第6章 目标的力量与宗旨：玛莎百货公司的案例
在西方国家，如果说有一家企业能够与西尔斯公司相提并论，那就是英国的玛莎百货公司。
与西尔斯公司一样，玛莎百货公司也是一家零售商。1884年，该公司在曼彻斯特开设了首家“1便士店”。大约就在同时期，理查德·西尔斯开始向美国中西部的农业者邮售物美价廉的手表。到1915年，玛莎百货公司开始设立杂货店，自此之后，业务一直快速增长。但最引人注目的增长时期是1963～1972年，恰恰是英国经济史上的“滞胀”[1]（即通货膨胀与经济停滞同时发生）时期。在这段困难时期，玛莎百货公司的销售额增加了不止一倍，从1.84亿英镑增长到4.62亿英镑。利润额也迅速增加，从2200万英镑增加到5400万英镑。该公司的利润率同样引人注目，几乎达到税前销售额的12%，除西尔斯公司之外的其他零售商，利润率能达到该数据的一半就心满意足了。
企业的使命：社会革命
到20世纪20年代中期，西蒙·马克斯[2]、伊斯雷尔·西夫[3]、哈里·萨克[4]、诺曼·拉斯基[5]四位姻亲兄弟已经把1915年时的“1便士店”发展为业绩卓越的大型连锁百货公司。此时他们本可以满足于既得荣誉，享受拥有的巨额财富，但1924年，西蒙·马克斯在美国旅行期间对西尔斯公司进行了仔细研究，借此契机，几人共同反思了玛莎百货公司的宗旨和使命，并最终确定该企业的宗旨和使命不是零售，而是社会革命。
玛莎百货公司通过向员工阶层和下层中产阶级提供价格在可承受范围内的上等阶层品质的商品，将企业的宗旨和使命重新界定为颠覆19世纪以来英国的阶层结构。
在第一次世界大战结束后的社会剧烈变革时期，玛莎百货公司绝不是唯一一家寻求重大发展机遇的英国企业，但玛莎百货公司独特的成功之道在于，将“业务是什么以及应该是什么”的界定转化为了大量清晰、具体、有效的业务目标。
这首先需要选定业务焦点，也就是确定一个基本的战略目标。
与其他连锁商店一样，玛莎百货一直是多元化的连锁店，提供种类繁多的商品，除了价格低廉之外没什么共同之处。此时，公司决定把业务聚焦于服装，很快又增加了毛巾、织物等家用纺织品。
这是一个理性的决策。在当时的英国，服装仍旧受到阶层因素的强烈影响，是区分阶层身份的最明显特征。然而，第一次世界大战后所有欧洲国家的人都开始追求时尚。与此同时，在很大程度上由于第一次世界大战期间各国对制服的巨大需求，大批量生产便宜的高品质纺织品和服装的设备已经到位，而且人造丝和醋酸纤维产品等新型纺织纤维已经上市。然而，当时英国还没有为大众提供设计精良、款式新颖、价格低廉的服装的大规模分销体系。
几年时间内，玛莎百货公司就成长为英国领先的服装和纺织品分销商，从此之后始终在该领域牢牢占据一席之地。到1972年，服装类产品的销售额达到3.27亿英镑（约合8亿美元），占该公司总销售额的3/4。
第二次世界大战后，同样的思考被用于另一个新的主要产品类别：食品。第二次世界大战期间，曾经以顽强地抵制任何饮食创新而闻名的英国人学会了接受新食品。在1972年，玛莎百货公司总销售额中其余的1/4即来自食品。
自从20世纪20年代初，玛莎百货公司就始终是一家成功的多元连锁企业。实际上早在30年代初，该公司就已经有意识地转型为一家非常独特的“专业化”营销企业，其规模可能是全世界最大的。
确定业务焦点的决策使玛莎百货公司能够进一步设定具体的营销目标，确定谁是消费者以及谁应该是消费者，需要哪种存货以及储存地点，应遵循哪种定价政策，明确需要瞄准的市场目标是什么。
玛莎百货公司致力的下一个领域是创新目标。当时玛莎百货公司需要的服装和纺织品尚不存在，与其他零售商一样，该公司也一直都在使用质量控制体系，但该公司迅速建立了质量控制实验室，专门负责研究、设计和开发。首先，该公司成功开发了新面料、新染料、新流程、新混纺等技术；其次，成功地进行设计和引领时尚；再次，由于新近崛起的玛莎百货公司试图告诉那些老牌企业如何运营自己的业务，而它们显然都不愿意与傲慢的玛莎百货公司同甘共苦，所以后者不得不主动寻找合适的制造商，并且往往必须帮助它们启动相关业务。并且，第二次世界大战结束后，当玛莎百货公司进军加工食品、烘焙食品和奶制品市场时，将同样的创新方法应用于这些新行业。
