第三节
软价值创造新需求的五大法则

物质产品的制造是用物理、化学的方法来加工自然资源和原材料，而软价值的创造是用人们的创造性思维创造财富，用软价值创造新需求，关键在于五种方法：提高研发创意的有效性、创造和经营流量、改善客户体验、创新商业模式，以及围绕以上经营活动的组织变革（见图1.2）。

让有效研发创意创造新需求

与物质产品的劳动时间和物质材料大部分的有效投入不一样，由于人类创造性思维运动的不确定性，创造软价值投入的大量劳动和资源投入可能都是无效投入，只有少数的投入才能算作有效投入。比如大部分歌曲或文学作品的创作都不能产生价值，只有少量歌曲和文学作品才具有商业价值；在投入大量资金开发出数不清的不成功游戏之后，才会出现少量类似于“王者荣耀”这样的爆款游戏。

因此，凡是从硬价值制造向软价值创造转型的企业，都必须做好一个最重要的观念转变——接受无效投入。只有在接受无效投入的前提下，才谈得上如何提高研发和创意的有效性，以及如何产生“有效研创”。

第一，要把研发当成风险投资项目，用项目管理的思路管理研发。把研发当项目，研发就不再是成本部门和服务部门，而是创造价值的主体部门；一个研发项目的立项，就是一项风险投资的开始；作为项目的研发，不再是为生产服务，而是生产人员要进入研发项目组，为研发服务；不仅是生产人员进入研发项目组，研发项目小组中还必须有销售、运营、财务、客服等人员，相关的激励机制也要配合上。只要是决策部门经过论证许可的研发项目，各条线都必须全力支持，成功就给予巨大的激励，失败也要坦然接受。从IBM到谷歌、华为，凡是按照这样的理念进行产品开发的公司，不仅永远都走在产品创新的前列，而且研发的成功率远远高于其他公司，研发成为价值创造的主要力量。

第二，有效研发创意通常离不开灵魂人物的“理想黑体”作用。物理学中的“理想黑体”是先吸收所有照射它表面的电磁辐射，并将这些辐射转化为热辐射；软价值的创造也是在灵魂人物与参照系人群的互动、循环过程中发生的。科技型企业中的理想黑体可能是乔布斯、马斯克这样的人，电影产业中的可能是斯皮尔伯格或者汤姆·克鲁斯这样的导演或演员，体育运动中的可能是C罗或者贝克汉姆这样的大牌球星，而金融投资中的可能是某位明星基金经理。

第三，有效研发创意离不开各种软资源。如同农业需要土地，制造业需要原材料一样，软价值的创造也需要不同的软资源。所谓“软资源”，是指在软价值创造过程中使用和积累起来的非实物资源，除了传统的人才、科学成果、技术专利、资金之外，还包括：知识产业的经典著作、文献档案、传播模式、影响力；文化娱乐产业的IP（知识产权）积累、明星、院线、体育俱乐部、赛事、口碑评论；信息产业的大数据、算法、互联网平台、社交网络；服务业的品牌、商业模式；金融业的信用、国际货币发行权、金融定价权等。比如，年轻人都爱看漫威的超级英雄电影，斯坦·李在创造“蜘蛛侠”“钢铁侠”“绿巨人”“X战警”这些前所未有的超级英雄形象时，依靠的是天马行空的想象力、北欧神话等艺术资源，以及一些科学知识，如今这些软资源的价值甚至超过了矿山、高炉和生产线。同样，J. K.罗琳创作哈利·波特的故事，很多灵感和素材都源自《圣经》、希腊神话等西方文艺素材；麦肯锡公司在提供咨询服务时，依赖的是波士顿矩阵、价值链等分析工具；华尔街的金融从业者从事金融产品交易，凭借的是信息、资本和风险承担能力；谷歌、字节跳动等公司，靠的是程序、算法和数据……所有这些不同于土地、矿藏的宝贵资源，都是产生有效研创所必需的软资源。

第四，有效研发创意必须有激发创造性思维的特定环境。凡·高在创作时充满了激情，其创作的精神状态非常人所能理解；中国古代诗人李白要在醉酒的情况下才能创作更好的诗歌作品；谷歌为了激发有效研创，把办公室设计成让程序员感觉最舒适的样子；北京的798艺术空间必须营造出有充分的艺术感的氛围，才能激发艺术家的灵感。

