认知偏差的力量

人们怎样选择谈判？他们在什么情况下应当谈判？正如我们将看到的那样，这两项议题并不总是一致的。想想下面这个经典的例子：

一对双胞胎姐妹同时伸手抓住了果盘里最后一个橙子。两人都想要，但只有一个人能得到，因此她们开始争论谁该拿。如果她们像大多数兄弟姐妹那样，那么这个问题的解决方案很直接简明：一人将橙子切成两半，让另一人先选，姐妹二人都有所收获。不过，每个人都只得到她们想要的一半。

然而，如果两人都问一下对方为什么想要那个橙子，就会出现截然不同的解决方案。两人将橙子一分为二后，姐姐拿走她的一半，挤出其中的橙汁来制作冰沙；妹妹却小心翼翼地把皮剥掉，在里面加上冰。显然，如果姐妹二人都设法了解了对方想要什么，原本可以得到更多她们自己想要的东西。

正如这个例子所揭示的那样，在谈判中选择最容易的妥协方法，实际上可能让你的处境更糟。这通常是一种典型的、糟糕的谈判捷径，却不是唯一捷径。你在搜寻各种信息以评估是否要发起谈判时，可能还会发现，你得依靠另一种常见的捷径：搜寻支持性证据。

在确定是否谈判时，心理因素可能是我们最大的敌人。人类讨厌不确定性，因为不确定性降低了我们的控制感。你观察到的、别人教你的，以及从经验中学来的所有知识，都让你对这个世界怎样运行、事情为什么会发生，以及人们为什么会以他们自己的方式行事等问题形成一系列的个人判断。当你在自身的环境中偶然发现了支持这些判断的信息时，就会感觉很好。然而，当搜索到的信息似乎与你的个人判断相悖时，你可能因此深感不安。

人们为了避免关于这个世界的个人判断被客观信息所推翻，就产生了所谓的“确认偏误”（Confirmation Bias）。这是一种个人有意识地以自己的世界观来观察和解读信息的趋势。

在谈判中，确认偏误是个大问题，事实上它阻碍了谈判的发生。如果你不把谈判当成一个选择，那么确认偏误将使你不去尝试谈判，即使事实上谈判是完全合情合理的。在很多人的个人判断中，谈判制造了冲突，而除非潜在利益十分明显，否则一定要设法避免冲突。无论这种个人判断是否正确，它通常导致人们逃避谈判，因为大家都不想制造冲突，或者不想体验谈判的不确定性。

虽然你应当在发起谈判之前仔细思考潜在利益与潜在成本之间的比率，但有大量的证据表明，许多人逃避谈判的意愿，加上确认偏误的影响，制造了“在这种情形下不要谈判”的感觉，因此错失一些可能十分宝贵的谈判机会。

如果你喜欢谈判，可能高估谈判带来的利益，低估谈判产生的成本。客观地讲，你可能不想成为那些总想得到更多的人，从而给你的声誉造成损失。如果确认偏误导致你过于频繁地谈判，你也许要在开启新的谈判之前想得更深、更远。

确认偏误绝不是阻止人们谈判的唯一心理机制，性别也发挥着同样的作用。大量证据表明，女性发起谈判的可能性低于男性。琳达·巴布科克（Linda Babcock）和萨拉·拉斯谢弗（Sara Laschever）所著的《女人不提要求：谈判以及性别鸿沟》（Women Don’t Ask: Negotiation and the Gender Divide）也许是这一观点最好的例证。两位作者发现，在一项针对卡内基梅隆大学工商管理硕士（MBA）的调查中，男性毕业生的起薪比相同条件的女性毕业生高出7.6%。乍看之下，很多人可能觉得这项研究只是确认了我们已经知道的事实：从事同等工作的女性的收入，总体上比男性低一些(1)。而这也许是由于我们前面探讨的确认偏误造成的，但原因不止于此。一方面，公司可能在开出起薪时歧视女性；另一方面，女性和男性会以不同的方式响应公司开出的条件。

这两种趋势似乎都是女性收入总体比男性收入低的原因。当研究人员询问这项调查的参与者，他们是否曾试着跟公司谈判并要求提高起薪时，只有7%的女性说她们努力过，而57%的男性说他们尝试过。

令人吃惊的是，本书的两位作者发现，在那些尝试着围绕起薪展开谈判的男性和女性中，谈判的成功率并没有差别。通过谈判成功提高了起薪的MBA（主要是男性），平均增加了7.4%的薪酬，这与男性和女性在起薪方面的差别几乎完全一致。显然，假如样本中的男性与女性都尝试着围绕同等数额的起薪发起谈判，那么同等水平男女起薪的差别将大幅缩小。

女性往往还会放弃另一些不太明显的谈判机会。在2006年美国网球公开赛上，新投入使用的即时回放系统“鹰眼”(2)使网球运动员有机会挑战裁判对网球落点的判罚。大约在33%的时间里，男选手和女选手都提出挑战“鹰眼”。然而，在同等场次的美网比赛中，男选手挑战了73次，女选手只挑战了28次。你可能会提出一些理由来解释裁判为什么在判罚男子比赛的时候比判罚女子比赛的时候更准确。尽管如此，随着赛程的推进，另一个难以忽视的现象出现了：即使是技术十分娴熟的女子职业网球选手，即使她们知道更多地挑战“鹰眼”意味着裁判更多的改判，她们也不太愿意挑战。在这些女选手看来，质疑裁判的判罚是在制造冲突，打个比方，有的女选手显然已经声名远播，她们可能会把挑战“鹰眼”视为违背其竞技精神的古怪行为。

