C.10周 D.12周
答案：C。参见《PMBOK®指南》（第6版）6.5.2.2关键路径法。根据题干描述，该项目存在三条路径：A—B—D、C—E、C—F，其中C—F最长。项目可能持续的最短时间=C的历时（4周）+E到F的滞后量（3周）+F的历时（3周），共10周。
学习方法与建议
1.关于看书
本书是PMP备考的辅导用书，不能替代《PMBOK®指南》（第6版）。《PMBOK®指南》（第6版）是PMP备考最主要的阅读资料，涵盖考题中70%以上的知识点。
但《PMBOK®指南》（第6版）这本书对读者并不友好，几乎没有举例，更没有故事，读者很难把这些干巴巴的概念还原到真实场景中。而且，这些概念是按照非常独特的逻辑组织在一起的。例如，管理维度（五大过程组）、知识维度（十大知识领域）、时间维度（项目生命周期）同时存在，构成一个立体的知识框架，但这并不符合我们的阅读习惯。
本书的作用就是帮助读者掌握《PMBOK®指南》（第6版）中不容易理解的内容，并把枯燥晦涩的理论还原到项目管理的真实场景中。本书还整理和归纳了PMP考试中的难点、高频考点和易混淆的知识点。因此，读者应该将本书与《PMBOK®指南》（第6版）一起配合阅读。
2.关于做题
PMP考试后，官方从不公开考题，因此，市面上的所谓“真题”充其量算“高仿”，甚至还有大量滥竽充数的劣质题，浪费了考生宝贵的时间，还制造了很多困扰，我把这些劣质题叫“脏题”。
考生并不是做题做得越多越好，要少碰来路不明的题，因为这里难免夹杂着很多过时、错误、胡编滥造的“脏题”。只要题的质量可靠，做够五套题的量（1 000道题）就能满足训练要求。
当然，这些优质题目必须精耕细作，即你要返回书中找到并记录每个答案的依据，而不是蒙对答案就万事大吉。
除了模考，你没必要一口气做完一套题（200道题）。你应该将其拆分开，20道题一组，做完一组，就要翻书找依据、查资料、和同学讨论、向老师请教。总之，要彻底搞清楚出题人的思路、考点、正确选项的出处，排除迷惑选项的理由，用一道题解决一类知识点。
3.关于听课
选择一家靠谱的机构很重要，规范而科学的备考流程可以让你少走不少弯路。如果说选对机构是智慧，那么选对讲师就得算幸运了。一位优秀的讲师能带给你的不只是逻辑清晰、重点突出、通俗易懂的项目管理知识，还能帮你把这些知识还原到真实的工作场景中，快速内化为你自己的能力。优秀的讲师还能带你领略知名企业项目管理实践、精彩纷呈的经典案例，为你构建宏大而立体的项目管理知识地图，让你体会严谨而美妙的项目管理智慧，让你从此爱上项目管理。
你最好能在课前预习，带着问题去听，这样效果翻番；听完课应及时看书回顾，这样碎片化的知识就有了逻辑和秩序；再做几组题检验一下自己吸收的效果，查缺补漏。这么做，可以让你事半功倍。
4.关于计划
备考PMP对你而言就是一次实现认知升级的项目，计划十分关键。如果你离考试还有两个月，那么每天两个小时的学习时间是必要的。而且，持续而稳定的学习节奏是最理想的。如果你只是利用周末恶补，那么效果一定不会太好。
如果你把看完一遍书、听完一堂课，以及参加每次模拟考试作为里程碑，进行分阶段控制，那么就会更容易实现目标。
再完美的计划也需要强有力的执行，加班、出差、生病等各种“风险”都会打乱你的节奏。趁着离计划偏差不大，你要尽力去弥补，回到计划的轨道上来。
5.关于考试
PMP考试形式是200道单选题（4选1）。PMI为了测试新题，在200道单选题中，有25道新题不计入成绩，你只需要在剩下的175道题中答对106道就可以通过考试。不过你并不知道这25道新题是哪些题，所以，你只有答对131道才保险。
在考试过程中，你要把握“三个不相信”和“三个相信”原则。
三个不相信
（1）不相信翻译
PMP考题的中文翻译常常词不达意，当你产生怀疑时不要犹豫，看看上面的英文原文，你会立刻感到柳暗花明。
（2）不相信经验
东西方在语言文字、文化、习惯、工作方式上都存在较大差异，所以你的工作经验很可能与出题人有很多不同，你需要入乡随俗，按他们的套路出牌。
（3）不相信绝对
选项中如果有“从不”“必须”“所有”“完全”这种不留任何余地的词，那么你就要小心了。“有时”“应该”“可能”“主要”这些谦和、客观的词更有可能是对的。
三个相信
（1）相信简单
PMP考题不是悬疑剧，切忌演绎。当你有“万一出现×××情况”“出题的人有几层意思”这种怀疑时，要及时打住。没有那么多“如果”“万一”，出题的人只有一层意思！不要自己臆想出附加的条件和额外的信息。你要相信出题的人很单纯，虽然题干中的信息不一定都有用（有冗余或无效信息），但没有的就是不存在的。你往简单了想，就会豁然开朗。
（2）相信直觉
除非你有充足的依据，否则不要修改第一次的选择，跟随你的内心，你的直觉往往就是最可靠的。通过反复听课、看书、做题，一次次的迭代会强化你的项目管理价值观和方法论，那种“只可意会，不可言传”的感觉妙不可言。
（3）相信善良
诚信、公正、尊重、信任、共赢这些代表正能量的价值观放之四海而皆准，它们总能指引你找到正确的答案；而隐瞒、虚假、敌对、投机取巧、目光短浅、损人利己这些满满负能量的选项一定是要排除的。“善良”才是无坚不摧的力量。
1.2 基本要素
1.2.1 项目
项目的定义
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目大致可以分为以下三类。
• 研发项目：目的是开发新产品，如研发手机、汽车、游戏。
• 交付项目：为满足客户需求而提供的服务，如建筑施工、软件定制开发、广告策划。
• 变革项目：企业流程、制度、组织架构等的改变，如信息化、敏捷转型、兼并 重组。
项目的特征
如图1-8所示，项目的特征如下。
图1-8 项目的特征
• 独特性：独一无二，没有完全一样的两个项目，没法简单重复过去的做法。
• 临时性：也称一次性、阶段性，项目总有开始和结束，是“临时性”的工作。
• 不确定性：项目就是在不断应对变化，风险如影随形，只能渐进明细。
