第六章 运行流程管理的内容分析

运行流程管理，对企业组织运行过程运用流程枝术进行梳理优化，以求达成企业发展目标是企业管理的一种有效形式。它既可以作为企业组织运行的一个辅助性的组织方式，也可以作为主导组织方式。运行流程管理包含流程结构管理、流程活动管理和流程组织管理等内容，并受到科学技术、企业人际关系、外部环境和员工素质等的变化的影响。

一、运行流程管理的基本概念

讨论运行流程管理首先必须明确有关流程的基本概念，包括流程、运行流程、业务流程、管理流程、生产流程、工艺流程、岗位工作流程、流程活动、流程管理、企业流程管理和流程化管理。

流程是彼此紧密联系、有严格的先后顺序、服务于特定价值目标达成并串连成流线关系的一系列活动。它强调的是由一系列活动构成，而这些活动必须有严格的先后顺序，并服务于特定价值目标的达成。在流程内部，活动与活动相互之间环环相扣成为一个不间断的流。在这个流中流的就是活动本身，连接活动的不一定是什么特定的中介物，而是活动所服务的价值目标。也就是说，是特定的价值目标把相关的活动串联起来构成了一个连续的过程。而流程活动也就是构成流程的活动，是流程构成的基本要素，流程活动与流程是构成要素与构成主体的关系。

运行流程是对企业组织运行过程中的所有流程的统称，包括业务流程、管理流程、生产流程、工艺流程和岗位工作流程，它们都是企业组织运行过程中的一个方面的活动内容。

业务流程是更为常见的一个概念，但有广义和狭义之分。广义的业务流程是指与企业的经营活动相关的所有活动过程；狭义的业务流程则是指与生产销售相关，与客户价值的满足相联系的活动过程。但有一点很明确，即它是企业组织运行过程直接创造客户价值的流程，其目标是最大限度地让客户满意。

管理流程则是跨单位、跨部门和跨岗位的流程，其目标是最大限度地达成单位、部门和岗位之间的协调，保证企业组织运行的效率。

生产流程则是对于生产管理的工艺过程和组织过程的统，其目标是最大限度地达成生产效率的提升；工艺流程是企业组织生产的技术方式和过程，是企业组织在运行过程中为客户价值满足直接提供服务的生产技术过程。它生产的技术要求决定，目标是最大限度地达成产品和服务质量的稳定及生产过程的高效。其所分析界定的是作业过程的技术标准，属于工艺操作层面的内容，一般由工艺技术研究来解决。它与作业的设备设施的操作，以及作业对象的物理反应过程相对应。其重点也不在于谁做什么，而是怎么做；生产流程与工艺流程是近似概念，都是企业组织生产的过程。不同仅仅在于工艺流程强调的是生产组织过程中的技术要求，而生产流程强调的是生产组织过程中的生产协作要求。

岗位工作流程则是岗位员工履行职责的活动过程，是由岗位员工独自一个人完成的一系列活动过程的连接。它是一定岗位员工个人完成一定工作的具体活动方式，包括先后顺序上的一种安排和界定，没有活动的交接转手。但在时间上也许有短暂的间断，在空间上也许会有近距离的转换。

相对于岗位工作流程活动主体没有转换这一特点，其他所有流程都可归入管理流程这一大类，管理流程强调的是为达到特定的价值目标而由不同的人协作配合共同完成的一系列活动过程的连接。活动之间不仅有严格的先后顺序限定，而且活动的内容、方式和责任等也都必须有明确的安排和界定，以保证不同活动在不同岗位员工之间转手衔接吻合。活动与活动之间在时间和空间上的转移可以有较大的跨度。它与岗位工作流程的最大不同在于岗位工作流程所包括的活动仅仅是由一个岗位员工承担的，不存在配合的协调和交接的管理问题，其目标是提升和稳定岗位员工工作的效率。

流程管理也就是依据活动与其所服务的价值目标之间的关系，对活动的组合、活动的方式、活动的关系和活动的责任等进行设计和优化，以保证任何一个活动都能最大限度地服务于活动所寻求的价值目标达成的一种管理。

企业流程管理则是指在企业组织实施的流程管理，它是把企业组织运行的所有活动，通过系统分析依据活动与企业发展价值目标之间的关系，对企业组织运行的活动方式进行设计和优化。在保证每一个员工都做正确的事、正确地做事并负责地做事的基础上，保证所完成的任何一个活动都能最大限度地服务于企业交易收益、投资回报、基业稳固和社会美誉四大价值增值和积累目标达成的一种企业管理技术。

流程化管理也就是把组织运行的全部过程都运用流程技术进行梳理优化以寻求织织目标达成的管理，对企业而言也就是企业流程管理。

二、运行流程管理的特征

运行流程管理也是企业管理发展过程中发展出来的一种有效形式和技术，它在企业管理中既可以选择作为企业组织运行的一个辅助性的组织方式，也可以选择作为企业组织运行的主导组织方式。

