必须从事什么新业务？何时着手

战略规划的第二步是思考“必须从事什么新业务？何时着手”。

在每一项战略规划中，都有一些领域需要（或似乎需要）做更多已经在做的事情，然而明智的做法是假定已经在做的事情永远不能满足未来的需要。但“我们需要从事什么新业务”仅仅是问题的一半，同样重要的是“何时着手”，因为该问题确定了开始着手新业务的时间。

每项决策确实都有“短期”和“长期”两个方面。从做出行动方针的承诺（建一座钢铁厂）到最早可能取得成果（得到成品钢铁）的5年时间间隔，是决策的短期方面。连本带利收回钢铁厂的投资，需要20年甚至更久，这是决策的长期方面。决策的长期方面是起初正确的初始决策必须保持合理有效（涉及市场、流程、技术、区位等）的时间跨度。

但是，谈论短期计划和长期计划是没有意义的。导致当前行动的计划是真正的计划和战略决策。也有些计划仅限于谈论未来的行动，即使这不是不思考、无计划、不行动的借口，也不过是梦想罢了。规划的本质是运用具有前瞻性的知识制定当前的决策。正是前瞻性决定了战略规划的时间跨度，而不是相反。

唯有尽早着手才能及时获得需要长时间酝酿才能产生的成果，因此长期计划需要具有前瞻性的知识：“如果想要在未来占有一席之地，现在必须要做什么？如果我们当前不投入资源，什么事情将根本无法完成？”

有一个经常提到的例子。如果我们知道在美国西北地区种植的花旗松需要99年时间才能用来制浆，那么现在种树就是99年后能够供应纸浆的唯一方式。尽管有人可能会研制出能够加快生长速度的激素，但如果我们从事造纸业，就会明白不能对此抱太大希望。在这些树木成材之前的很长时间里，我们仍将主要使用木材作为化学物质的来源，这是可以想象的，也是非常有可能的。30年后，纸张供给可能会依赖于比树木更便宜且结构更简单的纤维素来源。但树木是植物界最高级的化学工厂，这意味着未来30年中的某个时候，森林可能会把小企业主推入化学产业，所以相关人士现在最好学习一些化学知识。总之，如果造纸厂仍旧依赖花旗松，那么战略规划就不能局限于20年，而必须放眼未来的99年。

对于其他决策而言，甚至5年时间也显得太久。如果我们的业务是尽量收购降价商品并在拍卖会上出售，那么下周的清仓大甩卖就是该项决策的长期方面，超出该时限的任何事务基本都与我们无关。因此，业务性质和决策性质也决定了战略规划的时间跨度。

时间跨度既不是固定不变的，也不是“给定的”。在战略规划过程中，时间决策本身就是一项风险决策，在很大程度上决定了资源和精力的分配，也决定了面临的风险。需要不厌其烦地强调的是，推迟决策本身就是冒险，而且往往无可挽回。时间决策在很大程度上决定了企业的特征和性质。

总而言之，战略规划的关键是：

第一，围绕目标从事系统的、目的明确的工作。

第二，规划始于抛弃过去，这种抛弃是为实现未来的目标做出的系统性努力的一部分。

第三，寻找不同于以往的新方法实现目标，而不能满足于做更多熟悉的事情。

第四，思考时间维度并询问：“为获得成果，我们必须何时着手？我们什么时候需要这些成果？”