例如，开发一款微信小程序就是一个具有独特性的项目，它为了满足某些特定的需求而产生，没有完全一样的代码可以照搬（独特性）；也许几天就可以完成，也可能需要几周，总之它是可以完成的，所以，这是个临时性的工作，项目团队也是临时组建的，干完就散了（临时性）。
就算你想好了小程序有哪些功能，也想好了怎么实现，并且制订了严密的时间计划，不过当你真的开始执行时，你还会遇到很多麻烦。例如，低估了某些技术的难度，高估了某些队友的能力，需要修改需求，用户对你提供的功能并不买账，等等（不确定性）。你要有能力应付这些不确定性，不断调整计划，直到目标实现。
项目与运营的区别和联系
围绕项目，企业可以分为两类，如图1-9所示。
图1-9 项目的甲方和乙方
无论是甲方还是乙方，企业里的经营管理活动其实只有两种，如图1-10所示。
图1-10 项目与运营
• 项目：公司产品研发、为客户交付服务、管理变革等项目团队的工作。
• 运营：持续的、重复的、流程化的工作。例如，财务部门每天都需要记账，每周都需要处理报销，每个月都需要报税。这些工作过去这么做，现在这么做，以后还得这么做，这就是运营。
下面我们来对比一下，项目和运营有什么不同，如表1-1所示。
表1-1 项目与运营的对比
例如，投资建设一个酒店是项目，经营这家酒店为客人提供服务就是运营；互联网公司开发一款App是项目，“拉新—促活—留存—转化”就是运营。开发项目可以创造新产品、新机会，通过运营可以实现其商业价值。
一般的企业会把负责项目的人和负责运营的人分开，即由项目经理负责项目，由职能主管负责运营。他们工作的区别如表1-2所示。
表1-2 项目经理与职能主管
（续表）
常见的项目生命周期
1.预测型生命周期
在一栋建筑开工前，就已经完成了建筑设计、结构设计、造价预算、施工组织设计。这意味着还没开工我们就可以事先预测出项目竣工时的模样，包括未来施工过程中任一时刻的进展情况。例如，开工3个月，团队将完成多少基础部分，会花掉多少钱；开工6个月，团队会施工到第几层……这一切都在我们的预料之中，掌控之下。这栋建筑就像按照我们的计划“长”出来的一样。
预测型生命周期的特点是计划严密、可控性强，对项目进度、成本、质量都有详细的计划，为项目投资评估和精细管理奠定了基础。软件行业中的预测型生命周期也称作瀑布开发模型。如图1-11所示，软件开发工作就像瀑布一样，从上而下一级一级“流”下来。不过，预测型生命周期对变更却并不友好，尤其是项目后期，变更代价太大，几乎让人无法接受。如图1-12所示，累计投入线代表项目累计的成本，也代表变更的代价。变更提出得越晚，代价越大。
图1-11 软件开发项目的预测型生命周期：瀑布开发模型
图1-12 项目生命周期与资源投入
2.迭代型生命周期
如图1-13所示，迭代指的是多次循环。例如，软件开发按照版本发布，每一个版本内部就是一个小的瀑布开发，经历“需求分析—设计—开发—测试—发布”周期，下一个迭代在此基础上重复这些步骤，对软件进行优化升级，发布新的版本。
图1-13 迭代型生命周期
3.增量型生命周期
增量指的是团队先交付一部分成果，之后每个阶段再交付一部分成果。生产产品就像搭积木一样，一块一块搭起来。
如图1-14所示，增量开发的特点是每次构建一部分，逐块构建；而迭代开发的特点是从模糊到清晰，反复求精。
图1-14 迭代开发与增量开发
4.适应型生命周期（敏捷型）
如图1-15所示，适应型生命周期也称敏捷型生命周期，是指在面对需求易变的场景时，项目团队固定迭代周期和资源，并获得相关方的持续参与。敏捷周期比一般的迭代周期更短，对变更的响应速度更快。
图1-15 敏捷开发Scrum框架
预测型、迭代型、增量型、敏捷型生命周期的对比如图1-16所示。
图1-16 各种不同生命周期的对比
资料来源：《PMBOK®指南》（第6版）。
5.混合型生命周期
这里的混合型生命周期内涵比较丰富，既包含狭义的混合敏捷方法，如Scrum与XP的混合、Scrum与看板方法的混合等，也包含广义的混合型生命周期，如敏捷（适应型）与瀑布开发（预测型）的混合。PMP考试中的混合型生命周期主要是指后者。
例如，研发一款新游戏，在预研阶段，我们可以采用敏捷方法去确认用户的真实需求，验证技术方案；在正式开发阶段，我们可以采用瀑布开发方法来加强计划性和控制能力，如图1-17所示。
图1-17 分阶段混合型生命周期
例如，研发一款新手机，我们在开发软件子项目时，可以采用敏捷方法；而在开发硬件子项目时，可以采用瀑布开发方法，如图1-18所示。
图1-18 分子项目混合型生命周期
生命周期与适用场景
针对不同的项目场景，我们应该采取不同的生命周期（开发方法）。1996年，拉尔夫·斯泰西（Ralph D.Stacey）提出了一个方法——Stacey矩阵，帮助我们判断我们所做的项目应该采取哪种开发方法，如图1-19所示。
图1-19 Stacey矩阵
1区：需求明确，技术（解决方案）也确定，这类项目就是简单的项目，比如注册一家新公司。针对这类项目，团队最好提前把计划做到位，预测型生命周期最适合。
2区：技术很确定，需求却不明确。例如，我们为客户开发一个信息系统，不需要采用新的技术，但系统应包含哪些功能，客户总是说不清楚。这类项目就是复杂项目中的烧脑型项目！
关于这类项目，我建议采取混合型的开发模式。例如，我们在开发产品原型时用敏捷方法，在确认需求并验证方案后，在正式开发时用瀑布开发方法。当然，我们也可以逐块构建，采用增量交付的方法，降低项目被彻底推翻重来的风险。
3区：需求很明确，技术却不确定，这类项目属于复杂项目中的棘手型项目。例如，“无人驾驶”的需求是明确的，但技术仍未成熟。
关于这类项目，我建议采用混合型的开发方法。例如，针对软件部分，团队可采用敏捷开发；针对硬件部分，团队可采用迭代开发。
4区：需求不明确，解决方案也不明确，这属于混乱状态的项目。这种项目失败的概率很高，所以不要碰！
5区：需求还在挖掘，技术也需探索，这属于混沌状态的项目，最好采用敏捷开发，因为敏捷开发适应性强、灵活机动，可以拥抱变化。