如果运行流程管理不仅仅是作为一种企业组织内部单位、部门和岗位员工的相对独立的做事方式，而是直接作为一种完整而系统的企业组织运行的组织方式，则强调的是通过流程的梳理、优化的设计和分析，以确定活动的方向标准、活动的方式标准后贯彻落实，以保证企业组织能及时有效地对企业组织内、外环境的变化做出反应，以抓住机遇、躲避危机，稳定企业发展的四大价值增值和积累。它相比其他类型的企业组织运行的组织方式，具有其明显的特征。这些特征概括起来有以下八个方面。

（1）强调企业组织运行的整个经营活动是一个彼此紧密相连的价值关联连接，最终价值目标是达成企业发展四大价值的增值和积累。尤其是强调通过服务于客户价值—舒适、安全、方便、耐用、经济、快乐、个性和自豪—的满足，提升客户价值满足的程度，以达到最大限度地达成企业发展四大价值增值和积累的目的。

（2）强调管理者与被管理者的关系平等，不允许有凌驾于他人之上的强权存在。员工不分等级高低，都是服务于企业发展四大价值增值和积累的伙伴。他们在服务于企业发展四大价值增值和积累的同时，谋取自身利益和自我价值的满足，并且由此才为企业发展四大价值增值和积累目标的达成付出努力的。

（3）相对于等级控制管理，内部分工不再是僵化不变的，而是具有高弹性的。任何一个人都承担有相应的流程活动责任，同时也要为整个流程团队价值目标的达成承担责任。即每个人既有所专的责任，也有必须承担的连带责任。当流程团队的任何一个成员在活动承担上发生困难时，任何一个有能力提供帮助的人都有义务伸出援助之手，进而通过保证同事岗位职责的完满履行来保证他们活动的共同目标的达成。

（4）实现员工意志行为协调统一的，不再是管理阶层从上面实施的监督和控制，而是由流程活动和流程之间，以及流程与流程之间所固有的联系形成衔接制衡关系。每一个人都是具有制衡权的上司，也都是被控制监督的下属。这种制衡关系直接构成一个链条，在企业组织运行综合流程中个人所处的节点位置不同，所拥有的制衡权也就不同。越是靠近企业组织运行综合流程链条的最后环节—直接对应于客户价值的满足或者企业发展四大价值的增值和积累就拥有越多的制衡权。

（5）当企业组织运行选择通过流程管理方式组织时，在企业组织内部主导员工行为方向和方式的不再是事先明确的具体工作标准所规定的职责，而是其工作活动本身所指向的目标，以及由这种目标的达成所要求的行为过程标准。他们每一个人都要对活动的结果—目标的达成承担责任，不仅仅完成自己分内的工作。或者说由他所承担的流程活动及其保证流程目标达成的相关活动都是其职责，所存在的差别仅仅在于主次不同。

（6）当企业组织运行选择通过流程管理方式组织时，企业也就突破了单位和部门条条块块的孤岛边界限制，单位和部门也就因此而转化成一种为实现企业发展特定价值目标服务的团队。它们独立承担的流程及其活动，也仅仅是企业组织运行这个大流程中的一个子流程或上游流程及其活动。

（7）当企业组织运行选择通过流程管理方式组织时，在企业组织内部也就不再有拥有绝对权力的人存在，每一个人都服务于企业发展四大价值增值和积累目标的达成；同时在流程组织优化改进决策制定上，每一个人又都有平等参与的权力，并通过平等参与实现集思广益。不再允许一部分人把自己的意志强加于另外一部分人，因为他们每一个人最终都要对企业发展价值目标的达成承担责任。

（8）当企业组织运行选择通过流程管理方式组织时，诱导员工行为选择的也就不再是建立在上司主管认同基础上的薪资和福利奖励，而主要是流程团队中的成员认同。在流程团队中，相对于特定的团队成员的行为和意志，团队成员是认同还是否定；相对于特定的团队成员个人，团队成员是增加交流还是中断交流，这些都会直接对团队中每一个人的意志行为构成强有力的约束和激励。被团队成员疏远的个人只能自动知趣地另谋高就，无需强行除名。他留在这个团队中被人看不起，没有人与其沟通交流，孤独和压抑会使其每时每刻都感受到煎熬。

三、运行流程管理的内容

把运行流程管理选择作为企业组织运行的主导组织方式也就是用流程接口控制取代等级控制和主导职能控制。在当今世界上，越来越多的管理先进的企业开始重视流程管理，并使运行流程管理在整个企业管理中的地位越来越高。这是因为运行流程管理的根本性特点—行为活动目标明确是前提，其管理可以最大限度地保障企业组织运行大大小小的活动都直接将其目标指向企业发展四大价值增值和积累，减少中间环节的投入和内耗。业务流程重构（BPR）就是随着这种企业管理潮流的出现和发展而发展起来的一种管理技术；同时，任何一个企业无论是把运行流程管理当做企业组织运行的一种辅助性的组织方式，还是作为一种主导组织方式都会在企业组织运行的效率和效果上实现大幅度的改进和改善，这也是被实践普遍证实的不争事实。

