第8章　战略规划：企业家技能

实践中，每个基本的管理决策都是一种长期决策。如今，10年已经算是相当短的时间跨度了。无论是研发还是新建工厂，设计新营销组织还是新产品，每项重大管理决策的后果都需要经过多年时间才能显现出来。在此后数年里决策必须富有成效才能收回人员和资金方面的投入。因此，管理者需要立足于系统性的基础，善于做出长期决策。

管理层别无选择，必须预测未来，进而平衡短期和长期目标，尝试塑造未来。上述任何一件事都不是能轻易做好的，管理层必须确保这些难以履行的责任不被无视或忽略。

长期计划的思想及其大部分实践建立在大量误解之上。实际上，短期与长期一样，都需要战略决策。长期的状况在很大程度上由短期决策塑造。除非长期计划融入和基于短期计划与决策，否则精心制订的长期计划也将会徒劳无功。反之，除非短期计划，也就是此时此地的决策被整合进统一的长期行动计划，否则就会沦为权宜之计和无端猜测，必然造成误导。

“短期”和“长期”并非根据任何固定的时间跨度确定。一项只需要几个月时间就能够落实的决策，不一定是短期决策。衡量的标准是决策在多长的时间跨度内有效。如果在20世纪70年代初决定1985年要做某事，这不是长期决策，甚至连决策都算不上，充其量只是无聊的消遣，与8岁的男孩梦想长大后当一名消防队员没什么区别。

长期计划背后的理念是“业务应该是什么”，该理念能够且应该自主发挥作用，指导决策，独立于对“业务是什么”和“业务将是什么”的思考。这是非常有道理的。在进行战略规划时，有必要分别从下述三个问题着手：业务是什么？业务将是什么？业务应该是什么？这些是且应该是相互独立的概念性方法。关于“业务应该是什么”，第一个假设必须是业务会与当前有所不同。

长期计划应该避免管理层把当前趋势不加批判地外推至未来，避免假定当前的产品、服务、市场、技术将一成不变，并且最重要的是不要把精力和企业的资源用于为昨天辩护。

关于业务是什么、业务将是什么和业务应该是什么的计划必须整合在一起。进而，一项计划属于长期还是短期，取决于有效性的时间跨度和前瞻性。每件“已计划的”事情都应成为当下的工作和职责。

我们需要的技能，不是做长期计划，而是做战略决策，或者称之为做战略规划。

通用电气公司将其称之为“战略经营规划”，其最终目标是确定企业应该在长期内努力创造的不同于以往的新业务、新技术和新市场，但这项工作始于问题“当前的业务是什么”。事实上，具体始于下列问题：“应当抛弃当前的哪项业务？应当削减哪项业务？应当大力推进并慷慨提供资源的是哪项业务？”

战略规划不是什么

对于管理者而言，明白战略规划不是什么非常重要。

（1）战略规划不是锦囊妙计，也不是工具箱。相反，战略规划是分析性思考和支持相关行动的资源承诺。

在战略规划过程中，可能会使用许多技术性工具，但也可能一个都不需要。战略规划可能用得着计算机，但“业务是什么以及应该是什么”等最重要的问题不能用计算机解决，也无法被量化。建模或仿真技术可能有用，但其本身并不是战略规划，只不过是实现特定目的的工具，在某些情形下可能有用，也可能没用。

量化并不是规划。诚然，管理者应该尽可能使用逻辑严密的方法，哪怕只是为了不误导自己都值得这么做，但是战略规划中若干最重要的事项只能用“更大”“更小”“更早”“更迟”等词汇来形容，这些词汇难以被量化，而且政治氛围、社会责任、人力（包括管理）资源等若干同等重要的领域根本无法量化，只能作为约束条件或者范围边界，而不能作为方程式本身的要素。

市面上有一本研究规划的知名教科书，将战略规划定义为“把科学方法用于企业决策”，该定义显然是错误的。实际上，战略规划是对分析思考、想象力、判断力的运用，是责任而非技术。