项目是否适合采用敏捷开发，我们可以用敏捷适用性评估雷达图来帮助我们进行决策，如图1-20所示。
图1-20 敏捷适用性评估雷达图
该雷达图中包含“项目、团队、文化”三大扇区。每个扇区又包含三项评估指标：项目中有变更、关键性和交付指标，团队中有团队规模、经验和联系程度指标，文化中有支持、信任和决策指标。每个指标1~10分，团队小伙伴们根据自己对项目的认识填写由这9个指标构成的问卷。1~3分是敏捷区，4~8分是混合区，9~10分是瀑布区。
例如，项目A是开发一款“微信发票”小程序，9项指标得分可能都在1~3分，那么采用敏捷方法就非常合适。项目B是开发一款自动智能咖啡机，很多指标得分超过3分，但又没达到9分，那么采用敏捷或瀑布方法都不合适，宜采用混合开发模式。
项目生命周期与产品生命周期
如图1-21所示，产品生命周期通常比项目生命周期长很多。产品生命周期是指“概念—交付—成长—成熟—衰退”的全部演变过程，而项目生命周期一般指的是产品交付阶段，即“分析—设计—开发—测试”的过程，在整个产品生命周期中只占了“从产品立项到上市”这一小段周期。
图1-21 经典产品生命周期与项目生命周期
有人把产品比作宝宝，产品经理就是亲妈，项目经理就是接生婆（助产士）。我觉得这个比喻不恰当，把项目经理的工作想得太简单了。如果非要把产品比作宝宝的话，那么项目经理就成了代孕妈妈！而代孕妈妈十月怀胎，一朝分娩，宝宝就被亲妈抱走了！
进入互联网时代，敏捷产品开发为产品生命周期和项目生命周期的关系赋予了新的意义。
图1-22揭示了互联网产品的生命周期，在整个产品生命周期应用敏捷方法持续进行“开发—运营—反馈”的循环，项目管理贯穿整个产品生命周期。
图1-22中的曲线显示的是产品的累计净现金流，“创意—开发”是投资阶段，产品上市（上线）后才会逐渐体现其商业价值，企业才能获得回报。
图1-22 敏捷产品生命周期与项目生命周期
为什么产品发展的最后阶段是转型呢？因为任何产品都逃不掉被颠覆、被替代的宿命，所以，当产品销售增长乏力时，就应该及时启动转型，开启“创新第二曲线”。
敏捷是不是“迭代+增量”的开发方法呢？敏捷的确具有迭代属性，例如，Scrum框架中每个冲刺（Sprint）就是一个迭代，周期更短，节奏更快，而且，团队在每个Sprint中既要修改缺陷（Bug），也要交付新功能，这就使敏捷有了增量的特征。但敏捷追求的目标是“持续集成”“自动化测试”“自动化部署”“持续交付”，如果团队达到了这个境界，项目就没有了明显的周期，迭代特征也就逐渐淡化了。
项目阶段与阶段关口
其实，做项目和打游戏很像，打游戏需要一关一关地闯，每一关的结尾都有一个很难对付的“老怪”。你只有战胜它，才可以成功进入下一关，失败了就只能从头再来。项目在每个阶段结束，即将进入下一个阶段时，也必须满足一些特定的条件，我们把这些条件称为阶段关口。
划分项目阶段的核心目的是把长期的项目目标切分成阶段性目标，便于团队规划和控制。至于项目阶段依据什么划分、被划分成几个阶段，不同的行业、不同类型的项目的侧重点通常都不一样。
如图1-23所示，依据实践经验，工程建设项目可分为“可行性研究—计划与设计—施工—交付使用”四个阶段，阶段与阶段之间有必须经过的阶段关口。例如，项目必须通过立项审批，才能从可行性研究阶段进入设计阶段；只有甲乙双方签署了主承包合同，才标志着项目进入了施工阶段；项目竣工后，只有验收通过才能进入使用阶段。这样划分项目阶段已经上升到了行业规范和法律层面的高度。
图1-23 工程建设项目阶段和阶段关口
根据不同阶段所用的资源不同，像房屋装修这样的小项目可分为结构施工、水电改造、粉刷等阶段。这样划分是为了避免工序之间的相互干扰和冲突，也可以更方便地针对不同的资源进行分包管理。阶段关口就是每个工序完成后验收甚至结算费用的时间点。
产品研发项目通常可划分为“需求分析—方案设计—功能开发—验收交付”四个阶段，这样的划分有利于控制质量和风险。如果发起人在产品开发过程中发现，该项目无法满足其最初的要求，那么就要提前结束项目。对于发起人来说，及时止损也是非常重要的管理决策。
1.2.2 项目管理的重要性
项目管理与战略的关系
如图1-24所示，企业管理金字塔最上面的一层是“使命、愿景、核心价值观”。
图1-24 企业管理金字塔
使命
使命即组织存在的理由，如组织的纲领、思想、目的、商业准则和公司信念。
例如，星巴克的使命是激发并孕育人文精神，阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意。
愿景
卡恩称，“愿景是一种基于洞察力和远见的想象。它揭示了可能性和实践制约条件，描述了组织最期望的未来状态”。
例如，亚马逊的愿景是成为全球最以客户为中心的公司，建立一个人们能找到他们想买的任何东西的在线商场。
核心价值观
卡恩称，“核心价值观就是个人或组织在情感上选择坚守的原则”。
例如，“不作恶”就是谷歌的核心价值观。正是这句话感召了大量顶尖人才集聚谷歌，创造了一个又一个伟大的产品。当谷歌的AI技术被用于美国军方的项目（可能用于战争）时，遭到了超过4 000名员工的联名抵制。
战略
将企业愿景分解为阶段性的奋斗目标就是战略。百时美施贵宝公司（BMS）发现，生物技术可能为癌症治疗创造机会，因此，BMS公司将技术能力从具有传统优势的有机化学转到生物技术上。
战略管理
战略管理是指管理者对企业或组织在一定时期内对全局的、长远的发展方向、目标、任务、政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。战略管理还包括公司在完成具体目标时，对不确定因素做出的一系列判断。
简而言之，战略管理就是做正确的事！
项目管理
简单来说，项目是企业战略落地的单元，项目管理就是把事做正确！
美国学者大卫·克莱兰德（David Cleland）说：“在应对全球化的市场变动中，战略管理和项目管理将起到关键性的作用。”
项目管理目标的演变