运行流程管理是被选择作为企业组织运行的一种辅助性的组织方式，还是作为一种主导组织方式本身也会有很大的不同。当运行流程管理只是作为一种辅助性的组织方式时，它也就仅仅是附着在等级控制或职能控制下的起补充作用的一种管理技术。所涉及的内容就会局限在这种等级控制或职能控制下的单位和部门，是对单位和部门内部工作的一种协调和优化，所寻求的目标也仅仅是单位和部门内部职责履行方式的优化；当运行流程管理被选择作为企业组织运行的主导组织方式时，企业组织运行主要通过流程的形式实现协调和整合，企业组织运行也就转化为一个综合性的大流程。通过目标与服务于目标达成的活动之间关系的优化，也可以保证在整个企业组织范围内实现企业组织整体运行效率和效益的最大化。

运行流程管理包含三个方面的内容，这三个方面的内容构成彼此相互关联的一个完整体系。

1.流程结构管理

把企业组织运行作为一个跨部门、跨单位和跨岗位的活动构成的一个综合性大流程进行管理，按照流程优化的要求来界定各个单位、部门和岗位员工的工作内容及其标准要求。其目的是使任何一个单位、部门或岗位员工都做正确的事，保证所做的每一件事在目标方向上正确无误，都能最大限度地服务于企业发展四大价值增值和积累目标的达成，在活动目标上实现不同单位、部门或岗位员工的协调和整合。

2.流程活动管理

对企业组织内部各个单位、部门和岗位员工开展工作的具体活动方式本身进行管理，是通过活动方式方法的优化理顺工作程序，减少活动投入并明确配合标准，以提高活动效率。也就是让进入流程团队并承担流程活动的每一个岗位员工个人都正确地做事，在做事的方式上达成高效的目的。

3.流程组织管理

通过对在特定流程中承担有一定流程活动的岗位员工的组织方式和组织过程的管理，以实现对承担流程活动的每一个岗位员工个人的意志意愿的管理，使每一个岗位员工都认真负责地做事。并强化相互间的协作和配合，保证流程活动完成的质量。一个企业组织，无论它多么像生命的有机组织，构成企业组织细胞的岗位员工却仍是一个一个独立存在的主体，都有自己特有的意识和意志。这也决定了企业组织运行通过流程管理来组织，也必须借助一定的途径和方式来约束流程活动承担主体的行为，保证流程活动承担主体完满地完成流程活动的任务。

四、影响流程效率和效益的四个因素

流程作为一种做事方式，本身并不是一成不变的。要保证其所体现的企业组织运行方式的效率和效益，也必须随着企业组织的内部实际和外部实际的变化而不断调整和优化。因此需要分析界定，究竟有一些什么样的因素会对流程的效率和效益带来影响，以便及时对流程进行调整和改进，充分保证企业组织运行的效率和效益。这种影响因素主要有以下四个方面。

1.科学技术的发展和运用

不同的技术代表不同的做事方式，新的技术必然直接体现为更高和更有效率的做事方式。当一种新的技术发展完善之后，如果企业组织不根据自己的实际及时运用新技术，调整原有流程所代表的做事方式，以使达成企业发展四大价值增值和积累目标的活动方式更有效率，企业就不免被残酷而剧烈的市场竞争淘汰出局。

2.岗位员工能力素质的发展变化

无论哪一种技术，人都是其一个主要载体。即使作为一种机器设备而存在的技术，也需要由人来操作才能发挥作用。因此岗位员工素质的高低及其所掌握的技术的多少和熟练程度的高低，都会直接影响到企业组织内部的做事方式。当岗位员工的能力素质有了相应的提高和改善后，也就必须为适应这种变化对做事方式进行相应调整；否则固守原有相对笨拙费力的做事方式必然会遭到岗位员工的抵制，甚至造成人心涣散并降低企业组织运行效率和效益的后果。

3.企业人际关系的变化

如果企业组织内部人际关系处于一种等级森严的不平等状态，流程管理也就只能局限在小范围的单位和部门内部。企业组织内部人际关系在哪个层次上实现了平等，流程管理才能扩大到哪个层次的范围内。如果企业领导人是一个权欲强烈而又喜欢玩弄权术的人，这个企业组织也就不可能实行流程管理。最多在岗位职责层次上实行流程管理，即通过工作流程管理对下属岗位员工的工作过程实行标准化控制。

4.外部环境的变化

外部环境的内涵包括市场结构和市场交换方式、国家政策法规和社会治安秩序等，它们的变化都不可避免地会通过特定要求及限制来约束并影响企业组织内部单位、部门和岗位员工的相互协调，以及联系的方式和方法。所以它们的改变也就会迫使企业组织内部改变做事方式，以适应外部环境的实际。