市场地位决策

作为营销目标基础的另一个主要决策是关于市场地位的决策。一种常见的方法是说“我们想要成为领导者”，另一种是“只要销量上涨，我们不在乎市场份额占多少”，两种说法听起来貌似都有理，但都是错误的。

显然，并不是每家企业都能成为领导者。管理层必须要决定企业在哪个细分市场，以什么产品和服务，提供什么价值方面成为领导者。如果一家企业的市场份额下降，也就是市场扩张速度远远超过企业的销售增长速度，这种销售额的增长就不是什么好兆头。

市场份额较小的企业往往容易被边缘化，因此非常脆弱。当经济形势发生轻微波动时，客户可能会选择集中采购，专注于占据较大市场份额的供应商。分销商和零售商可能试图通过排除边缘供应商来削减库存。边缘供应商的销售量可能会因此变得太小而无法提供必需的服务，这也是无论边缘设备制造商的产品多好，品牌多有名，通常都无法持续经营的主要原因之一。

所以，无论销售曲线如何，市场地位都至关重要。供应商沦为边缘供应商的标准因行业而异，但无论如何，扮演边缘生产商角色都会承担非常高的风险，百货公司、银行、航空公司、保险公司等也存在这一问题。

此外，市场地位存在一个最大的限度，即使没有反垄断法律，超过该限度在战略上也是不明智的。占据市场主导地位容易让企业领导者丧失斗志，垄断者往往容易陷入志得意满的状态，而不只是遭遇公众抗议。市场主导地位对任何创新都会产生巨大的内部阻力，导致企业极其难以适应新形势。此外，市场主导地位还意味着企业在一个篮子中放入了太多鸡蛋，面对经济波动时显得脆弱不堪。

最后，在一个新市场上独自占据主导地位的供应商的业绩，可能不如与其他一两家供应商瓜分该市场时的业绩。这似乎有点自相矛盾，且多数企业对此都难以接受。但事实上，新市场（尤其是新的主要市场）上存在几家相互竞争的供应商而不是一家独大时，市场的扩张速度会更快。对于一家供应商而言，占据80%的市场份额似乎是莫大的荣耀，但如果由于受到一家供应商支配，市场不像多家供应商共存时迅速扩张，那么一家独大的供应商的收益和利润可能要远远低于两家供应商分享迅速扩张的市场时各自的收益和利润。100的80%要远小于250的50%。当新市场上只有一家供应商时，市场规模很可能会在达到100时停滞不前，因为市场会受到该供应商想象力的限制，它们总是自以为对产品或服务不能或不应该用于何种目的一清二楚。如果若干供应商共存，那么它们很可能会发现新市场并推动市场发展，且产品或服务的最终用途可能是单个供应商从未想到过的。市场规模可能迅速增长到250。

杜邦公司似乎深谙此道。在杜邦公司最成功的创新领域，在新产品赚回原始投资之前它一直保持着唯一供应商的地位，但收回原始投资后，它就会向其他企业发放该项创新的许可证，刻意培养竞争对手。结果，大量积极进取的企业致力于开发新市场，寻找产品的新用途。如果没有杜邦公司支持的激烈竞争，尼龙市场的发展必然会慢得多。虽然尼龙市场仍在发展，但如果缺乏竞争，很可能在20世纪50年代初市场上的其他企业推出合成纤维时，就已经开始走下坡路了。

市场地位决策的目标不是最大化，而是最优化。这要求仔细分析客户、产品或服务、细分市场、分销渠道，制定营销战略以及高风险决策。