项目管理的基本目标是在规定的时间内，在批准的预算内，团队完成事先确定的工作范围内的工作，并使项目达到预期的质量和性能的要求，如图1-25所示。
图1-25 项目管理的基本目标
项目工期与成本的关系如图1-26所示。
图1-26 项目工期与成本的关系
一般来说，项目工期太长，成本会上升，因为虽然工作量（直接成本）没增加，但房租、管理费等间接成本每天都在发生；而项目工期太短，成本也会上升，因为如果团队在更短的时间内完成工作，通常要增加资源投入，所以直接成本上升。
如图1-26所示，在最优工期T0完成项目的成本最低。T1到T2的时间段是合理工期，只要在这段时间内完成项目，成本就不会突破预算。
项目管理的进阶目标是实现资源优化，实现组织战略目标，让项目相关方满意。
项目管理的高阶目标是以人为本，实现社会责任和环境友好。
项目管理目标的演变过程如图1-27所示。
图1-27 项目管理目标的演变
项目管理创造商业价值
项目管理可以让美妙的想法变成产品，客户的需求得到满足。乔布斯创造的iPhone重新定义了手机，张小龙团队开发的微信开启了即时通信的新时代，埃隆·马斯克（Elon Musk）的SpaceX项目得到了美国国家航空航天局（NASA）的巨额订单。这些伟大的产品不仅为企业创造了巨大的商业价值，而且改变了世界，使企业成为全球最有影响力的企业。
项目管理驱动变革
如图1-28所示，传统的企业管理模式的特点如下：
• 以职能划分部门；
• 树形结构；
• 层级分明；
• 垂直管理模式。
图1-28 传统的企业管理模式
如图1-29所示，在传统的企业管理模式中，从公司CEO到普通员工之间往往还有事业部总监、部门经理、主管等很多层级，层级越多，上传下达的沟通效率就越低。项目决策也就越迟缓，这叫管理隔阂。
图1-29 管理孤岛
部门是按职能（专业）划分的，部门和部门之间存在部门隔阂，也叫部门墙。各部门分工很细（如财务部门、采购部门、人事部门等），它们看上去各司其职。专业差异导致每个部门都很难理解其他部门的需求和苦衷，因此沟通成本高、协作效率低。而且，职能部门经理只顾埋头完成自己部门的关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI），至于项目是否成功、客户是否满意，他无暇顾及，也力不从心。
如果管理隔阂与部门隔阂同时存在，企业就变成了一座管理孤岛。虽然看上去每个部门都在忙碌，每个人都很努力，但总是做不好项目，企业也逐渐丧失了竞争力。
下面讲一则小故事。
一个人拿着铁锹在路边挖坑，每隔几米就挖一个，而另一个人在后面拿着铁锹填土。
路人很不解：“咦！你们这是在干啥？”
“我们在种树呢，他负责挖坑，我负责填土！”
“那树呢？”
“哦！负责栽树的伙计今天没来！”
这是个笑话吗？在传统管理模式的企业里，我们常常笑不出来。到年底，部门经理们长吁一口气，任务总算完成了，部门KPI实现了，年终奖又稳了。
但是，这些努力最终创造价值了吗？我们的客户/用户真的满意吗？
在传统的管理模式中，这种组织架构属于职能型组织，也称“科层式组织”。科层式组织在项目管理中暴露出来的问题显而易见，可为什么又普遍存在呢？
这是由组织演进的自然规律决定的。一家企业从成立开始，随着人数不断增多，必然演进成职能逐渐细分、层级持续增加的科层式组织。科层式组织是工业时代的主流管理模式，曾经创造了无与伦比的效率。原因是在工业时代，制造企业采用的是“线性流程”，即流水线生产，每道工序只和上一道工序及下一道工序有衔接，这个衔接按标准和规范执行，不需要大范围、高频率地跨专业、跨部门甚至跨组织沟通。
但是，我们早已从工业时代进入了信息时代，信息时代是以项目为特征的，要求企业必须能够跨专业、跨部门、跨组织高效协作，如此才能优化资源，为客户创造价值。在这个时代背景下，科层式组织就不合时宜了，曾经的优势如今成了阻碍项目成功、制约企业发展的障碍。
企业转型的方向在哪里？有一些企业已经勇敢地进行了转型实践，那就是向平台型组织、扁平化的管理方式转型，如图1-30所示。例如，海尔把公司拆成了3 000多家小公司，它们在海尔大平台上各自经营。华为创始人任正非说：“现在企业的战争是以班长为单位的战争！”企业转型的核心就是以项目为单元，灵活高效地组织资源，以客户为中心，交付价值。
图1-30 组织的演变
以项目为单元的精细化管理模式的特点如下：
• 以项目为单元配置资源；
• 平台型组织，扁平化管理；
• 面向战略，交付价值；
• 关注成长，追求共赢。
推动项目管理普及的力量包括企业竞争加剧、利润走薄，客户响应要求提高等，如图1-31所示。
图1-31 推动项目管理普及的力量
1.2.3 项目、项目集、项目组合管理、运营管理之间的关系
项目组合
项目组合是企业为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作组合的集合。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关。
企业只有设定项目的优先级，才能实现资源的优化配置，从而实现企业的战略目标。
思考：
• 为什么挣钱的项目，老板不追加投入？
• 为什么风险很大的项目，老板还很积极？
• 为什么明明赔钱的项目，老板还会做？
• 为什么你的项目得不到支持？
如图1-32所示，波士顿咨询创始人布鲁斯·亨德森（Bruce Henderson）提出了一个矩阵，企业可以根据市场占有率和销售增长率，将企业的项目（或产品）进行如下分类。
图1-32 波士顿矩阵
• 明星项目：销售增长率和市场占有率都高。该类型的项目优先级最高，企业应该重点支持。
• 金牛项目：市场占有率高，但销售增长率低。这类项目往往是公司的传统优势业务，但是由于被新技术取代等原因，市场增长乏力甚至开始萎缩。虽然市场增长无望，但目前该类项目还是公司的支柱项目，是公司主要的收入来源。针对这类项目，即使企业投入再多的资源，也无法取得销售增长，所以企业不应该浪费更多资源在这类项目上，只要保持现在的市场占有率就好。