玛莎百货公司在营销中设定了创新目标。例如，该公司早在20世纪30年代初就已在消费者研究领域处于领先地位，当时这类工作鲜有企业尝试，玛莎百货公司不得不独自发展所需的技术。
玛莎百货公司为关键资源的供给和开发设定了目标，学习西尔斯公司的招聘、培训、管理者开发项目，并根据自身的情况进行调整；为有系统地开发财务资源和利用这些资源的调控举措设定目标；为实体设施、零售商店的发展设定目标。
该公司设立的生产率目标与上述关键资源领域的目标相辅相成。玛莎百货公司采用的衡量举措与核查机制源自美国，从20世纪20年代到30年代初，该公司开始为持续提高关键资源的生产率设立自己的目标。
结果是玛莎百货公司的资本生产率高得出奇，这也是该公司取得巨大成功的一个关键因素。据我所知，玛莎百货公司的生产率超出了西尔斯公司、凯马特公司[6]等所有其他企业。
直到20年代末，玛莎百货公司一直主要通过开设新店的形式增长。进入30年代后，该公司主要通过提高每家店铺的生产率和单位空间的销售额来实现增长。从门店数量衡量，当时玛莎百货公司只有250家左右，仍是一家小规模连锁企业，而且即使按照英国的标准，这些商店本身的规模也不大，平均每家店的营业面积只有20 000平方英尺[7]，相比之下，大型美国超市的营业面积动辄高达100 000平方英尺。然而，这些小规模连锁店的年销售额达400万美元，是其他企业业绩突出的零售商店销售额的好几倍，唯一的原因就是每家店的商品、陈列以及人均消费都不断升级。销售空间是零售商的一种有限资源，玛莎百货公司成功地从稀缺的销售空间中获得了更多销售额，这是其实现卓越绩效的关键。
玛莎百货公司主要在员工队伍和供应商等能够产生重大影响的领域设定了社会责任目标。例如，公司的零售商店设置了“女性员工经理”岗位，负责照顾员工，解决其私人问题，并确保员工得到理解和同情。人事管理仍旧是零售商店经理的职责，女性员工经理则被公司树立为“人们的良心”。
玛莎百货公司还设立了与供应商关系的目标。双方的合作越成功，供应商对公司的依赖就越强。保护供应商免受公司的剥削是管理层关注的问题，为此玛莎百货公司着手建立能够使供应商更加富裕、更有保障的制度。
利润目标呢？答案是玛莎百货公司从来没有设立利润目标。玛莎百货公司一直在避免设立利润目标。显然，该公司利润丰厚，具有强烈的利润意识，但并不把利润视为一个目标，而只是作为持续经营的必要条件；不是目标，只是一种需要。玛莎百货公司的管理层认为，利润是正确做事带来的结果，不是经营活动的目标。利润首先取决于实现企业目标的必需因素。利润率是衡量企业为市场和消费者服务水平的标准。最重要的是，利润只是一个约束条件，唯有赚取足以承担风险的利润，否则企业将不能实现设立的各种目标。
从一开始玛莎百货公司就把目标转化为具体的工作安排。企业管理层仔细思考了每个目标领域需要的成果和贡献，并把实现成果的责任落实到个人，进而根据目标的实现情况衡量其绩效和贡献。
[1] 滞胀（stagflation），特指经济停滞（stagnation），失业及通货膨胀（inflation）同时持续增长的经济现象，对第二次世界大战后的主流宏观经济理论形成了挑战。——译者注
[2] 西蒙·马克斯（Simon Marks），英国犹太商人，1907年从父亲手中继承了多家“1便士店”，1944年受封爵士，1961年受封男爵。——译者注
[3] 伊斯雷尔·西夫（Israel Sieff），英国犹太商人，与西蒙·马克斯从小相识，互娶对方的姐妹，1964～1967年任玛莎百货公司董事长，1966年受封男爵。——译者注
[4] 哈里·萨克（Harry Sacher），1915年娶西蒙·马克斯的妹妹为妻，1932年任玛莎百货公司董事，后来参与起草《贝尔福宣言》（Balfour Declaration），参与创办希伯来大学。——译者注
[5] 诺曼·拉斯基（Norman Laski），娶西蒙·马克斯的妹妹为妻，1926年成为玛莎百货公司董事，直到20世纪60年代退休。——译者注
[6] 凯马特公司（Kresge's K Marts），美国大型百货连锁企业，1899年由克瑞斯吉（S. S. Kresge）等人创建，2005年收购西尔斯公司，并更名为西尔斯控股公司。——译者注
[7] 1平方英尺≈0.093平方米。