人们对“哪些是恰当行为”的个人判断所产生的效应，延伸到了包括网球场在内的诸多领域，这一点不足为奇。

除了性别差异，另一些因素也在阻挡人们开启谈判的脚步。93%的女性不会要求老板提高起薪，但在这项研究中，也有许多男性同样不会提出要求。

不论你的性别是什么，你都可能担心，向老板提出看似更高的要求，会让对方觉得你贪心不足或者要求太高。因此，你可能接受老板第一次开出的起薪。因为即使是那些和老板进行了谈判的人，也只额外增加了7.4%的薪水，这一收益也许不值得你冒着名誉可能受损的风险，或者职位可能被取消的风险（尽管这种情况并不常见）去谈判。

然而，随着时间的推移，到最后，起薪的微小差距可能会演变成显著差别。为了让你了解这一差别到底能发展到多大，让我们假设两位拥有同等资历，都工作了30年之久的求职者（暂且叫他们克里斯和弗雷泽）从同一家公司获得了每年10万美元的起薪。克里斯和公司进行了谈判，起薪增加了7.4%，达到10.74万美元，而弗雷泽没有谈判，接受了10万美元的起薪。两人都在公司工作35年之久，每年的薪水涨幅同样都是5%。

如果克里斯在65岁时退休，那弗雷泽不得不再工作8年，才能拿到和克里斯同样的薪酬。克里斯和弗雷泽获得的报酬之间唯一的明显差别，就是克里斯当初通过谈判多争取来的7.4%。

这还只是保守估算。它只假设公司每年在给员工加薪时，给予克里斯和弗雷泽以同样的涨幅。但如果公司由于克里斯的薪水比弗雷泽更高而进行区别对待会怎么样？衡量员工对组织的价值的一个简单标准是看他的薪水高低，因此，公司将认为克里斯更有价值。更有价值的员工自然可以获得更高薪水。如果将克里斯的薪水涨幅调整到每年6%，而弗雷泽依然为5%，那意味着，30年后克里斯每年的工资福利比弗雷泽多了10万美元。这相当于弗雷泽在克里斯退休后依然要工作40年，才能拿到和克里斯退休时一样水平的工资福利。现在，你会重新考虑谈判可能带来的利益吗？

这个例子凸显了弗雷泽决定不谈判所付出的惨痛代价。他在做出这个决定的时候，其代价看起来根本无关紧要，但几十年后弗雷泽一定会感受到当初那一决定的影响。虽然我们并不建议你在每一次社交中都进行谈判，但你确实应当从长远角度考虑一下不谈判的代价。

认为老板对你个人价值的评估可能受到他给你开出多少薪水的影响，并非十分离谱的假设。在最近举行的一项品酒研究中，研究人员给两位实验参与者每人两杯一模一样的葡萄酒，但告诉他们，其中一杯价值45美元，另一杯价值5美元。结果参与者不仅承认更喜欢45美元的葡萄酒，而且在品尝45美元的葡萄酒和品尝5元的葡萄酒相比，大脑中体验愉悦情绪的部分明显更活跃。研究人员记录了参与者根据酒的价格来推断其品质，以及（感知的）更高的价格改变了个人在生物学层面上的体验的两种现象。

显然，老板对你的工作表现的评估，应当比实验参与者对葡萄酒质量的评估复杂得多，但你对两种完全一模一样葡萄酒的不同体验，意味着你和老板很可能根据你的工资福利来判断你的个人价值。

美国网球公开赛的例子、品酒实验以及你发起谈判的意愿这三者之间，究竟有什么共同之处？答案是：结果受到期望的影响。预期价格更昂贵的葡萄酒比普通葡萄酒口感更好，期望改变了你的体验；同样，担心别人认为你要求太高、贪得无厌，可能致使你重新审视自己的行为——无论是挑战“鹰眼”还是发起谈判。

环境与个人经历共同构成了一个人的期望。不同的文化对于什么情况下适合谈判有着不同的判断标准。美国人往往主要把一些非常规的、代价高昂的互动视为可谈判的，而中东国家的人则会扩大这一范围，包含了几乎所有类别的业务（企业兼并或去市场买牛奶）。在任何环境中，和你亲近的人的行为，也会设定你的期望。如果你的父母平常就乐于争取更好的条件，即使是在不经常发生谈判的地方（如高档百货商店）也喜欢谈判，那么你对谈判的看法也会与那些父母从不谈判的孩子的看法不同。不管你体验过的和你观察到的各种情形如何组合，都可能对某场谈判中你期望获得的结果形成固定的看法。然而，期望可能激励也可能阻碍你获得更多，所以，至关重要的是了解期望的根源，以及怎样利用它们。