（2）战略规划不是预测。战略规划不能策划未来，任何这类企图都愚不可及。未来无法准确预测，试图预测未来只会败坏自己的声誉。

如果有人产生错觉，认为人类能够预测较远的未来，那么就让他看一下昨天报纸的头条，问他大约十年前谁能够预测到。例如，在艾森豪威尔^[1]政府末期的1960年，是否有人准确预测到美国黑人中产阶级家庭的数量将爆炸性增长？1970年美国有2/3的黑人家庭生活的水平已经超出贫困线，并且美国黑人家庭的平均收入远高于英国富裕家庭的平均收入。是否有人进一步预测到，在这一史无前例的成就背后，是其余1/3美国黑人家庭的贫困问题变得更加突出和棘手？

我们必须以下列前提为起点，即预测不是一件受人尊敬的活动而且超出最短时间范围的预测不值得做。恰恰因为我们不能准确预测，战略规划才成为必要。

战略规划不是预测的另一个更有说服力的理由是，预测试图找到事件最可能的发展过程，或最好能够确定事件的概率范围，但企业家创新是独特事件，不能以概率的眼光看待，换言之，创新不属于物理领域，而属于社会领域。实际上，企业家本身就能够带来经济回报，但其核心贡献在于引发能够改变经济、社会、政治形势的独特事件或创新。

这是20世纪50年代施乐公司开发并销售复印机的所作所为；是60年代，当房车成为人们长期固定的新家并几乎占领美国整个低成本住房市场时，移动房屋业企业家的所作所为；是50年代卡森^[2]出版畅销书《寂静的春天》的所作所为，作为一个独特事件改变了整个文明世界对环境的态度；也是在社会和政治舞台上，60年代民权运动领袖的所作所为，以及70年代初女权运动领袖的所作所为。

由于企业家推翻了预测所立足的概率，所以预测不能服务于力图指导组织迎接未来的规划者的目的。当然，对于那些致力于创新并改变普通人工作和生活方式的规划者来说，预测更是几乎毫无用处。

（3）战略规划不关注未来的决策。相反，战略规划关注的是当前决策的前瞻性。决策只存在于当前。战略规划者面临的问题不是组织在未来应该做什么，而是“当前必须做什么才能准备好迎接不确定的未来”；不是未来会发生什么，而是“当前的思考和行动必须具有什么样的前瞻性？必须考虑的时间跨度是多长？现在如何利用这些信息做出理性决策”。

决策类似于一台时间机器，将许多不同的时间跨度同步到一个单一的时间轴——现在。如今我们刚刚明白这一点。我们的方法仍旧倾向于为将来决定要做的事情制订计划，虽然这可能会很有趣，但毫无用处。我们只能在当前做决策，但决策不能只图眼前。只图眼前的决策（更不用说根本不做决策）是最权宜之计、最投机取巧的决策，会使我们长时间甚至永久性承担不可挽回的后果。

（4）战略规划不试图规避风险。战略规划甚至不力争使风险最小化。规避风险的企图反而会造成非理性和无限的风险，带来某种灾难。

根据定义，经济活动就是把现有资源用于未来，也就是用于高度不确定的预期。风险是经济活动的本质。一条重要的经济学原理（庞巴维克^[3]定律）证明，只有冒更大的风险，也就是更大的不确定性，现有生产要素才能产生更大的经济效益。

尽管试图消除风险必然徒劳无功，试图最小化风险的效果也往往值得怀疑，但关键在于承担的风险必须是正确的风险。成功的战略规划的最终成果一定是增强承受风险的能力，这是提高企业家绩效的唯一方式。为了提高风险承受能力，管理者必须了解承担的风险，必须能够在风险重重的行动过程中做出合理选择，而不是全凭直觉、传闻或经验（无论经过多么仔细的量化核算）而陷自己于不确定的境况中。

[1] 德怀特·艾森豪威尔（Dwight Eisenhower），美国总统（1953～1961年），美国陆军五星上将，第二次世界大战期间任盟军欧洲最高统帅，组织过诺曼底登陆，战后任美国驻德国军队总司令。——译者注

[2] 卡森（Rachel Carson），美国海洋生态学家，1962年出版《寂静的春天》（Silent Spring），引发了全球范围的环保运动。——译者注

[3] 欧根·庞巴维克（Eugen Böhm-Bawerk），奥地利经济学家，发展了利率理论和资本周转理论，奠定了奥地利经济学派资本理论的基础，代表作有《资本与利息》（Capital and Interest）。——译者注