• 问题项目：市场占有率低，但销售增长率高。这类项目是公司用于探索新市场或创造新产品的项目，是否最终能够获得足够的市场占有率并成为新的明星项目，还不得而知。企业很可能尝试了10个项目，最终只成功了1个，不过这1个成功的项目为企业带来的回报足以抵消9个失败项目的损失。这种带有风险投资性质的项目，企业应该拿出专门的资源积极尝试。
• 瘦狗项目：市场占有率和销售增长率都低。投入这类项目，企业在目前和今后都很难挣到钱。那么企业为什么还要做呢？企业往往出于保持团队规模、平稳过渡等原因，主动选择做这些看上去“没有意义”的项目。企业做这类项目的意义就在于，如果企业不做，可能影响团队稳定和企业战略安全。
我们可以看到，因为四个不同区域的项目对企业的战略意义不同，所以优先级也不同。只有依据优先级合理地配置企业有限的资源，才能使投资效益最大化。
例如，某汽车制造企业依据新能源战略将所有和新能源相关的项目打包成新能源项目组合，将所有和自动驾驶相关的项目打包成自动驾驶项目组合，将面向传统乘用车市场的项目打包成乘用车项目组合，将它们按战略优先级配置资源，这就是项目组合管理的意义。
下面是某教育集团项目组合的例子，企业在规划项目组合时可以用项目组合气泡图。
如图1-33所示，横轴代表项目风险大小，竖轴代表项目对集团的商业价值，气泡的大小代表集团需要投入的资源的多少。根据战略方向，该集团可以将项目分成“学历教育”“职业教育”“K12教育”三个项目组合。其中，“K12教育”的风险相对较高，不过对集团的商业价值也较大；职业教育风险相对较低，但商业价值也相对较小。
图1-33 项目组合气泡图
职场人士给自己报个培训班，哪怕1 000元的学费也会让自己犹豫半天，而给孩子报培训班可能一两万元都不会犹豫。这就决定了K12教育具有市场容量大、刚需、溢价空间大的特点，虽然市场竞争激烈，但这家教育集团仍然给K12项目组合最高的优先级，资源优先配置。
项目集
项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动。通过管理项目集，我们可以获得分别管理所无法获得的效益。
例如，一款新能源汽车的生产，需要有电机开发、电池开发、电控系统开发项目。企业只有将这几个项目统筹管理，接口匹配，进度对齐，才能实现新车如期交付。
组织项目管理（OPM）
组织项目管理指的是企业合理应用项目组合管理、项目集管理、项目管理，对项目进行科学的统筹协调，合理配置资源，并创造适合项目高效运行的企业流程、制度、文化环境，以提升企业投资回报，实现企业战略发展规划。组织项目管理不同层次的要点对比，如表1-3所示。
表1-3 组织项目管理不同层次的要点对比
图1-34显示了组织项目管理的逻辑，即企业从战略出发，制定不同的项目组合，以实现投资收益最大化，这是价值决策过程。项目集与项目都是面向成果交付的，交付的成果通过运营实现商业价值，然后根据运营中得到的客户/用户反馈，企业再调整和优化战略。这个循环能否高效地流转起来，很大程度上取决于组织环境，企业应该努力打造适合项目发展的由流程、制度、组织架构、组织文化等要素组成的企业环境。
图1-34 组织项目管理的逻辑
资料来源：《PMBOK®指南》（第6版）。
1.2.4 项目管理知识体系的组成部分
五大过程组
过程是指导我们做项目的标准流程，PMI根据大量企业的实践总结出49个过程，按照启动、规划、执行、监控和收尾把项目管理分成五大过程组，如图1-35所示。若团队在整个项目及项目的每个阶段都按照这五大过程组执行，以不变应万变，就可以让复杂多变的项目得到有序管理。
图1-35 项目管理五大过程组
资料来源：《PMBOK®指南》（第6版）。
过程组和阶段是两个不同维度的概念。阶段是从时间维度出发，在项目生命周期中，团队为便于管理，把项目从开始到结束划分成若干阶段，按阶段计划和控制。而过程组是从管理维度出发，不管我们处于项目的哪个阶段，都需要和团队一起做出启动、规划、执行、监控和收尾这些管理动作。
以软件开发项目为例，每次迭代都是项目的一个阶段。在每次迭代中，团队都需要有一个迭代启动仪式，并且为这次迭代制订一份计划（包括工作范围、分工、进度、工作量估算等），按计划执行，同时监控项目执行效果与计划是否一致，如果不一致，就要及时纠正。当迭代结束时，团队也需要评审本次迭代交付的功能，也要回顾这次迭代中团队存在的问题和可以改进的地方。
我们一定要理解五大过程组并不是简单地按顺序发生，而是同时存在、相互作用的，如图1-36所示。
当我们在项目的某个阶段（如在软件开发的某个迭代周期中）发现进度比预期慢时，就需要我们做出决策，加人或加班（增加资源），或者放弃某些尚未开发的功能（缩减范围），再或者推迟发布日期（改变进度）。这都意味着计划需要调整和更新。当然，执行也会相应发生变化。另外，收尾不只是结束时的操作，及时确认开发出来的功能是否满足客户需求，并随时记录经验教训，这些动作存在于整个迭代过程中。
图1-36 五大过程组相互作用
资料来源：《PMBOK®指南》（第6版）。
十大知识领域
如表1-4所示，项目管理的49个过程涉及不同的知识领域，分别对应《PMBOK®指南》（第6版）的第4章至第13章。按知识领域划分管理过程是与五大过程组完全不同的维度，便于我们从另一种知识维度去理解这49个过程。
表1-4 十大知识领域与五大过程组
（续表）
知识领域之间的关系如图1-37所示。整合管理是一个总框架，把其他领域的知识整合成一个完整、有机、系统的整体。
图1-37 知识领域之间的关系
如图1-38所示，进度计划是计划的主线，其他所有子计划均围绕进度计划展开。
图1-38 项目管理子计划之间的关系
两种场景的区别和联系
德怀特·D·艾森豪威尔说：“在实际战斗中，我总是发现既定的作战计划是没有什么用处的；而在战斗准备阶段，提前规划又是必不可少的！”
我们常常会觉得“计划”与“变化”是天生的一对冤家。从计划的角度来看，我们当然希望变化越少越好，最好不变。但“完美的计划”有太多理想主义色彩，在现实中根本不接地气。我们已经进入VUCA[2]时代，项目环境不断发生变化，项目需求随时改变反而成了主旋律，敏捷方法为“变”而生，成为这个时代项目管理的新锐力量。
