第二章 流程结构管理的原则要求

流程结构管理即在企业组织运行中，时不同层次和性质的子流程之间以及低层子流程与高层流程之间并重新分析界定并调整街接方式，以舒解瓶颈流程。

要保证流程结构管理目标的达成，让每一位员工都能正确做事，其实施必须遵循五个原则，即高位势流程优势化、流程目标明确单一、流程层次结构合理、流程之间衔接恰当和没有重复重叠流程。

一、流程结构管理的内容分析

从流程的角度分析，企业组织运行本身就是一个综合性大流程。如果不严格按照流程管理的基本要求运行，其效率和效益不佳就不可避免。企业组织运行综合性大流程内部的目标就是实现交易收益、基业稳固、投资回报和社会美誉四大价值的增值。而要达成这四大价值增值的目标，在企业组织运行综合性大流程内部又可以分解为多个层次和多个方面的子流程。作为实现企业发展四大价值目标所必须有的流程成果构成了企业组织运行综合性大流程下一个层次的子流程的目标。保证企业发展四大价值目标达成的特定流程成果的子流程，又需要保证这种流程成果获得的流程成果，这就构成再下一个层次的子流程……通过这种分析，就可以发现企业组织运行综合性大流程中所包含的子流程都是以特定的形式相互联系一起的，这种联系的形式也就构成了企业组织运行综合性大流程内部各个子流程之间相互联系的特有结构。

流程结构管理是在对企业组织运行综合性大流程的所有子流程相互之间关系的性质、衔接方式和衔接接口进行科学分析界定的基础上做出安排，吻合其相互连接并理顺其相互关系。或者说就是在企业组织运行综合性大流程中，对不同层次、不同性质的子流程之间，以及低层子流程与高层流程之间通过重新分析界定其相互关系的性质，调整彼此之间的衔接方式，吻合彼此之间的衔接接口，以防范和舒解企业组织运行中的瓶颈流程。在一个流程中总会有制约流程运行效率的瓶颈活动，在企业组织运行综合性大流程中也总是存在制约企业组织运行效率的流程梗塞。即由特定子流程与整个综合性大流程衔接不畅而导致的瓶颈，这就是瓶颈流程。分析探索瓶颈流程的转化办法措施，并最大限度地减少和消除瓶颈流程是流程结构管理的重要任务之一。

在不同层次的子流程之间，低层流程是由高层流程中的活动需求引起的，低层流程成果直接为高层流程的需求提供满足；在上下游流程之间，上游流程是由下游流程的活动需求引起的，其成果则直接为下游流程的需求提供满足，这种需求与需求满足之间就构成一种衔接接口。如果在衔接接口处应提供相关结果时不能提供，则发生瓶颈流程梗塞问题。比如物料供给不及时，使企业不能按订单时间要求向客户交货；员工绩效考核延误，使员工工资不能按时发放等，这些都是流程结构管理不到位所致。

按照这种流程之间的关系分析，上游流程是由下游流程的需求引起的，下层流程是由上层流程的需求引起的。企业组织运行综合性大流程就是由这样一级又一级的引起与被引起的关系构成的，但是流程作为一种做事方式一旦固化定型，又会形成一种刚性，而不能随着流程外部环境的变化，以及流程所运用技术及其流程活动承担主体素质的变化自动地优化。流程之间的关系就会因为这种刚性而使引起与被引起之间的关系发生扭曲，或者造成发展的不平衡，出现混乱。为此必须有人从外部给予强制性的协调，以适应变化的环境并舒缓存在的瓶颈梗塞。从而严格流程之间的引起与被引起的关系，这就是流程结构管理要达成的目的。

要保证达成流程结构管理的目标，让每一个岗位员工都只做正确的事，其实施必须遵循以下五个原则。

（1）高位势流程优势化。

（2）流程目标明确单一。

（3）流程层次结构合理。

（4）流程之间衔接恰当。

（5）没有重复重叠流程。

二、高位势流程优势化原则的要求

在企业组织运行综合性大流程内部的众多子流程中有的子流程居高临下，就像溃堤的洪水和峭壁上滚落的岩石一样，对企业发展价值目标的达成或损害起着所向披靡的冲击作用。所以运行流程管理必须保证这类流程的受控，以保证只服务于企业发展价值目标的达成，避免造成不必要的损害。