第五，有效研发创意先要找准软价值创造所处的参照系和共振群体。普通制造业产品具有普遍适用性，比如一辆汽车在中国能开，放到美国也一定能开。但是软产品不一样，比如文化产品、信息产品、知识产品、金融产品等，放在这个参照系里有很大价值，在另一个参照系里面可能就没有那么大的价值。要确保研发和创意的有效性，关键在于找准参照系，换句话说，就是能够引发共振群体的“神经元同步放电”。

最后，不同的行业还有不同的提高有效研发创意的办法，比如，选择好创意方向，分段创新、合理投入资源，多线布局、放大有效创意，打造精品软产品，等等。

引入流量思维，创造新需求

对传统产品而言，流量并不是销量，但是流量可以转换成销量。人们选择在大街上开店，就是要转换大街上的人流；选择在机场或购物中心开店，就是要转换机场或购物中心的流量；选择到中央电视台做广告，就是要转换央视的观众流量；选择到互联网做广告、做电商或做直播，就是要转换互联网的流量。

对于大部分普通农产品和制造业产品而言，人们的需求变化不大，市场相对稳定，因此销售的关键首先是获得流量，其次才是提高流量转换效率。但是软价值产品不一样，人们可以看某部电影或某本书，也可以不看，所以当一部电影拍摄完成以后，它的价值创造过程才刚刚开始。如果仅仅是获得流量，不能创造出认知群体，那么对这部电影的需求就不存在，所以创造认知群体、提高流量转换效率变得更加重要。

对于农产品和制造业产品而言，资源和人工等供给成本对其价值的影响较大。但是软价值产品不同，由于以不确定的人类创造性思维作为价值源泉，软价值产品被创造出来以后甚至可以接近零成本、无限供给，比如一部小说在创作完成后，完全可以几乎无成本地在互联网上流传，然而观众、用户、玩家的时间和注意力却是有限的，因而软价值创造更多受到需求方的影响。经营流量可以直接创造价值，创造新需求。

总之，对于传统制造业产品而言，流量可以转换成销量。而对于软价值产品而言，流量就是价值——点击量、播放量、浏览量、观看量、注册数量等流量越大，这些网站、软件、游戏和影视作品的价值就越大。那么软价值产品如何获得流量、创造认知群体、提高流量转换效率、改善客户体验呢？

引领生活方式，创造新需求

软价值的变化不仅仅来自产品本身，还在于人们对这种产品的认知变化，这就是体验的软价值。同样一件消费品、知识产品、信息产品或文化娱乐产品，有时候即使产品本身没有任何变化，由于社会风尚和社会潮流的变化，这件产品带给人们的体验也会有巨大的变化。

比如，有些消费品、文化艺术品会因为社会潮流的变化而过时，带给人们的体验越来越差；也有些产品在没有任何改进的前提下，带给人们的体验价值却大幅提升。比如，画家凡·高一生创作了千余幅作品，但生前只以400法郎的价格卖出过一幅画。他死后，作品被重新认识，至少9幅凡·高的画以超过3 500万美元的价格成交。同样的画作，价值差异如此之大，变化的绝不是那些画本身，也不是流量，而是由社会风尚造成的群体性认知或体验的变化。能欣赏凡·高的画，成为一种时尚生活方式的体现；懂不懂凡·高的画，理解不理解凡·高的画的价值，成为一种衡量艺术修养高低、体现艺术人生的标准。

因此，为了改善体验，创造更大的体验价值，企业不仅要通过传统的方式来提高客户服务水平，改善客户体验，更要通过重视名家鉴赏、大众点评来提升人们对产品和服务的体验。比如，书评、影评或名家背书，本身不仅会影响消费者，而且这些评论、延伸解读甚至电影幕后主角的故事跟产品本身一样，都是能引起观众的情感共鸣、提高消费者体验的消费对象。

当然最高级别的体验价值创造还可以创造或引领某种生活方式。苹果手机能够创造一种全新的生活方式体验，因此可以带来巨大的新需求。如果有源源不断的新产品能够引领某种生活方式，就能够持续创造新需求。