如表1-5所示，传统项目管理方法的特点是强计划、强控制，敏捷方法的特点是快节奏、快反馈。传统项目管理方法和敏捷方法的区别是显著的，不过它们仍然有很多相同之处。
表1-5 传统项目管理方法与敏捷方法对比
（续表）
我们以Scrum敏捷框架为例，每个冲刺（Sprint）虽然只有1~4周，但是在这个短短的Sprint中，团队有完整且规范的Sprint计划会（规划过程）、每日站会（15分钟）、关于进展和问题的通报会（监控过程）、Sprint评审会（对交付的增量进行评审，对应收尾过程中的合同收尾）、Sprint回顾会（总结和分析这个Sprint团队经验上的不足和改进方法，对应收尾过程中的行政收尾），无论是Sprint计划会还是每日站会，都起到了启动过程的作用。
如图1-39所示，传统项目管理方法中的“滚动式规划”是指团队对近期要做的工作详细估算工期和资源，对中期及远期的工作只做粗略规划，到了必要的时候再将规划进一步细化。
图1-39 滚动式规划
如图1-40所示，在敏捷方法中，团队对于产品待办事项列表（Product Backlog）中的待办事项的处理也是同样的道理，即根据优先级的高低确定细化颗粒度的粗细。
图1-40 产品代办事项列表中的优先级
由此可见，敏捷方法仍然继承了传统项目管理方法中的大量经验与智慧，只是以更短的周期、更快的节奏、更灵活的方式来应对易变的项目。我们在实践中要根据项目的特点选择恰当的项目管理方式。例如，互联网软件项目的需求未知性强、变化快，要求团队快速交付、快速反馈，所以团队宜采用敏捷方法；而工程建设项目涉及的专业多、工艺复杂、变更成本巨大，所以团队宜采取预测型的开发方法。
1.2.5 裁剪
裁剪是项目经理的基本功，意思是项目经理在可选的方法、过程中因地制宜地做出取舍，得到一个详略适当、搭配合理、适用有效的组合。
裁剪对象如下：
• 49个过程；
• 过程的输入、工具与技术、输出；
• 生命周期（按阶段划分）；
• 开发方法（预测型、增量型、迭代型、敏捷型、混合型）。
裁剪需要考虑的因素如下：
• 范围、进度、成本、资源、质量、风险之间的相互制约关系；
• 项目环境；
• 组织文化；
• 相关方需求。
如果在一个崇尚创新、追求变革的企业，而且项目需求易变，我们就会倾向选择敏捷型或混合型开发方法，文档也可以适当简化，打造有价值的产品是我们的首要目标。如果企业强调过程合规、操作严谨，而且项目可计划性强、变更成本高，那么团队就应该选择预测型开发方法，即计划控制严谨周密，变更严格遵循流程，文档记录翔实。
良好实践（Best Practice）
良好实践是指在实践中获得的行之有效且可以取得满意结果的方法、经验和技巧。各行各业都有自己的良好实践，就像演员的包袱、厨师的火候，管用且出彩。PMI长期跟踪研究大量优秀企业做项目的过程，总结出上千条良好实践。这些良好实践可以让我们站在巨人的肩膀上，少走弯路，更快进步。当然，别人的任何经验都需要与自身情况相结合，生搬硬套很难奏效。
1.2.6 项目管理商业文件
如表1-6所示，项目管理商业文件包括项目商业论证和项目效益管理计划。
表1-6 项目商业文件
不同的商业文件由不同的负责人负责，如图1-41所示。
图1-41 商业文件及其负责人
项目商业文件产生的顺序，如图1-42所示。
图1-42 项目商业文件产生的顺序
资料来源：《PMBOK®指南》（第6版）。
商业论证
商业论证是对一个项目投资的有效性进行证明。简单地讲，在一个项目被批准之前，发起人需要确认这个项目的投资是有价值的、值得投入的。项目发起人在认可这样的一个商业论证之前是不应该在这个项目中投入任何资源的。
产品开发过程中存在大量的资源浪费。人们往往认为，浪费是由产品缺陷导致的。其实，最惊人的浪费是没有价值的产品。意大利经济学家帕累托于1897年提出“二八原理”，即80%的社会财富集中在20%的人手里。“二八原理”同样适用于产品开发，产品中80%的功能只被20%的人使用，而80%的人只用其中20%的功能。
现实是我们开发了很多自以为很了不起的功能，可压根儿没人用。如果产品的功能本身没有价值，就算质量好到让你感动，又有什么用呢？
如图1-43所示，我们有一个很美妙的想法，这个想法经过评审产生了商业需求文档（Business Requirements Document，BRD）和产品需求文档（Product Requirements Document，PRD），经过“用户体验（UX）设计—开发—测试—发现缺陷—修复缺陷—集成—联调—回归测试—系统验证—编制用户手册—发布”一系列操作，可结果是用户很少，甚至没有用户使用，更别说付费了，最终产品只能以下线收场。这个过程不仅消耗了大量的人力、物力，使团队把精力都放在了这些没有价值的想法上，而且错失了开发真正有价值的产品的市场窗口期。
图1-43 资源是怎么浪费的
很多大企业的产品研发流程非常漫长。例如，年初立项，年底评审，客户或用户需要等待一年的时间才能验证产品价值，可结果是超过一半的项目因为没有价值而使投入变成了沉没成本，如图1-44所示。
图1-44 某企业研发项目立项评审流程
商业论证回答了“为什么我们要实施这个项目”的问题，发起人可以凭此确定该项目是经过深思熟虑的，而不是一时头脑发热的结果。商业论证的一个重要组成部分是投资收益评估，即在整个项目周期对项目成本和项目收益进行预估和比较分析。最简单的方法就是比较“实施项目”和“放弃项目”两个选项的结果。
商业论证还包括对整个项目中的主要风险进行评估，这也是发起人在决定是否批准立项时需要考虑的因素。有时，发起人可能会因为项目中的某些风险因素而得出项目不可行的结论。总之，商业论证中必须包含所有可能影响项目实施与否的因素，并且这些因素都需要被记录下来。