高位势流程是各个子流程在与企业发展四大价值目标的达成上，关系更接近的或者是影响更大的流程。尽管在企业组织运行综合性大流程内部众多的子流程中，所有流程都服务于企业发展四大价值目标的达成，但这些流程相距这四大价值目标达成的时序关系和作用大小存在很大的差别。正是这种差别，把企业组织运行综合性大流程中的子流程分为高位势流程和低位势流程。这也就是下游流程相对于上游流程，高层流程相对于低层流程的一种共有性质的关系。

高位势流程优势化原则强调要保证高位势流程对低位势流程的统帅作用，即在流程结构管理中必须无条件地让作为低位势流程的上游流程和下层流程服从于作为高位势流程的下游流程和上层流程的需求指令，绝对按照高位势流程的要求提供流程成果，不允许有任何折扣。

高位势流程优势化原则的具体要求主要有以下三个方面。

（1）严格从高位势流程运行的需要中推导低位势流程的目标要求，不允许所谓的因地制宜地放松要求，或任意提高要求，增加低位势流程的投入。

（2）直接由高位势流程效率对低位势流程的依赖程度决定低位势流程的资源投入，对于依赖程度低的低位势流程只能通过自身的调整和改造来提升流程效率，以保障高位势流程对它不断增加的效率和效果要求。

（3）行政权威及其指令只能服务于高位势流程优势化原则，不允许有任何超越不同子流程之间的特定高低位势流程的关系下达指令的行为发生。

三、流程目标明确单一原则的要求

任何一个流程所形成的结果都是服务于高层流程效率的提升，或者直接是下游流程的起点和输入决定下游流程的效率和效果，所以高层流程和下游流程的效率和效果要求的具体内容也就构成了该流程的目标要求。

流程目标明确单一原则要求企业组织运行综合性大流程，必须把目标明确指向企业发展的四大价值增值和积累的目标，并保持相对稳定，不能发生摇摆，而且在企业内部不同层次上的子流程也都必须有明确的服务目标，此外相对于企业内部不同层次上的子流程的目标还必须唯一化，即直接服务于某一个高层流程和下游流程的效率和效果要求的满足。如果对什么样的价值目标的达成都有帮助，而且没有直接的关联关系，这样的流程往往就是目标指向不明确，必须优化调整的流程。在企业组织运行过程中。如果存在特定的单位、部门或岗位员工承担的流程或流程活动目标不单一和不明确的情况，就必然造成有功相互争夺和有过相互推诿的事情发生；同时在企业组织的单位和部门设置上，也要尽可能使其承担的流程项单一，以避免因为所承担的流程项不单一导致的单位和部门内部行为活动的协调发生困难而降低流程本来应该有的效率和效益。

流程目标明确单一原则的具体要求主要有以下三个方面。

（1）任何一个流程都必须明确界定其所服务的高位势流程的效率和效益的内容，不能仅仅界定其结果内容。从而一方面为低位势流程团队不断改进优化流程提供指导；另一方面又避免使低位势流程团队的工作仅仅为了流程成果，而忘记了其工作所服务的目标造成的企业组织整体运行效益降低的情况发生。

（2）必须严格分析并审查确定企业组织运行的每个子流程是否存在服务头绪多和目标不唯一的问题。如果存在，必须根据所服务的高位势流程效率和效益的要求对这种流程进行分解，使其目标唯一化。

（3）对于企业内部所设置的单位、部门和岗位员工所承担的流程项必须严格分析并审查，确定所承担的流程项彼此之间在时间和空间上是否都仅仅是互补关系，是否不存在冲突，以在保证一定子流程达标的同时完全不会对所承担的其他子流程达标形成不利影响。如果存在所承担的流程项彼此之间在承担上的冲突和不利影响，就必须对这些单位和部门进行分解。

四、流程层次结构合理的原则要求

企业组织运行作为一个综合性大流程，又可以说是一个流程集。在这个流程集中各个子流程分别位于不同的层次上，或者分为上游和下游流程，具有其特定的内在结构。这种内在结构的层次必须尽可能少，以避免因为子流程之间发生过长的串联关系而导致企业组织运行周期过长，增加流程运行无效和低效的风险。因为流程层次越多，就意味着前后相继的活动延续时间越长，这就使企业组织运行周期的长短直接决定于这种前后相继的活动延续时间的长度。并且在相互依存的串联子流程中，任何一个子流程的运行发生延误都会因为导致下层后继流程的中断和等待而成倍地放大这种延误对企业组织运行效率和效果的影响。

