资源：供给、使用及生产率

与企业的资源有关的各个目标，需要能够使资源的供给、使用和生产率方面表现突出。

200多年来，经济学家一直告诉我们所有经济行为都需要三种资源：土地，即自然产品；劳动力，即人力资源；资本，即对未来的投资。企业必须能够汇集上述三种资源，并投入生产。因此，在这三个领域，每家企业都需要设立目标，此外每家企业都需要为这些资源设立一个生产率目标，并且每个领域都需要设立多个目标而不是单一目标。

例如，在人力资源方面，企业极其有必要制定管理者的培养、开发、绩效目标，非管理人员目标，劳资关系目标，此外还需要制定员工态度和员工技能方面的目标。

同样，企业需要物力资源，制造型企业则需要原材料资源。西尔斯公司、玛莎百货公司之类的连锁零售企业需要设立零售商店的发展目标和货架空间的利用率目标，而且还需要为所销售商品的供应商设立发展目标。

资本领域同样至关重要，但很少有企业能够解决该问题。毫无疑问，资本的供给与使用都需要设立相应的目标。

某个行业陷入衰退的第一个信号，是对有能力、有抱负的高素质人才丧失吸引力。以美国铁路业为例，该行业的衰落并非始于第二次世界大战后，只不过第二次世界大战后该行业的衰退趋势日益明朗和不可逆转而已。事实上，美国铁路业的衰退始于第一次世界大战期间。第一次世界大战前，美国工程类高校的优秀毕业生纷纷到铁路企业求职，但无论出于何种原因，第一次世界大战结束后铁路企业对年轻的工程学院毕业生或受过高等教育的年轻人的吸引力急剧衰退。结果，20年后的第二次世界大战期间，当美国铁路业遭遇困境时，管理层中没人有能力解决出现的新问题。

因此，在人力资源和资本供给两个领域需要切实设立营销目标。“我们必须做什么工作才能吸引并留住需要和想要的各类优秀人才？就业市场上有哪些可得的人才供给？我们必须做什么才能吸引这些人才？”同样，“我们必须进行什么业务投资才能吸引并留住所需的资本？以银行贷款、长期债权还是股权的形式？”

多年来，美国电话电报公司一直把营销规划系统地应用于资本供给领域。电话业务属于高度资本密集型产业，依赖于长期巨额投资。实际上，该公司需要未来的整整3年时间才能从客户那里收回投资。西奥多·韦尔最后的贡献之一，也是他最重要的贡献之一，就是彻底思考该问题，认识到第一次世界大战结束时美国的资本市场正在发生变化，贝尔系统不能再指望通过波士顿富豪的资产等传统渠道获得资本，相反，一个新兴的大众资本市场正在形成。根据分析结果，西奥多·韦尔设计了一种前无古人、至今亦无与伦比的崭新证券：一种几乎可以保证股息的美国电话电报公司普通股，这既是一种附带长期资本收益承诺的股权投资，在很大程度上也是一种固定收益投资。因为中产阶级不能承担太高的风险，但在支付了人寿保险和住房抵押贷款之后仍有余力进行投资，所以该证券对中产阶级具有非常强的吸引力。

40年后，也就是20世纪60年代初，美国电话电报公司的最高管理层意识到这种投资工具已经不能满足需要，于是彻底改变了公司普通股的性质，以吸引新的资本家——养老基金、投资信托公司等大型投资机构。

劳资关系或雇员态度方面也需要设立目标。多数管理者会辩称，劳资关系超出了自身的控制范围。短期来看确实如此，政府政策、通货膨胀等超出管理层控制范围的外在因素对工会的态度、要求和势力具有强烈的影响，但这是在劳资关系领域设立长期目标的更加充分的理由。

人们或许会批评通用汽车公司和通用电气公司的劳资关系政策，但它们或许是美国仅有的两家设立劳资关系目标，并以此为基础制定相应政策的大型企业。这两家企业相应的政策虽然在战略和战术上存在重大差异，但都异常“强硬”，都旨在维护企业在劳资关系领域的主动权，以及企业对员工安排和员工生产率的控制权，都绝不在原则问题上妥协，绝不牺牲长远的根本利益以换取工会在薪资问题上的暂时退让，即使出现罢工也在所不惜。结果，这两家企业的政策在维护生产率和竞争地位方面都取得了显著成功。尽管工会猛烈抨击这两家企业，并且从未停止批评其政策，但两者的劳工谈判代表非常难得地赢得了工会的尊重。事实上，与那些依靠短期权宜之计来“改善”劳资关系的企业相比，通用汽车公司和通用电气公司因罢工和怠工而损失的工时更少。

资源目标的设立需要一套双向流程。一个流程的起点是企业的预期需求，然后必须根据土地市场、劳动力市场和资本市场的形势进行规划；另一个流程的起点是这些“市场”本身，然后必须根据企业的结构、方向和计划进行规划。大多数管理者仍然认为，思考“这是我们需要的，需要为此支付多少款项”已经足够，但实际上这已经不能满足需要。管理者还必须思考“这是可以得到的；我们必须成为什么样的企业，必须如何做才能获得最大收益”。