商业论证常常被称为项目的驱动，因为它在根本上决定了是否在一个项目上投入资源。管理者在项目每个阶段结束时都需要对这个论证重新进行评估，以决定此论证在当前的环境下是否仍然有效。这也是为什么商业论证必须是一个完整、书面记录的文本。不管在任何时候，如果一个项目的商业论证丧失了有效性，就应当立即停止这个项目，因为继续投入资源是不值得的。
项目发起人通常负责项目商业论证文件的制定和维护。项目经理负责提供建议和见解，使项目商业论证、项目管理计划、项目章程和项目效益管理计划中的成功标准相一致，并与组织的目的和目标保持一致。
项目效益管理计划
项目效益管理计划描述了项目实现效益的方式和时间，以及效益衡量机制。项目效益是指为发起组织和项目预期受益方创造有价值的活动、产品、服务的结果。在项目生命周期的早期，团队应确定目标效益，并据此制订项目效益管理计划。该计划描述了管理项目效益的关键要素，可能包括（但不限于）以下内容。
• 目标效益，比如团队预计通过项目实施可以创造的有形价值、无形价值。
• 战略一致性，比如项目效益与组织业务战略的一致程度。
• 实现效益的时限，比如阶段效益、短期效益、长期效益和持续效益。
• 效益责任人，比如在计划确定的整个时限内负责监督、记录和报告已实现效益 的负责人。
• 测量指标，比如用于显示已实现效益的直接测量值和间接测量值。
• 假设，比如预计存在或显而易见的条件或各类环境因素。
• 风险，比如实现效益过程中可能发生的风险。
制订效益管理计划需要使用商业论证和需求评估中的数据和信息，如成本效益分析数据。
在成本效益分析中，团队已经对成本估算与项目拟实现的效益进行了比较。效益管理计划和项目管理计划描述了项目创造的商业价值如何通过运营来实现，以及如何通过运营来实现商业价值的测量指标。
项目效益管理计划的制订和维护是一项迭代活动。它是商业论证、项目章程和项目管理计划的补充性文件。项目经理与发起人共同确保项目章程、项目管理计划和项目效益管理计划在整个项目生命周期内始终保持一致。
财务评价指标
财务评价包含静态评价法和动态评价法。
1.静态评价法
静态评价法是指我们在做项目财务评价时，不需要考虑资金的时间价值，即不计利息。静态评价法常用的指标如下。
• 投资回报率（ROI）：投资带来的年化收益率。
• 投资回收期（PBP）：收回投资的年限。
例如，小李投资600万元（假设没有贷款）买了一套房，将其出租，每个月租金收入为1万元。问：投资回报率（ROI）是多少？如果这套房一直出租，那么投资回收期（PBP）是几年？
投资回报率（ROI）=年均回报/投资额=12/600 =2%
投资回收期（PBP）=1/ROI=1/2% =50（年）
也就是说，小李靠出租来收回投资，50年才能收回。
（注：当各年净现金流相等时，可以使用上述公式。）
再问：如果小李买的这套房5年后房价翻了一番，那么小李将这套房卖掉，投资回报率（ROI）是多少？投资回收期（PBP）是多少年？
投资回报率（ROI）=年均回报/投资额=［（1 200-600）/5+12）］/600 =22%
如表1-7所示，第5年，累计净现金流为正，净现金流为1 212万元。
表1-7 累计净现金流
PBP=累计净现金流为正的第几年-1+累计净现金流为正的前一年的累计净现金流
的绝对值÷累计净现金流为正的当年的净现金流
=5-1+|-552|÷1 212
=4.46（年）
这个公式是怎么来的？其实我们可以利用几何学里的相似三角形的特征来解决这个问题，如图1-45所示。
图1-45 用相似三角形求解投资回收期
第4年的累计净现金流是-552万元，第5年的累计净现金流是660万元，我们用一条斜线把这两个点连接起来，这条斜线与横轴有一个交点x。其实，我们就想知道这个x是多少，因为在x这个时间点，累计净现金流为0，这意味着刚好回本儿，不赔不赚。
三角形1和三角形2是相似三角形。也就是说，L1 /L2 =H1/H2，即：
（x-4）/（5-x）=|-552|/|660|
经计算，x=4.46（年）。
当然，公式L1 /L2=H1/H2还可以表达为：L1 /（L1+L2）=H1/（H1+H2），即：
（x-4）/（5-4）=|-552|/1 212
经计算，x=4+552/1 212=4.46（年）。
这就是前述公式的来历。
投资回收期为4.46年，意味着小李如果在第4.46年把房子卖了，刚好能收回投资成本。
2.动态评价法
使用动态评价法计算现值和终值的计算公式如下。
• 复利计算：终值=现值×（1+i）n。
• 折现计算：现值=终值÷（1+i）n。
其中，现值是指资金在现在（投资时刻，即项目向银行贷款的时刻）的价值；终值是指资金在未来（成功时刻，即项目向银行还款的时刻）的价值；i是银行贷款利率；n是银行贷款周期（年数）。
动态评价法中包含两个常用指标：净现值（NPV）和内部收益率（IRR）。
净现值（NPV）
我们需要用折现公式把每年的回报先折现到投资买房的时刻，例如，第1年的房租回报为12万元，银行贷款利率为10%，那么第1年的现值为10.91万元；第2年的房租回报为12万元，那么第2年的现值为9.92万元。
如表1-8所示，我们把折现后的净现金流累计，可以看到第4年累计净现金流为-561.96万元，第5年累计净现金流为190.60万元，即NPV=190.60万元。也就是说，小李投资600万元（假设有贷款）买了一套房，在第5年连本带息还给银行之后，买房投资获利190.60万元。
表1-8 净现值（NPV）
投资回收期（PBP）在静态评价法和动态评价法中的对比如下。
• 静态评价法：PBP=5-1+（552/1 212）=4.46（年）。
• 动态评价法：PBP=5-1+（561.96/752.56）=4.75（年）。
内部收益率（IRR）
内部收益率是衡量项目自身收益能力的指标。如表1-9所示，假设我们不知道银行的贷款利率是多少，那么就可以先预设一个（比如10%），把它作为折现率来计算每年净现金流的折现值，再将其累计得到最后的NPV。如果NPV＞0，就提高预设的利率再计算一遍，直至NPV＜0。如图1-46所示，我们通过线性插值的方法，即利用上文提到的相似三角形的特征，可以推算出当NPV=0时的利率，这个利率就是内部收益率（IRR）。