要保证流程结构的层次合理，必须对以下两个方面的问题进行全面且明确的分析界定。

（1）哪些子流程相对于哪些子流程是上层流程？哪些子流程相对于哪些子流程是下层流程？能否进行减少流程层次的设计、重构和优化？

（2）哪些子流程相对于哪些子流程是上游流程？哪些子流程相对于哪些子流程是下游流程？能否缩短流程相继连接的总长度？

做分析界定了这两个问题，也就分析界定了企业组织运行综合性大流程内部层次结构。这种层次结构是否合理，会直接因为周期长短和风险程度的不同而影响企业组织运行的效率和效益。

流程层次结构合理原则的具体要求主要有以下三个方面。

（1）任何一个子流程都必须有相对层次关系的界定，并通过这种层次关系的界定明确各个子流程的层次地位。

（2）凡是能界定为并列流程关系的就必须避免界定为上下层流程关系，以减少流程层次，提高企业组织整体运行的效率。

（3）凡是能界定为并行流程关系的，就必须避免界定为上下游流程关系，以减少流程串联的长度，从而缩短企业组织运行的周期时间。

五、流程之间衔接恰当的原则要求

在一个主导流程之下，往往总是可以分为多个层次的支持性流程，一个支持性流程也就是一个下层流程。每个层次的支持性流程既是一项相对独立的工作，又是在一项更大工作之下的一项支待性工作。一项大的工作完成是建立在各项支持性工作都在恰当的时候、恰当的地点，以及以恰当的方式、要求的质量和数量完成为前提的。这恰当的时候、恰当的地点、恰当的方式，以及要求的质量和数量也就是流程之间衔接接口的内容和要求，要求每项支持性工作所构成的子流程，包括下层流程和上游流程，都必须在设计、重构和优化上进行严密的规划，以保证相互之间的协调和衔接。

流程之间衔接恰当也就是不同子流程的衔接必须保证下层支持性流程能在恰当的时候、恰当的地点，并且以恰当的方式、要求的质量和数量提供上层流程所需要的流程成果，不能发生任何失误。

流程之间衔接恰当原则的具体要求可主要概括为以下两个方面。

（1）事先必须对不同子流程之间的衔接接口进行完整的界定，包括内容、数量、质量、时间和地点一个也不能遗漏，在方式上有特别要求的还必须对方式也做出界定。

（2）衔接接口所界定的五个方面的内容只能根据上层流程达成其价值目标的效率要求确定，不能降低，也不能毫无意义地抬高。

六、没有重复重叠流程的原则要求

重复流程就是多个流程都有完全相同的流程目标，流程目标完全相同的流程构成了重复流程；重叠流程就是多个流程目标相近且流程活动部分相同。

重复重叠流程情况的发生一般与企业组织架构设计没有突破条块分割局面有关。开始是企业发展之后形成一项很紧迫的任务，因为时间关系交由多个单位和部门协作，共同承担完成。而当时间约束放松之后，所参与承担这一项共同职责的单位和部门各自都从不同的方面单独承担了这一职责。并且其承担职责的方式和方法又存在一定的差别，从而使仅仅从做事方式的角度分析问题的人把它们理所当然地分别当成了不同的工作。久而久之，各单位和部门所承担的工作都沿袭下来，并在运行流程管理时又错误地作为一项具有相对独立性的流程保留下来，这样重复重叠流程也就发生了。

一般而言，如果运行流程管理不囿于现有组织架构而进行变革式实施，由对企业组织运行的系统分析开始，在确定系统模块后对企业组织进行架构。然后在新架构的企业组织结构的基础上进行流程化管理，这种重复重叠流程就可由这种系统模块的梳理分析而避免；否则必须通过辨识和清理来提升企业组织运行的效率和效益。

要求没有重复重叠流程，也就是要消除重复重叠流程，这是通过运行流程管理提升管理效益的一个重要途径，因此没有重复重叠流程原则就直接构成运行流程管理结构优化的一个重要内容。

没有重复重叠流程原则的具体要求可主要概括为以下两个方面。

（1）必须通过对不同流程的服务目标进行逐一对应比较，以在分析确定服务目标相同和相近的流程之后，找出重复和重叠流程，服务目标相同的流程可能是重复流程，服务目标相近的流程可能是重叠流程。

（2）对于所分析界定的重复流程，必须无条件地删除；对于所分析界定的重叠流程，必须通过调整、归并和整合，无条件地消除重叠部分。