比如，可口可乐不仅能带给人们独特的体验，更重要的是它引领和代表了一种生活方式。如果一个人在美国快餐店买了一个汉堡或比萨，却没有可口可乐，那简直是无法想象的。而通过创造圣诞老人的形象来创新消费场景，也是可口可乐的一次成功尝试。今天，一身红衣、头戴红帽、留着大胡子的圣诞老人形象已经深入人心，但很少有人知道这个形象是在20世纪30年代由可口可乐公司创造的，以引领生活方式，创新消费场景，从而打开了冬季市场。

原来，在西方流传的圣诞老人（圣尼古拉）并没有固定的形象，也有画家将他画成一个穿着绿袍子的老者，因为人们认为他有着使人永葆青春的魔力。后来，尽管圣诞老人穿红衣已经逐渐约定俗成，但是一直没有一个最为大众认可的圣诞老人形象。1929—1930年，大萧条中的可口可乐提出“口渴没有季节”的营销创意，专门邀请画家海顿·珊布创作了现在为人们所熟悉的圣诞老人形象，并配合一系列圣诞老人在圣诞节背景下畅饮可口可乐的画面，甚至还有从冰箱里偷拿可乐被孩子们发现的欢乐场面，很好地激发起了人们在圣诞节饮用可口可乐的需求。从此以后，可口可乐在冬天的销售额暴增，冬天再也不是消费淡季。因此，可口可乐的圣诞老人案例，成为引领生活方式、创新消费场景、提升体验价值的经典案例。

其实，不仅是可口可乐，任何产品的购买行为背后都是一种生活方式的选择。成功的产品不仅能够带给消费者良好的体验，有唤起感情共鸣的能力，而且一定能够成为某种生活方式的代表。

创新商业模式，创造新需求

普通农产品、制造业和服务业产品大部分是专享的，比如一个面包只能一个人吃，一件衣服在某个时间只能穿在一个人身上，一次服务在特定的时间、空间也只能针对一位消费者。因此，普通农产品、制造业和服务业产品的价值实现过程通常都只有卖产品这一条路。而软价值则不同，研发、设计、品牌、知识、信息、艺术品等软价值大部分都是可以同时共享的，一个人的使用并不会减少其他人同时使用的可能性。正因为如此，软价值的实现主要并不依赖产品交易，而往往是通过弯曲的路径来实现更大的价值。

“阳光免费，星光收费”的流量变现模式

微信已经成了数亿人每天都离不开的社交工具软件，当我们享受微信带来的人际沟通、信息传播等诸多便利时，微信并没有向我们收费。很多传统的互联网门户网站以及谷歌、百度、微博、抖音等软价值企业也一样，它们为上亿的消费者提供服务，却不收取服务费，而是通过其他弯曲的路径实现价值，这种价值实现方式被称为“阳光免费，星光收费”。有人把上述这种价值实现路径概括为“先用免费服务获得流量，再把流量进行变现”。这是最常见的软价值实现方式之一。

多元产品的立体化价值实现

比如，J. K.罗琳在她畅销全球的系列小说中创造了哈利·波特这个人物形象和一个神奇的魔法世界，即使她只收取创造的软价值中的版税，其数额也是很惊人的，据说有数亿英镑；当《哈利·波特》被制作成电影时，又创造了几十亿美元的票房收入，在《哈利·波特》作为环球影城的一部分被开发成电子游戏以及被制成与哈利·波特魔法世界相关的各种玩具和产品之后，各种弯曲路径实现的软价值总规模就超过千亿美元。

先有公共价值，后有赢利模式

软价值的价值创造和价值实现在时间上通常是不对称的，一般是先有公众价值，后有赢利模式。软价值的创造者在开始的时候往往并没有想好具体的商业模式，而经常是发现了解决某个亟待解决的社会问题的新方法，或沿着研发和创意的兴趣与爱好而研究出某种新发明或新发现，至于这些新发明、新发现形成的产品或服务是否有人愿意付费，或少量的付费能否覆盖成本，一开始并不重要。只要能打造出社会公众价值，早晚就会出现各种不同路径的赢利模式。如果一个产品或服务能推广到几万人使用，创造几万人的公共价值，则这个企业的价值可能就值几百万、上千万美元；如果能解决几百万人的问题，创造几百万人的公共价值，则这个企业或许就价值数十亿美元；如果能够创造几亿人的公共价值，则这个企业的资本市场市值就像阿里巴巴、腾讯、谷歌一样，价值千亿、万亿美元。