表1-9 内部收益率IRR试算
图1-46 相似三角形（线性插值）求解内部收益率
如图1-46所示，当横轴上的两个i值距离足够近时，曲线在这一段近似为直线。根据相似三角形底线长度之比等于高之比的原理，我们可得到以下公式：
（IRR-16%）/（17%-IRR）=10.63/14.27
经计算，IRR=16.43%。
IRR为16.43%的含义是，只要银行贷款利率不超过16.43%，这个项目的投资收益就不会是负值。所以内部收益率（IRR）是我们在投资决策时参考的重要指标。
多项目比较
如表1-10所示，如果在项目A和项目B中，你只能选一个，那么你会选哪个？
我相信你会选择项目A，因为项目A的净现值高，这意味着这个项目的回报更多。
表1-10 多项目比较
如果在项目B和项目C中，你只能选一个，那么你会选哪个？
你应该选C，因为它们的回报虽然一样，都是1 000万元，但是C的内部收益率（38%）远高于B的内部收益率（16%）。这就意味着项目C的抗风险能力更强，只要贷款利率不超过38%，这个项目还是有得赚。当然，这也意味着项目C的融资渠道比项目B更丰富，选择余地更大。
如果在项目A和项目C中，你只能选一个，那么你会选哪个？
因为这两个项目的NPV和IRR都不同，所以针对这个问题，我们不能简单下结论，要考虑其他因素，比如项目发起人对风险的态度。如果发起人很激进，愿赌服输，认为高风险还会带来高收益，那么他就会倾向于选择A；如果发起人很保守，宁可少赚也不愿冒险，那么就应该选择C。
另外，不同的项目有不同的规模，所以只比较IRR的大小是没有价值的。例如，投资10万元的项目内部收益率即便高到40%，也没法和投资10亿元但内部收益率只有12%的项目相提并论。正所谓瘦死的骆驼比马大，虽然内部收益率并不高，但乘以庞大的基数，收益就十分可观了。
效益成本比率（BCR）
效益成本比率就是增加的效益和相应多投入的成本之间的比值。例如，如图1-47所示，我们现在想买车，可以选择的有传统汽油车、油电混合动力车和纯电动车。从效益成本比率的角度来说，如果把传统汽油车作为参照对象，我们可以分析得出，买油电混合动力车会多花10万元，行驶10万公里可以节省2.6万元的油钱，效益成本比率为0.26。也就是说，省的油钱远远没有多花的买车的钱多；而买纯电动车的效益成本比率为1.15，如果我们不考虑其他因素（如充电不方便等），那么很显然，买纯电动车的效益成本比率更高，经济上更划算。
图1-47 效益成本比率
成本效益分析
如果成本持续增加，那么由此带来的效益增长并不是线性增长。当项目开始时，多投入一些成本，效益增长十分显著，但是随着成本继续增加，效益的增幅逐渐趋缓，当到达某一个点之后，效益增加的量还没有多投入的成本多。
那么我们投入多少成本才是最合适的呢？
如图1-48所示，这条效益成本曲线上的切线的倾斜角为45°，这个切点就是分水岭。在切点对应的成本C0之前，投入都是值得的；在C0之后，增加的效益△B就开始小于增加的成本△C了，这时候继续投入就不划算了。
图1-48 成本效益分析
我们在投资一个项目时，成本效益分析可以帮助我们决策成本投入的合理区间。
1.3 本章测试题及解析
1-1 某家公司把项目分为A、B、C三组。A组项目将为公司开拓新的业务领域，B组项目非常成熟，是公司利润的主要来源，C组项目所处行业正在萎缩。公司给三组项目设定不同的优先级，并按这个优先级分配资源。这是什么管理活动？
A.项目管理
B.项目集管理
C.项目组合管理
D.项目治理
1-2 公司有几个项目团队经常因为项目之间互相影响而产生矛盾。例如，因其他项目的任务不能按时完成而造成自己的项目进度延误，尽管项目经理们经常一起开会协调，但收效甚微。他们现在最需要以下哪个角色来解决这类问题？
A.项目组合经理
B.项目集经理
C.PMO负责人
D.变更控制委员会（CCB）
1-3 以下可能都是项目的特征，除了：
A.临时性
B.重复性
C.独特性
D.不确定性
1-4 项目经理接到一个新软件产品开发项目，需要根据用户的持续反馈才能一步步决定产品的功能，而且如何实现这些功能也没有成熟的技术方案可以借鉴。项目经理应该建议团队采用哪种项目生命周期？
A.预测型
B.适应型
C.迭代型
D.增量型
1-5 一个生命周期为10年的项目，期初投资为100万美元，项目年收入为50万美元，年支出为30万美元。用静态评价法计算项目的投资回报率（ROI）和投资回收期（PBP）分别是？
A.ROI为50%，PBP为2年
B.ROI为20%，PBP为3年
C.ROI为20%，PBP为5年
D.ROI为50%，PBP为5年
答案及解析
1-1 C
根据题干的描述，企业按照不同战略目标为项目分组并设定优先级，按照优先级配置资源就是项目组合管理的含义，见《PMBOK®指南》（第6版）1.2.3.3。选项A是单项目管理；选项B，项目集管理应突出项目之间的联系，实现1+1>2；选项D，项目治理是项目管理应依据的规则、制度、流程的管理框架。
1-2 B
题干中强调了项目之间互相影响，表明项目之间有联系。项目集管理就是把有联系的项目打包一起管理，因此，解决这类冲突是项目集经理的职责，见《PMBOK®指南》（第6版）1.2.3.2。选项C，PMO负责人是为众多项目提供通用性的支持和协调工作的人。只有指令型PMO才有可能直接管理项目或项目集，见《PMBOK®指南》（第6版）2.4.4.3。因此，选项C勉强沾边儿，选项B项目集经理非常吻合。
1-3 B
持续的重复性的工作是运营的特征，其余三个选项都是项目的特征。
1-4 B
题干给出信息，项目需求不明确，技术方案也不确定。根据Stacey矩阵分析，项目经理应该采取适应型生命周期，也就是敏捷开发模式。
1-5 C
ROI=年均净现金流（流入-流出）/投资=（50-30）/100 =20%。如果每年净现金流不变，那么，PBP =1/ROI =1/20% =5（年）。