以资本市场市值为主的价值实现

如果只有社会公众价值而没有赢利模式，只能暂时提供免费服务，或虽有少量付费收入但仍然长期亏损，那么怎么解决持续投入的问题呢？答案是依靠风险资本或私募股权投资，依托资本市场。因此，软价值的价值创造和价值实现通常都离不开资本市场。对于一个传统的制造业企业而言，它的价值主体可能是实体的部分。而对于大部分软价值企业而言，资本市场价值才是它的价值主体，而其实体部分如办公场所、办公设备都不是价值主体。不仅如此，软价值企业的估值往往摆脱了传统的收入、成本、利润等财务指标。比如，特斯拉在2015年年销售汽车才10万辆、公司财务仍处于亏损状态的时候，其市值就达到500亿美元；2020年，特斯拉的汽车销量也不过几十万辆，但其市值已经超过了3 000亿美元，成为全球市值最高的汽车公司之一。

深化组织变革，创造新需求

农业的价值创造源自人们对动物和植物的繁殖和生长规律的认知，工业的价值创造源自人们对物质运动规律的认知，并用各种物理或化学的方法加工自然资源。而软价值创造则完全不同，其价值源自人类的创造性思维。正是人类思维创造的瞬时性、偶然性和不确定性，决定了软价值创造所需的人才团队、“生产”组织模式、激励机制与传统农业和工业有根本的不同。

软价值创造必须有相应的人才和团队，这是制约很多传统产业转型的关键问题。对于那些高科技产业、高知识含量的企业，向这样的方向改造团队不是问题。对于很多传统企业而言，其90%的员工都是没有受过高等教育的制造环节和简单服务环节人员，这样的人力资源结构如何能使企业转向软价值创造呢？如果不能彻底改造团队的整体人才结构，那至少要改变管理团队、研发设计团队、品牌和营销团队的人才结构，并在这些团队中“种植”软价值创造的“基因”。

首先，企业的管理团队能够掌握软价值创新方向和转型方法，切换思维模式。林肯说：如果我们手中只有一个工具——锤子，那么我们看什么都像钉子。新时期创新成功的关键并不是要管理团队放下手中的“锤子”，而是用另一只手拿起“软价值创造新需求”的新工具，换一个维度思考问题：传统的流程管理、财务管理、销售渠道管理依然重要，新的管理维度是如何提高研发创意的有效性，如何进行流量转换、扩大产品的认知群体，如何创新生活方式、提升消费者的体验，如何尝试价值实现的新路径、创新商业模式。

其次，要推动软价值创造新需求所需要的组织模式变革。比如，如果不再按照固定工作时间、固定场所、固定流程那样的组织模式来管理企业的研发设计团队，那应该用什么样的更有弹性的创造和创作模式？按照“一切销售问题都是流量转换、扩大认知群体创造软价值”的理念，应该怎样改革营销部门？告别传统的“宣传”思维，如何把传统的客户服务部门转换成体验价值部门的创造者？除了在知识产业、文化娱乐、信息产业出现的“小前台+大中台”“大后台支持小团队作战”等各种新管理模式，甚至连制造业也出现了“人单合一”“创客模式+中后台”等新的组织管理模式。2020年新冠肺炎疫情期间，在传统现场办公的组织管理模式受到严重冲击甚至停产停工的情况下，很多科技企业、知识企业、信息企业、文化娱乐企业、金融企业连续几个月实行在家办公或线上办公的模式，运行效率似乎不仅没有降低，甚至还有所提高。本书将在后面不同章节探讨这些新组织模式。

最后，要围绕软价值创造新需求构建新的激励和考核机制。过多的流程管理会降低人的创造性，过于严格的激励和惩罚有时候也会增加员工压力而降低创造性，只有激发人的内在动机，才能提高研发、创意、品牌、流量、体验等软价值创造能力，并成功创造新需求。正因为如此，以激发内在动机为出发点的OKR正在风靡全球，从美国的谷歌、微软到中国的华为、字节跳动、美的集团，都抛弃了传统KPI（关键业绩指标），采用OKR。OKR的考核激励原理对各行各业都有启示和借鉴意义。